1 绪论
1.1 选题背景、目的与意义
近几年来，由于面临复杂的内外部形势和压力，A 公司在人力资源管理上遇到一些问题。例如出现了员工的工作积极性不高、对现行绩效评价体系与方法不满意、对绩效评价结果不能接受和认同、技术业务和管理能力较强的优秀人才与核心员工的离职比例增多等等诸多情形。尽管上述情况的出现是公司与个人多方面因素综合作用的结果，但不可否认的是，A 公司的人力资源管理工作，特别是其中的员工绩效评价工作不力是造成这一情形的重要原因之一。
以本文拟研究的 A 公司综合调研人员为例，他们是 A 公司典型的知识工作者，是 A 公司人才体系中的核心关键岗位员工，肩负着公司战略定位研究与分析、公司运营管理信息分析、公司重大决策部署的督办管理等重要工作职能，是管理层的“高参”和“助手”，岗位具有较强的不可替代性。工作职责要求他们必须具备较高的综合素质和广博的知识水平，既要深刻领会公司的发展战略，又能洞察公司各项重点业务的发展趋势，能够切实履行为管理层提供真实、准确、到位的决策参谋职责。一套好的绩效评价体系能够促进综合调研人员的职业成长与个人发展，实现对综合调研人员的正向激励。但目前 A 公司针对综合调研人员的绩效评价体系不够科学，评价指标、评价主体、评价权重等方面均存在着不合理的现象。因此，针对综合调研人员这一类企业核心高素质人才开展绩效评价，能够合理确定考评指标、考评主体和评价权重等内容，建立一套相对科学、易于操作的考评体系，就显得极为重要。
基于此，本文拟以 A 公司综合调研人员为研究对象，依据胜任素质与绩效评价理论成果，综合运用调查研究、统计分析等研究方法，结合对 A 公司综合调研人员现行绩效评价体系的诊断分析，总结提炼出综合调研岗位胜任素质模型，并以此为基础构建一套相对科学的、符合 A 公司综合调研人员岗位特征的绩效评价体系。
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1.2 论文研究思路与结构
本文在对相关理论进行探究的基础上，通过文献阅读，学习前人研究成果，分析其不足，提出要研究的内容和研究思路；通过实证研究法进行访谈及问卷调查，主要围绕综合调研工作职责和岗位特点、A 公司现行绩效体系优劣性分析、综合调研人员核心胜任素质分析、绩效评价指标选取和权重分配、绩效评价主体范围及权重等方面进行（具体内容见所附访谈提纲）。文章结构如图 1-1：
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2 A 通信集团公司综合调研人员绩效评价现状及问题分析
2.1 公司基本情况介绍
A 通信集团公司是一家在全国各省（自治区、直辖市）和国（境）外多个地区设有分支机构的特大型国有电信运营企业。历经国家 1999 年、2002 年、2008 年三次电信体制改革与融合重组，现已发展成为主要经营动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务的运营公司等。近年来，A 公司作为特大型中央企业，其资产、人员、用户和收入规模不断扩大。现总部设有综合部、企业发展部部、人力资源部、市场营销部、信息化部、网络建设部等将近30个业务部门与职能管理部门；在全国范围下设31个省级分公司、370 余个地（市）级分公司；成立了信息系统集成、宽带业务、云数据等 10 余家全资子公司；并在日本、美国、欧洲等多地设有分支机构。公司综合实力不断提升，连续多年入选“世界 500 强企业”。
根据公司机构设置方案和对相关调研人员的访谈结果，笔者将 A 公司综合调研人员工作职能归纳为公司战略定位研究、公司运营管理分析、公司重大决策部署事项督办三项。这三项核心工作职能决定了综合调研工作的四个显著特性：
⑴ 战略性。综合调研工作承担的首要职责即为管理层制定公司中长期战略目标以及年度发展目标、重大运营决策、安排部署公司各专业领域重要问题等涉及公司发展全局的事项提供决策参考和支撑。这就要求综合调研机构必须站在宏观的高度，战略的高度，从管理层的角度去想大事、抓要事，通过调查研究，了解各方面情况，从公司发展的全局方面客观地去观察和研究问题，综合分析各方面因素，统筹考虑各种利弊，协调照顾各职能部门和各层级企业关系，提出有情况、有分析、有见解、有份量的意见。决策建言应符合公司运营管理的客观发展规律，立足公司发展现实，具有前瞻性及科学性，能够帮助管理层在错综复杂的企业内外部环境中作出准确无误的预测和判断，并提出独到的见解和切实可行的方案，为决策拓开思路，提供依据。
⑵ 复杂性。综合调研工作的复杂性集中体现在两个方面。一是工作内容的复杂性。综合调研工作内容涵盖了为公司发展提供决策参考支撑、汇总与分析公司运营管理信息、督办重要事项等多项重要职能，而其中每项工作职能在履行过程中都涉及面广，综合性强，其中一些工作如专项问题调研、专项工作督办往往背后利益关系复杂、矛盾重重、内外部压力较大，从不同方面体现了这一岗位工作的复杂性。二是工作对象的复杂性。以 A 公司为例，综合调研人员在开展工作中直接对口的单位众多，对外包括上级国家监管机关（如国资委、工信部、发改委等），国内外通信运营企业、企业协会等；对内直接服务于公司管理层和各专门委员会，同时直接协调总部 30 余个专业部门、所属近 50 家分、子公司以及国（境）外分支机构，工作关系和环节均比较复杂。
⑶ 专业性。综合调研工作要对整个集团公司内外、上下发展运营管理提供决策参考、信息分析报送、公司战略目标任务分解落实，故该岗位对从业人员的知识性、能力性要求也较高，需要相关人员具备一定的专业素质。从知识性要求看，从业人员必须具备企业运营管理、通信专业技术、财务管理、市场营销、客户服务、国际合作等领域知识，还要熟悉国家宏观经济政策、通信行业政策、法律法规等相关知识。从能力要求看，综合调研人员要具备战略性思维能力、较强的文字表达能力与调查研究能力、较好的沟通协调等等多方面综合能力。此外，战略调研与信息分析、督查督办工作本身又有着其专业特点和工作方法，综合调研人员不仅要对相关工作的基础理论有全面认识，还要能够按照理论要求，准确把握工作的对象和范围，熟练运用调研、信息、督办工作技能，为管理层宏观管理和科学决策提供有价值的、高质量的服务。
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2.2公司综合调研人员绩效评价现状及问题分析
A 公司员工绩效评价政策与体系建立由公司人力资源部门统一管理。绩效评价指标由人力资源部统一设置，考评关系与权重的设置则由人力资源部门提供参考模版，各业务部门可进行适当的调整。A 公司综合调研人员绩效评价体系具体内容如下：
2.2.1 考评原则及考评周期
考评原则：
⑴ 在 KPI 考核基础上进行全面、综合性考评。
⑵ 部门组织考评，发挥员工主管对绩效管理的作用。
⑶ 公开公平公正的民主考评，体现考评结果的客观相对性。
⑷ 强化考评结果的应用。考评周期：综合调研人员按年度进行考核。
2.2.2综合调研人员绩效评价指标及问题分析
A 公司主要通过 KPI 考核、胜任度、职业道德三个维度，由部门全体人员担任评价人，对综合调研人员的绩效进行全面评价。在三个维度评价指标中，公司更侧重于KPI 的考核，重点关注员工所完成的工作情况，但是与工作业绩相比，相对忽视了对综合调研人员的胜任素质与素质提升问题的关注。几年来，在绩效评价体系运用过程中，也出现了一些问题。笔者对综合调研相关工作人员进行了访谈，大家对绩效评价体系的认同度不高，认为年度考核是在走过场，评价人员大多也是凭印象、凭感觉打分评价，具有一定盲目性。部分受访人员指出，评价指标设置过于宽泛、岗位针对性不高，无法真正体现每一位员工的优、劣。
下面，结合笔者访谈及日常工作交流中获得的一手资料，具体分析综合调研人员绩效评价现状及问题。
2.2.2.1 KPI 考核现状及问题
⑴ KPI 考核现状
这是衡量员工在本岗位工作的业绩结果的最重要的考核项目。综合调研人员在年度考核时须填写 KPI 考核评价表，简明描述本人在一个考核年度内承担了哪些重点工作任务、这些任务的完成情况（见表 2-1）。此表是由公司人力资源部门 HR 考评系统统一实施。年度绩效考评时，由综合调研员工本人登录系统填报后提交直接上级经理-综合调研处室经理，上级经理审核、确认后，每位员工的 KPI 考核评价表将自动纳入考评管理系统中。在绩效评价打分时，评价人可以查看到某位员工年度工作完成情况。所完成工作情况的描述（如下表）这一指标，也是综合调研员工最重要评价指标，评价人重点据此对其进行绩效评价。如表 2-1：
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3 A 通信集团公司综合调研人员绩效评价方案设计 ……………………………16
3.1 综合调研人员绩效评价方案设计思路 ………… 16
3.1.1 方案设计目的 ………………16
3.1.2 方案设计指导思想 ……………………16
4 A 通信集团公司综合调研人员绩效评价方案的实施………33
4.1 综合调研人员绩效评价工作沟通…………33
5 结 论 …………… 38
4 A 通信集团公司综合调研人员绩效评价方案的应用与实施
4.1 A 通信集团公司综合调研人员绩效评价工作沟通
4.1.1 沟通目的
对于管理者而言，加强与综合调研人员的绩效沟通，有利于协助员工全面理解工作目标和正确认识自己的表现，从而更加顺利地落实和推进工作的开展，助力公司发展。对于综合调研人员来说，充分的绩效沟通有助于确保个人工作目标与组织目标的一致性，增进对工作中重要、疑难问题的理解，及时调整个人的工作内容与工作状态。
4.1.2 沟通内容绩效沟通主要包括以下内容：
一是沟通绩效计划。这也是首要的沟通问题。为实现公司经营和管理任务目标，管理者要与综合调研人员充分沟通，明确其个人在考核期内应完成的工作任务及绩效标准，即制定员工绩效计划。绩效计划的沟通应当是双向的，管理者既要向综合调研人员说明公司的总体目标、部门目标及管理者标准、个人承担的任务目标，也要让员工充分认同自己的工作目标，愿意承担任务并付出努力。
二是沟通工作进展情况。综合调研人员在考核期间的工作过程中，管理者应与其就工作任务完成情况及时沟通，争取及早发现员工工作中存在的困难与问题。同时，综合调研人员本人也应就工作中的困难与问题主动向管理者汇报以取得进一步支持，更好地促进绩效计划的顺利完成。
三是沟通绩效评价方案。管理者应向综合调研人员传达绩效评价方案内容，让员工知晓绩效评价项目指标、评价权重、评价关系，目的在于让员工关注评价指标，有针对性的提升自身能力与素质，不断提高绩效。
四是沟通绩效评价结果。绩效评价工作结束后，公司要将绩效评价结果通知员工个人，让其知晓本人考核期内表现情况与评价结果，有助于其下一阶段更好地开展工作。在沟通时，不应仅局限于简单地通知结果，而应当对工作中的一些突出问题与员工深入交换看法，争取形成共识。
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5 结论
本论文以 A 公司为例，通过采用理论与实际相结合的方法，在了解了绩效评价、胜任素质相关理论知识的基础上，从综合调研人员的工作特征出发，系统分析了 A公司综合调研人员原有绩效评价体系存在的问题。
（1）本文主要结论
本文认为原有绩效评价方案不能够科学、合理的反映综合调研人员的绩效行为与结果，需要重新构建体系。在学习和分析国内外有关学者的相关研究成果的基础上，本文认为，应建立基于综合调研岗位胜任素质的绩效评价体系：首先建立综合调研岗位胜任素质模型并依据该模型明确绩效行为标准；之后通过访谈研究等方法设计绩效评价指标及权重、评价主体及权重等要素。最后形成综合调研人员的工作业绩、工作能力、工作态度三个维度的绩效评价体系。
（2） 本论文创新点
围绕综合调研人员，根据综合调研工作职责、综合调研岗位胜任素质特征，通过访谈研究，提出综合调研人员的绩效评价方案，针对性和实践性强，也进一步丰富和推进了相关研究的深入开展。新绩效方案的主要特点如下：
第一、提出了基于胜任素质的综合调研人员特征的绩效评价导向思路，即在注重绩效结果的同时，又关注绩效行为本身。
第二、提出了更符合综合调研人员岗位要求和工作特征的绩效评价指标体系，指标及权重设置更加明确、更具有针对性、实操性和科学性。
第三、优化了综合调研人员绩效评价主体的范围及权重设置，充分考虑相关性原则，力求为综合调研人员构建更为公平合理的评价体系。
第四、进一步丰富了绩效结果的应用领域。通过扩宽绩效结果运用的范围，使绩效评价工作在优化综合调研人员职业生涯发展路径的同时，更好地服务于公司整体发展目标，充分发挥提升公司人力资源效能的作用。
（3）进一步研究与展望
关于综合调研人员的胜任素质分析与绩效评价的研究，还有很多需要挖掘、研究与探讨的问题，由于受时间、专业理论水平、工作条件等原因所限，本论文的研究还不够深入，还需要在今后的实际工作中多加学习。绩效评价，对于员工来说是很敏感的问题，大家高度关注，因此对于绩效评价的实践工作则更需要以严谨态度进行科学、深入、全面的研究。
参考文献（略）