1 绪论
1.1 研究背景及研究问题
1.1.1 现实背景
随着市场环境变化日益加剧，企业为快速适应和回应市场的动态变化，必须时刻对自身管理机制进行完善，以在市场竞争中立于不败之地。但在日渐激烈的市场竞争中，企业越来越感觉到自身“能量”的不足，并迫切需要借助“外脑”服务为自身注入科学的、实用的、操作性更强的和更具竞争力的管理理论和方法，以获得竞争优势（张文松和李曙光，2002）。随着企业对这一服务的需求日益迫切与强烈，管理咨询服务便应运而生。
中国管理咨询行业的发展始于 20 世纪 90 年代；相较于发达国家，我国的管理咨询行业虽起步较晚，且起点较低，但行业发展速度很快。随着国家经济增长放缓以及数字化经济迅速发展，企业内外部环境日益复杂，环境的不确定性和市场竞争的激烈性使得企业对咨询服务的需求越来越大。但与此同时，企业对管理咨询服务效果的满意度却不尽人意。相关调研发现，中国的管理咨询项目成功率仅不到 30%，企业对管理咨询服务效果满意度普遍不高，这反映出我国管理咨询项目效果不尽理想（赵云阳，2014）。在这种形势下，咨询项目效果将成为企业选择管理咨询服务的重要标准。识别咨询项目绩效的影响因素并进而提升咨询项目绩效水平，对管理咨询公司而言显得尤为重要。
随着数字化经济新时代的到来，组织内的合作与协同方式由原来的层级化、部门化逐渐转变为项目化、团队化的新形式，团队在组织内发挥着越来越重要的作用，团队的工作方式也被越来越多的企业采用。在此背景下，团队的内部机制日益受到企业的重视。管理咨询企业作为典型的项目团队制运作的企业，对项目团队内部机制及其对项目绩效的影响尤为关注。
基于以上背景，本文从团队协调机制角度出发，探索咨询项目绩效的影响因素，以期帮助管理咨询企业提高咨询项目绩效水平，为客户提供更高质量的咨询服务。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
一方面，目前管理咨询行业相关的研究甚多，但这些研究多从产业角度出发，对管理咨询项目绩效的影响机制研究却相对较少。同时，学者们多探讨知识共享、知识管理、项目特征和项目经理领导力等与咨询绩效之间的关系（Lai，2014；胡伟琴，2014；宋俊焘和丁曦宇，2015），咨询顾问团队成员层面的其他因素对咨询绩效的影响机制尚未清晰。本文构建了一个项目团队协调对咨询项目绩效作用机制的理论模型，并通过实证进行探索检验；同时以项目经理领导力为调节变量，试图从一个新视角探究咨询项目绩效的影响机制，以期能够丰富团队协调的相关理论及管理咨询领域的研究内容。
另一方面，作为团队协调机制之一，咨询项目团队内隐协调在管理咨询项目中具有重要意义。现有团队协调的理论大多把“计划”和“沟通”视为团队协调的基本机制，两者均为团队成员有意识地使用工具对团队成员进行协调管理的过程，即为外显协调；但外显协调仍不能完全解释团队协调在管理咨询项目中所起的作用。内隐协调和外显协调无论在内涵或是外延上，均存在较大区别。首先，外显协调是可见的、外在的协调方式，许多外显协调是在管理制度、规范或管理者介入情况下产生的行为；同时，外显协调是在有协调需要的情况下产生的，是团队成员有目的地进行互动的过程。但内隐协调主要依赖于个体的主观预期和自我调整，是个体基于认知来预测队友的行动和任务的需求，并调整自身行为的过程；这一过程通常是自发的、难以察觉的，团队成员在内隐协调过程中可能并未意识到协调的目的和内容是什么。这是内隐协调之所以成为独立概念的重要基础，内隐协调概念的提出拓展了团队协调的内涵，为研究团队内部的认知互动过程提供了良好的工具。
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2 文献综述
2.1 团队协调
2.1.1 团队协调的类型
随着团队在组织中发挥着越来越重要的作用，团队协调相关问题引起学者们的广泛关注。团队协调是指为了实现团队共同目标而整合团队成员各自知识和行动的过程（Arrow，2000），并分为外显协调和内隐协调两种类型。在过往的实践中，管理者多采用外显协调的方式协调团队成员的行动（Wittenbaum et al.，1996；Rico et al.，2008）；随着认知行为学在不同领域中的发展，研究者发现，即使缺少外显的团队协调方式，团队成员间也能实现有效的分工合作；学者们将这种协调方式定义为内隐协调。
外显协调是指以成员间的直接互动或外在媒介的方式协调团队成员之间的行动，常见的如沟通、计划、标准化的工作流程及行为规范等。Samer 和 Lee（2000）根据行为是否能进行标准化和具体化，将外显协调划分为程序化协调和非程序化协调；其中，程序化协调是通过计划、制度等方式实现的协调，非程序化协调包括现场沟通和控制等。Rico et al.（2008）提出团队外显协调方式的重要特征是可察觉的、外显的，并指出其核心特征为“计划”和“沟通”。
随着对团队外显协调研究的深入，学者们发现，即使团队成员间的沟通与交流频率显著降低，团队成员依然能在高强度的工作情境下保持高绩效水平（Serfaty et al.，1993； Cannon-Bowers & Salas，2001）；在此基础上，内隐协调的概念应运而生。Wittenbaum et al.（1996）通过实验的方法发现，许多团队在缺乏外显的沟通方式下，也能有效地实现分工合作并达成任务目标，是较早期正式提出内隐协调的概念并对其进行验证的研究。同时Wittenbaum et al.（1996）将内隐协调正式定义为：“在缺乏外显的沟通方式下，团队成员通过预判团队其他成员可能采取的行为而调整自己的行动，以使得自己与团队中其他成员的行为保持一致”；并进一步提出，内隐协调的产生基础是对团队任务和其他成员的正确认知。Espinosa et al.（2004）则把内隐协调定义为团队成员通过共享认知，进而预测任务的状态和团队成员的行动、帮助团队管理不同子任务的过程。
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2.2 咨询项目绩效
2.2.1 项目绩效
1. 项目的概念
美国项目管理协会将“项目”定义为：为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力（Guide，2004）。从项目管理的角度，项目一般具有如下几个基本特征（丁士昭，2006；方建，2013；李理，2016）：
（1）目标性和约束性：目标性是指任何项目均有一个明确的项目目标；约束性是指项目的实施过程中存在资源（财力、人力和物力）及其他人为的约束条件，其中在项目管理过程中最普遍的约束条件为质量、进度和成本（费用）目标。
（2）临时性和独特性：临时性是指项目资源占用的临时性、项目时间段的临时性、和项目负责人/项目团队的临时性；独特性是指每个项目都是独特的，不存在两个项目背景、项目内容等方面都完全相同的项目。
（3）不确定性：咨询项目需求和目标识别有时是一个需要随着项目的深入才能逐渐完全明晰的过程；同时，随着项目的开展，项目所处的情境可能会发生各种各样的变化，具有很大的不确定性。
2. 绩效的概念
方振邦（2003）提出，绩效的定义为：“从管理学的角度来看，绩效是组织所期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。”关于绩效的定义，学术界普遍有两种不同的观点，即绩效是行为或绩效是结果（仲理峰和时勘，2002）。持结果绩效观的学者认为，绩效是指工作的产出或结果（Long，1986；Kane，1986）。尽管长期以来，结果绩效观是绩效理论的主流，但随着企业的现代化发展，学术界和实践界对员工绩效的关注点逐渐从工作产出延伸至员工的行为。持行为绩效观的学者认为，应从与组织目标相关的行为的角度来定义绩效的概念（Hgen & Schneider，1991）。此外，部分学者综合以上两类观点，提出绩效的概念不仅需要重视工作的产出或结果，同时也需重视与组织目标实现相关的行为与过程（Brumbrach，1988）。
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3 理论框架与研究内容 ................... 20
3.1 理论框架 ........................... 20
3.2 研究内容与假设 ........................ 20
4 研究方法 ..................... 25
4.1 研究变量的测量 ................. 25
4.2 研究对象与数据收集 ........................ 27
5 数据分析与假设检验 .................. 31
5.1 描述性统计分析 ........................ 31
5.2 量表信度和效度检验 ........................33
5 数据分析与假设检验
5.1 描述性统计分析
本次调查问卷共回收 224 份有效样本。本文对样本的人口统计特征进行统计分析，结果如表 5-1 所示，包括被调查者性别、年龄、学历、在咨询行业的工作年限、职位等的分布状况。
如上表所示，在性别比例上，男性占比 53.1%，女性占比 46.9%，样本中无明显的性别倾向。在年龄结构组成上，被调研者主要集中在 18-35 岁之间。在学历方面，73.7%的被调研者为硕士学历，这也与咨询行业的学历高门槛特点相符合。在咨询行业内工作年限方面，大部分被调研者的咨询工作年限为 5 年以下，这也与该行业的工作高强度、人员高流动性的特点有关。最后，在工作职位方面，64.4%的被调研者为助理咨询顾问、咨询顾问或高级顾问，项目经理、项目总监的占比分别为 26.3%和 5.4%。
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6 研究结论与展望
6.1 研究结论
本文采用实证的研究方法，分析在管理咨询项目中，项目团队的团队协调与咨询项目绩效之间的关系，以及项目经理领导力对两者关系的调节作用。通过理论分析和实证检验，本文的主要结论如下：
（1）在管理咨询项目中，项目团队的外显协调和内隐协调对咨询项目绩效及其维度（包括项目任务绩效和顾问发展绩效）具有显著正向影响；即团队外显协调或内隐协调的程度越高，咨询项目绩效越好。
（2）项目经理情绪能力对团队协调和咨询项目绩效之间的关系具有正向调节作用；即项目经理情绪能力越高，团队协调与咨询项目绩效之间的关系越强。
（3）项目经理管理能力对团队协调和咨询项目绩效之间的关系具有正向调节作用；即项目经理管理能力越高，团队协调与咨询项目绩效之间的关系越强。
同时本文发现，项目经理智力能力对团队协调和咨询项目绩效之间的关系不具有调节作用。咨询行业是智力密集型行业，顾问的智力能力对于咨询项目质量的高低具有重要影响。咨询项目一般以团队方式开展，依靠团队整体智慧发挥作用；尽管项目经理的智力能力水平非常重要，但与此同时，团队其他成员的智力能力也同等重要。即使项目经理智力能力较高，但其他团队成员的能力较低时，咨询项目也不一定能达到较优的绩效产出。因此，项目经理一人的智力能力对于咨询项目绩效的提高而言，并不是最重要的影响因素。
参考文献（略）