第 1 章 绪论
1.1 研究背景与问题提出
在全球信息化的时代大潮中，数字工厂、移动互联、智能制造这些曾经我们认为是遥远未来的科技名词，不再只停留在想象中，而是成为影响新经济发展的重要力量。信息技术爆炸性的发展使得消费者对于各类产品的感知、接受、反馈和变化速度空前的提高，如此瞬息万变的市场对企业的管理水平提出了更为严苛的要求。为了能在快速变化的市场环境中实现更为敏捷高效的反应很多企业选择了 ERP（Enterprise resource planning）作为提升企业竞争能力和生存能力的解决方案。
知名 ERP 公司 SAP 的总经理 Markus Schwarz 博士曾在上海的 SAP 论坛表示企业上升到数字化阶段，自然不能缺少信息技术。而企业信息化系统大多从 ERP 起步。”越来越多的国内外企业也意识到了这一点。数据表明，2011年全球的 ERP 市场销售额达到了 477 亿美元的高峰值[1]，无论是大型、中型还是小型企业，对于 ERP 的投入意识都越来越强。
ERP 即企业资源计划管理，它的前身是 MRPII（企业制造资源计划），其核心思想是通过对企业内部供应链的管理来改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。ERP 涵盖了企业运营的各个方面并且还在随着管理科学的发展不断地扩大其领域范围，它包括生产资源计划、制造、财务、销售、采购、质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统等各个业务模块。
图 1-1 是近年来各类型企业 ERP 投资意愿的趋势图，我们可以观察到自2009 年起所有类型企业对 ERP 的投入意愿都在持续的增强[3]。因此，可以说ERP 是推动企业我国信息化建设发展，推动企业管理变革和提升的重要手段。
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1.2 研究目的和意义
鉴于如上所述的大环境趋势，为了适应信息变革的时代和全球经济一体化的要求，选择通过实施 ERP 来提升管理水平和竞争能力的企业数量在不断增长。由于顾问能力的强弱关系到企业的项目能否成功实施，因此实施顾问的能力也越来越受到企业的重视。对于接受 ERP 实施的企业来说，优秀的实施顾问能提供完善的实施方案并妥善解决遇到的问题，促使其成功地应用现代信息化手段提升企业能力并节省成本；对于提供 ERP 实施服务的企业来说，拥有一支战斗力强大的实施团队能够提高其自身的实施服务能力，是促进企业蓬勃发展的有力保证。
L 公司作为国内几大 ERP 品牌之一的地区分公司，其项目实施团队面临的问题在行业内具有普遍性。本文将前人的研究成果、行业的先进经验与自身的工作实践相结合，提出了一个 ERP 项目团队绩效的系统化改善方案，它能够帮助实施单位完善实施项目管理，为提升实施团队绩效管理提供方法指导，具有很强的实际操作性。
该方案具有以下方面的实际意义：
（1）可以帮助企业完善项目管理思路和具体实施办法；
（2）系统地建立起对于项目团队的人力资源管理体系；
（3）可以加速实施顾问的培养，有利于解决项目实施人员的稀缺性问题；
（4）可以提高 ERP 项目的成功率，节省双方企业的成本；
（5）促进 ERP 行业的发展，提高 ERP 企业的生存能力。
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第 2 章 L 公司实施团队绩效问题分析
2.1 L 公司背景介绍
2.1.1 公司简介
L 公司成立于一九九九年，是山东浪潮集团在黑龙江地区的 ERP 软件服务商，主要从事 ERP 企业管理软件的销售、开发和维护。自成立以来，依托山东浪潮集团在大型集团企业管理信息化（ERP）建设中的优势，获得了良好的发展。目前在形成了以哈尔滨为中心、遍布全省、辐射吉林和内蒙古的营销服务网络。
公司一直坚持面向优势行业、面向大中型企业的产品定位。所代理的浪潮 ERP 管理软件产品充分吸收现代企业管理精华，全面体现“协同集中，随需应变”的管理思想，包含 GS、PS、Express 三大产品体系，支持集团企业集中管理、支持行业特色应用、支持柔性组织变革、支持协同电子商务，全面涵盖了大、中、小企业的信息化要求，并依据企业管理的重点不同从不同的角度帮助集团、企业全面提升管理和运营水平，为集团、企业打造最佳信息管理平台。多年来公司凭借自身的产品实力及优质周到的服务赢得了客户的好评，凭借其在黑龙江省企业信息化建设中的突出表现和贡献，多次获得黑龙江省经贸委、省信息产业厅等嘉奖，是黑龙江省信息产业厅重点扶持的软件企业。
2.1.2 组织架构
目前公司员工共计 60 余人，组织架构比较扁平化，共有实施服务部，软件开发部，售前支持部、销售部，综合部和财务部六个部门。其中实施服务部是公司的核心业务部门，包含了 ERP 软件实施和后期服务两大职能，员工数量为 28 人，占总员工数的 45%，是公司最重要的效益产出部门，也是管理的重点。软件开发部主要是针对客户的个性化需求在现有 ERP 产品的基础上进行二次开发或整体定制开发，是仅次于实施服务部的业务生产部门，共有 12 人。由于 ERP 产品的复杂性，公司还设置了售前支持部门，负责为销售环节提供技术支持，包括陪同销售人员去客户现场产品讲解、对客户企业进行初步调研、设计产品销售方案等等。综合部则主要负责公司行政管理和人力资源管理两项职能。
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2.2 ERP 实施团队现存绩效问题
在 L 公司发展的前期，企业的规模较小，并发项目的数量和规模也不大，因此在管理上并没遇到什么太大的问题。但是随着近些年企业规模的逐步扩大和项目复杂度的提升，实施部门在项目管理和团队管理上出现了很多问题，导致团队整体的绩效下滑的同时公司利润也随之下降，成为企业发展的瓶颈，必须尽快加以解决。
2.2.1 项目计划经常超期
在进行 ERP 产品实施之前需要对整个实施进程进行规划，明确每个环节的任务内容、文档产出、人员分工以及单人工时，这就是项目实施的主计划。L 公司的项目报价是建立在对项目工期的粗略估计上的，在进入到实际实施之前还需要通过调研确定精确的主计划，这个工作由实施项目经理完成。根据历史统计的数据，L 公司有 80%的项目都存在或多或少的超期现象，也就是实际施工天数超过了主计划的约定天数。这一方面影响了公司的口碑，一方面也大大增加了公司的成本，压缩了项目的利润，因为实施顾问的实施奖金是按照人天发放的，在合同金额固定的情况下工期越长项目的成本也就越高。
在 ERP 行业中，超期的确是个普遍存在的现象，有其必然性。因为实施工作和客户环境的复杂度，在实际开展工作之前的确很难把主计划定的 100%准确。但 L 公司的超期率已经远高于行业平均水平，并且单个项目的工期偏差比较严重。虽然部门经理在项目主计划制定时需要对其进行审核，但由于还负有部门管理的职责无法跟随项目经理进入客户现场长时间参与调研工作，只能粗略判断计划的合理性和可行性，项目主计划的制定主要是依靠项目经理自己，这就对其能力水平提出了考验。在实施进行的过程中，项目经理一旦发现主计划无法按时完成就会申请追加工期，由于远程管理的限制变更内容及必要性也主要依据项目经理的判断，他们绝大多数都会将其归因为客户原因导致的偏差，而到了这个节点公司除了同意也没有其他的选择，因为客户的项目既不能停滞也不能终止。于是在一些项目中，项目主计划一变再变，工期一再追加，对于项目经理来说没有什么损失，反正多干一天就多赚一天的奖金，但对于公司来说损失就很大。
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第 3 章 L 公司实施团队绩效改善方案..................31
3.1 绩效改善方案整体框架构建......................31
3.1.1 L 公司战略目标......................31
3.1.2整体绩效改善方案设计.................33
第 4 章 绩效改善方案实施保障措施.................. 61
4.1 做好实施前置准备工作.................... 62
4.2 塑造适宜变革的企业文化.................63
第 4 章 绩效改善方案实施保障措施
4.1 做好实施前置准备工作
（1）营造舆论氛围做铺垫 首先，在方案实施前可以面向员工对公司的现状进行民意调查，调查的内容包括两个部分：企业存在问题和可行的解决方案。如果企业的文化环境比较开放活跃，甚至可以举办以此为主题的管理创新比赛。这样一方面能够让员工有机会去思考企业面临的环境和内部的不利因素，对企业的状态有一个正确的认识，意识到管理变革是势在必行的选择，另一方面能够让员工的意见和情绪得以充分表达抒发，甚至对问题的解决方案进行深入的思考和探索，通过这种方式使员工觉得变革是由自己所参与和推动的，从而更容易以开放的心态接受企业的变化。
（2）制定长期的实施规划 对于一家相对保守的企业来说，如果迅速把所有的变革都推行下去，势必会对员工的工作生活造成很大的冲击，要么让员工由此产生心理抵抗反对变革，要么面对这么多变化无所适从。所以在方案实施前，管理层要做好长期推动的心理准备，对于整个方案的落地要做好合理的规划，一步步有条不紊的以员工能够接受的节奏去实施，循序渐进地给员工以适应和消化的时间，这样对于方案的平稳落地和细节调试也是很有帮助的，避免由于急功近利带来的副作用。
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结论
L 公司在 ERP 企业中比较典型，它的实施服务团队所存在的问题在很多软件企业中都很常见。本文通过对 L 公司项目实施团队问题的深入研究，主要结论如下：
（1）从企业战略出发的系统化的企业管理问题解决思路
本文第二章其实已经分析了实施团队存在问题的成因，但在推演解决方案的时候并没有直接一对一的着手解决，而是先将其用于战略的分析和制定，然后使用战略地图、任务分工矩阵等工具从上向下逐步分解归类，最终得出系统化的绩效改善方案。前文对于团队问题的分析始终作为对于现状的认识基础贯穿于整个方案之中，之所以没有拿来直接使用是因为如果只针对单一问题逐个解决就难免陷入头疼医头、脚疼医脚的局面，对于公司的整体战略和方案各步骤之间的协同性缺乏全面的统筹和思考。因此，本文采用了这种从局部到整体再回到局部的思路，虽然最后的方案仍是要落在局部的具体实现上，但经过这种分析过程，对行动的原因和作用可以获得更深层次的认识，也能够让整个方案的各个部分之间可以更加协调和联动。这种思考方式在解决企业管理问题时是值得借鉴和参考的。
（2）可扩展应用于软件企业的具有很强实用性的团队绩效改善方案
问问战略和现有问题入手，本文推演出一个对于 ERP 实施团队绩效改善的方案原型，它对员工的绩效从三个角度去协同作用达到改善的目的：制度约束、内部驱动和外部驱动。制度约束包括部门管理制度流程、项目管理制度流程和项目监理制度，以强制性为主。内部驱动包括能力成长和职业发展，以引导性为主。外部驱动包括绩效考核和薪酬激励，强制性与引导性并重。当然如果仅采用其中一种并且使用得当肯定也能起到一定的改善作用，但是最终获得的效果必然没有全盘统筹规划、协同作用所获得的效果明显。本文方案所体现的最大不同之处是在于将这些手段系统的组织起来，并最终指向企业战略，以整体思考化解局部问题。
参考文献（略）