1 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 理论背景
随着战略人力资源管理的兴起，人力资源实践的研究受到学者们的重视。已有大量研究表明，人力资源实践与提升组织绩效水平和改善组织有效性密切相关(Batt,2002; Datta, Guthrie, & Wright, 2005;Sun, Aryee, & Law, 2007; Wright, Gardner, Moynihan, & Allen, 2005)。人力资源实践会通过影响员工的知识、能力、技能、态度、动机和行为来影响组织的绩效（Combs 2006）。然而，去十几年来，力资源实践的理论研究却很少关注到一线管理者在人力资源管理中的重要作用。
以往人力资源与组织绩效之间的关系研究中，几乎所有的实证研究都着眼于使用人力资源政策的制定层面的数据（Boselie,2005），这种证方法的假设前提是组织内政策的制定与执行完全统一，视了人力资源实践的执行过程带来的差异 。Wright 和 Boswell(2002) 由此引申出人力资源管理新的研究领域，指出人力资源实践有三个层次的理解：第一层次指的是人力资源职能部门制定的人力资源政策，二层次指的是人力资源政策的实际表现，一线管理者对人力资源政策的执行，三层次则是员工实际感受到的人力资源实践。Boselie (2005)指出，过去十几年人力资源实践的相关研究很少关注到人力资源实践从制定、执行到影响组织绩效的因果链。Purcell和 Hutchinson(2007) 强调了人力资源绩效因果链，从预期的人力资源实践(Intended HRP)，到实的人力资源实践(Actual HBP)，再到工感知到的人力资源实践(Perception of HRP)。在人力资源绩效因果关系链中，预期的人力资源实践与实际的人力资源实践之间的差距仍然是一个关注点，这种差距正是由一线管理者导致的(Nishii & Wright, 2008; Purcell & Kinnie, 2007) 。
一线管理者通过分配时间、金钱和精力力求达到组织人力，财力和物力资源之间的协同效应，确保其下属实现对组织的承诺、绩效等人力资源管理目标。一线管理者将人力资源政策和实践执行表现出来，并且执行组织层面的政策、实践活动及战略。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
本文将延伸探讨人力资源实践因果链的前端，关注一线管理者在人力资源管理的重要作用，组织支持理论和社会交换理论的视角入手，构建了一线管理者人力资源实践对员工工作绩效表现的影响作用机制。本文的研究步骤有以下几步：首先，定一线管理者人力资源实践、主管支持感、工作绩效的维度结构和本文的理论基础；其次探讨一线管理者人力资源实践对员工工作绩效表现的影响。最后，引入主管支持感为中介变量，揭示一线管理者人力资源实践通过主管支持感的中介效应对员工工作绩效的作用机制。
因此本文拟以一线管理者人力资源实践为研究对象，探讨一线管理者在人力资源管理工作中的重要作用，研究人力资源实践是如何通过一线管理者影响员工的态度和工作绩效表现，最终为人力资源实践的理论研究打开了新的视角，丰富一线管理者人力资源实践的理论研究。
1.2.2 实践意义
本文的研究问题为是一线管理者作为人力资源政策的执行者，是否给员工的绩效表现带来影响？以及一线管理者是如何影响员工表现？
（1）本文以一线管理者人力资源实践为研究对象，探讨一线管理者在人力资源管理工作中的重要作用，唤起企业实践者对一线管理者的重视。
（2）本文选取主管支持感为中介变量，探讨一线管理者人力资源实践如何影响作用于员工表现，为企业提升员工表现提供了有效的指导。
本研究通过研究一线管理者人力资源实践对员工工作绩效表现的影响作用机制，
强调了一线管理者对企业人力资源政策理解和认同的重要作用，提升企业人力资源管理的有效性带来了新的视角。同时，企业在人力资源政策制定，人力资源实践实施过程提供实践指导，进而促进员工工作绩效表现的提升，帮助改善企业人力资源管理的有效性，为企业获得竞争优势。
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2 文献综述
2.1 一线管理者人力资源实践综述
2.1.1 一线管理者的概念
有的学者按照被管理人员的层级，将管理者划分三个不同的层次，分别为高层管理者、中层管理者和一线管理者(Stachle& Schirmer,1992;Sims ,2001) ：（1）高层管理者主要负责管理整个组织，过制定总体的组织目标，定相关政策来帮助实现组织目标。（2）中层管理者的定位低于高层管理者，要负责监督其他管理人员。中层管理者一般负责建立并实现其所在部门的目标。中层管理人员的职称一般为部门经理、区域经理等。（3）一线管理者是企业组织管理中最低的层级，责监管和督促其下属员工的工作。Hales(2005) 定义一线管理者负责管理那些不具备管理职能的，没有下属的员工。孙琳（2010）基于一线管理者中心论，认为一线管理者是企业直接对产品和服务负责的管理人员。李卫东（2010）对一线管理者的定义如下：处于普通员工与中高层管理者之间，接领导、指挥与控制普通一线员工工作的基层管理人员。
有的学者强调一线管理者的管理职能和管理水平，Legge(1995) 将一线管理者定义为：组织中进行综合管理，具备初级或中级水平的管理人员。Currie 和 Procter(2001)将一线管理者定义为调解、协商和解释组织的战略和运营层面链接的管理者。
有的学者强调一线管理者和人力资源管理者的角色划分，将其定义为非人力资源管理的管理者。Mc Govem(1997) 定义一线管理者为：除了人力资源经理外，无论层级的高低，所有有责任管理员工的人，都应该被称为一线管理者。江文（2013）更多的将一线管理者的概念和人力资源管理者区分开来，采用的是非人力资源管理者的管理者。
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2.2 主管支持感综述
2.2.1 主管支持感的概念
员工认为组织重视自己的贡献和关心他们的福祉的程度被称为组织支持感。组织支持理论认为，织通过给员工提供经济回报，足员工的社会情感需求，员工提供支持，当员工感受组织愿意对他们的努力进行经济回报，员工就会付出更多努力，助达成组织利益目标。另一方面，织为员工的工作努力表示出关心、尊重并认可，员工的社会情感需求带来满足，工将更倾向认同自己作为组织成员中的一员。组织支持感将会持续巩固员工对组织的信念认识，坚信组织会认可尊重并奖励其工作努力。这个过程是双赢的过程，组织和员工都会产生积极的回报和影响，对员工而言，获取了组织的经济回报和社会情感需求，对组织而言，带来了良好的组织承诺和绩效表现。
社会交换理论认为，雇佣关系就是组织通过社会经济回报换取员工努力工作和对组织保持高度忠诚。社会交换理论认为当组织是自愿给予员工回报时，员工的回报的积极性会更高。组织提供自愿回报的方式有如薪酬、晋升、工作丰富化等，不是基于外部环境强制提供的回报。以往研究表明，织支持对员工组织承诺、工作满意度、工作绩效等产生积极的影响，对员工的缺勤和离职意愿产生负向影响。
在企业实践中，组织的政策传达和实施都是通过员工的主管执行出来的，员工对组织的感受很大程度上也是来源于主管。对员工而言，主管被视为组织的关键的代理人，组织授权给主管让他们提供各种形式的支持，包括指导和发展机遇，管拥有指导和评价下属绩效的责任，员工会将主管对自己有利和不利的行为视为组织对他们的表现和态度。正如同员工形成对组织的评价的过程，员工对主管重视其贡献并关心其福祉的程度则称为主管支持感。
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3 研究设计 .................. 17
3.1 研究假设 ................. 17
3.2 模型构建 ..................... 19
4 问卷统计与初步分析 ................... 29
4.1 问卷的发放 ....................... 29
4.2 基本情况描述性统计分析 .......... 29
5 假设检验与模型验证 .................. 40
5.1 相关分析 ................ 40
5.2 单因素方差分析 ...................... 41
5 假设检验与模型验证
5.1 相关分析
相关分析法主要是测量两个研究变量之间相关关系的统计方法。本文通过 SPSS统计软件，采用 Pearson 相关分析法对 11 个潜在变量进行简单的相关分析，其中一线管理者人力资源实践为自变量，主管支持感为中介变量，工作绩效为因变量，作绩效包含三个维度：任务绩效、人际促进、工作奉献。控制变量有：企业规模、企业性质、性别、年龄、学历、工作年限等 6 项控制变量。各研究变量两两之间的相关关系如表 5-1 所示。
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6 结论与讨论
本文验证了人力资源绩效管理因果链的更前端，研究一线管理者在人力资源管理中的关键作用，探讨了一线管理者是如何影响员工表现这一命题。通过实证检验得出了一线管理者人力资源实践与员工表现的作用机制，员工主管支持感在一线管理者人力资源实践与员工工作绩效之间起部分中介作用。这一结论丰富了人力资源实践的理论研究，呼吁企业管理者重视一线管理者的人力资源实践角色和领导行为，从而为提升员工绩效提供理论依据和实践指导。
本文在文献综述及理论基础上，构建了自变量一线管理者人力资源实践、中介变量主管支持感与因变量工作绩效理论模型。以主管支持感为中介变量，探讨一线管理者人力资源实践对工作绩效的影响途径。通过问卷调查方法，用配对数据，变量一线管理者人力资源实践数据来源于一线管理者，介变量和因变量来源于与一线管理者配对的下属，着采用 SPSS19.0 进行了信效度分析、相关分析、多元回归分析，最终得以验证假设理论模型。即一线管理者人力资源实践能正向影响员工工作绩效，这一作用通过员工主管支持感的部分中介作用来实现，企业管理者在关注一线管理者对人力资源实践的感知同时，也要提升主管支持感，进而提升员工的工作绩效。
参考文献（略）