1 绪论
1.1 研究背景及意义
改革开放的三十多年中，中国的证券市场，经历了从无到有，从小到大的发展过程，获得了长足的发展。伴随着中国经济的高速增长，证券行业无论从资产规模、利润收入还是从业人员数量都保持着快速增长的趋势。同时，证券市场也进入了由依靠传统通道业务向创新业务转型阶段，互联网金融方兴未艾，行业竞争格局调整进入新时代。企业的发展，最终是人的发展。现代管理理念，将人的作用正式作为一种企业资源，通过招聘，培训等一系列手段，获得独一无二的竞争力。证券行业的发展，尤其是在以创新业务和互联网金融为主题的时代，人力资源能力的提高，是企业提高核心竞争力的关键。
企业要想在经济全球化的浪潮中立于不败之地，在经济波动中屹立不倒，不仅需要拥有一大批具备卓越知识和技能并能够与时俱进的员工，而且要充分发挥潜藏在员工里的能量，激励就变得尤为重要。激励对于企业的绩效、生存与发展都有着至关重要的作用，被视为 21 世纪企业提高核心竞争力的主要手段之一。证券公司作为知识密集型企业，人才是知识的载体，也是企业发展的关键。随着证券行业盈利模式的转变，精通创新业务，拥有更高资质和能力的人才，无疑是企业赢得竞争的重要力量。企业一方面应该不断获取新鲜血液，另一方面则能更好利用起现有的人力资本，将其潜在的能力加以发掘，形成本公司独特的人才资源。
证券行业竞争相对充分，处于市场经济的前沿，与其他行业相比，拥有更先进的管理理念和管理方式，大多数公司都有相对完整的人力资源模块和人力资源职能，并能够在日常的人力资源管理中对员工进行部分激励。但企业先行的大多数激励都是从传统的激励演变而来，形成了一种习惯性的激励，多为临时的，无计划的，使得激励不成体系，不够系统，缺少科学性和计划性，更加不能适应新的行业发展趋势。因此，建立科学有效的激励体系并了解如何激励员工，是必要而迫切的。
系统化和制度化的激励使得员工能够长久的保持在一个积极的工作状态上，而不是传统的短暂性的志趣提升，这对公司最大化发挥人力资源创造价值是有着重大意义的。本文将基于券商创新业务的阐述和要求，对创新业务的从业人员加以归类并进行需求分析，从而建立针对此类人员的科学的系统的激励体系，用以对创新业务的支持和保证。
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1.2论文研究方法与创新点
（一）研究方法
1.文献研究。为了有理有据的完成论文，首先对研究的方向和问题进行文献搜索，阅读和整理。掌握激励理论的理论背景，为方案设计打下坚实的基础。对于创新业务人员的文献尚且不足，所涉较少。
2．访谈法。为获得创新业务岗人员的真实胜任力水平，文章采用访谈法，对员工及其客户、领导和同事进行访谈，对其进行真实客观的评价，找出员工所在意的事实，寻求其内部外部的隐含需求，发现能够长期激励的因素。
3.问卷调查法。通过问卷发放与回收,收集创新业务岗人员的心理特质和内在诉求,发现当前行业内关于创新业务人员激励的问题，以此进行归纳和总结，以便提出管理建议。
(二)创新点
对于券商的创新业务的研究，目前才刚刚开始，对于其从业人员的研究更是寥寥无几。本位从人力资源的角度，思考其激励问题，一方面是弥补该方面的缺口，一方面也迎合了此时行业内的迫切需求。
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2 创新业务人员激励现状及问题分析
2.1 券商创新业务人员界定
2.1.1 券商创新业务人员界定
根据自身资质的差异，券商可以从事：（一）证券经纪，（二）证券投资咨询与证券交易，（三）证券投资活动有关的财务顾问，（四）证券承销与保荐，（五）证券自营，（六）证券资产管理，（七）其他证券业务。根据《证券法》规定经营第 (一) 项至第(三)项业务的证券公司，注册资本最低限额为人民币五千万元; 经营第 (四) 项至第(七)项业务之一的，注册资本不低于人民币一亿元;经营第 (四) 项至第(七)项业务中两项以上业务的，注册资本需高于为人民币五亿元。
中国证券市场在经历了由萌芽到发展，目前，证券公司的盈利中心仍是传统经济业务，佣金，占利润比重最大，新兴业务风头正盛但还不是主要盈利点。但是传统业务未摆脱同质化竞争和“佣金价格战”恶性竞争，券商业务收入结构不合理，业务创新能力差，国内券商角色错位：卖方业务缺失，现有密集式的客户经理营销模式面临诸多挑战，上述问题的存在，使得各券商寻求新的发展动力。
各券商不断拓展收入渠道，各证券公司都在探索新的盈利空间和渠道，在这个过程中，他们提出“创新业务”。所谓“创新业务”，就是将金融界各种业务与资产管理业务相结合，是券商业务的扩大化，开发出的各种形式的“创新业务”。简单说，及时资产证券化各种产品。券商自身是可以募集到大额资金的，受托能够集合资产管理计划。即使相关条件不成熟，那么仍然可以做中间介绍方，来帮助投资方实现其最终投资。因此产生很多新的岗位“投资顾问”、“财务顾问”等，通过排这类人实现投、融资方项目对接的过程，就是证券公司称之为创新的“创新业务”。
券商创新业务，大概包括：、由于各证券公司资质不同，所能开展的创新业务各不相同。相较于传统经纪业务的盈利模式，创新业务有自身特点，他每一单客户的资金都较小，方式以证券交易为主，限制低而且资源更丰富，目标群体更广泛，就创新业务整体而言，他们具有周期长，收入高的优势。
郑苍林将知识型员工定义为，能有效利用现代科技提高工作效率,同时具备强大的知识学习和创新能力的员工。知识型员工的工作可以看做一种思维性活动，员工通过创意、分析、判断和设计为组织创造价值，做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力。根据上述学者的定义，毫无疑问，我们可以确定，券商的创新业务人员是属于知识型员工的，因此必也具备知识型员工的特点。
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2.2 创新业务人员激励现状
激励，是人力资源的重要职能。其对于企业与员工都具有非常重要的意义，但是，狭隘的激励观念下，激励意味着更高的人力成本，其效果往往不是短期内可见，所以大多数企业的人力资源管理中，并没有把激励作为单独的工作模块。激励效果又无法清晰衡量，因此，也并没有引起管理层战略的全局的重视。
2.2.1 激励现状的调研设计
为了能够真实的掌握证券公司创新业务人员的激励现状，我们采取了调研的方式。调研分为两部分，第一部分是访谈为主的预调研。第二部分是以问卷调查为主的正式调研。
预调研中，我们采访了长春市的几家证券公司的人力资源主管，对各公司员工激励的思路做了基础全面的了解。具体问题如下：
通过对上述问题的提问以及追问，我们大概了解了目前证券公司的激励措施以及激励现状，据此我们制作了证券公司创新业务人员的激励现状调查问卷初稿。在之后的研究中，通过对创新业务的从业人员进行实地的交流，共同探讨了在员工心目中达到激励作用管理要素，并对问卷进行了修改。
问卷（见附录）分为两大部分。第一部分是对答题者基本信息的获取以及对不符合要求的问卷的筛选。除了要获得从业人员的年龄与学历水平，我们特地设计了筛选信息，比如第一个问题为是否在证券公司工作，第五个问题是否从事创新业务和第六个问题是否从事基层岗位，确保调研的有效性。第二部分是问卷的主题部分，根据访谈到的信息，对从事创新业务的基层员工的激励基本可以分为五部分，分别为薪酬、绩效、晋升、工作设计以及培训。我们针对这五个方面进行了问题的简单设计，从员工角度获得券商创新业务人员的激励现状。
正式调研。我们通过网站、邮件、微信等方式发放，通过问卷题项设计以及后期数据处理筛选出符合要求的问卷 400 份。考虑到券商营业部遍布各个区域，我们又通过微信寻找节点和滚雪球的方式发放，因此数据来源于全国各个城市和地区，因此数据是具有代表性并能说明问题的。
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3 创新业务人员激励体系设计 ....................... 15
3.1 创新业务人员激励需求研究 ................... 15
3.2 创新业务人员激励体系设计 ............... 15
3.2.1 人力资本开发的投资激励子体系 ............... 15
4 应用案例 ........................ 20
4.1 D 公司创新业务人员激励现状 ................... 20
4.1.1 D 公司简介 ........................... 20
4.1.2 D 公司创新业务人员激励现状及问题分析 ............. 20
5 评价与结论 ................. 23
4 应用案例
接下来的内容中，本文将上述研究思想应用于 D 证券公司中，首先，对 D 证券公司的状况及北京进行回顾，对其激励现状中的问题进行分析；其次，在公司战略条件及组织特点的基础上，设计了具有针对性的激励体系，并对具体的激励措施进行了修改；最后，对创新业务人员激励机制的实施效果进行评价。
4.1 D 公司创新业务人员激励现
4.1.1 D 公司简介
D 公司，公司成立于 1988 年，2000 年经合并重组，更为现名，注册资本金及规模大幅提升，2003 年，第一次实现全国性布局，2007 年，继续吸收合并，借壳上市，在当年实现了发展的最好水平，但由于没有后续融资，净资本偏少，成为了制约企业发展的关键因素。2012 年，公司非公开融资 40 多亿元，为扩大业务规模，实施经营战略奠定了坚实基础。新时期，企业确立了转型发展战略：成为向客户提供综合金融服务的财富管理机构。业务定位上，强调“能我所能，强我所强，舍我所舍”，立志走一条专业化，智慧型的发展道路。
综合行业发展现状及企业自身资源，公司制定了成为向客户提供综合金融服务的财富管理机构的战略目标。为实现公司的战略调整，在业务层面，营业部向财富管理机构转型，证券资产管理业务向信托转型，承销与保荐业务向全面金融服务转型，兼顾通道类业务的同时大力发展投资类业务，整合中介业务客户及项目资源，以资产管理业务为核心，推出各种创新业务和创新产品，为公司打造综合金融服务提供商创造条件。人力资源管理也立足公司战略，为实现战略目标做好调整与变革工作。因此，人力资源战略为：为实现公司战略，优化管理和完善人力资源制度及各职能体系。
通过对人力资源部门以及创新业务人员的访谈，发现员工对现存的激励制度存在很大不满。首先，一方面，公司正以前所未有的力度进行创新业务培训，培训的广度以及纵深方向都有很好的覆盖，一方面，是员工对频繁培训且培训内容与实际应用关联性小的不满。本是投资浩大的培训，却没有起到应有的能力提升和激励效果，其背后反映出来的是，培训安排脱离组织战略和公司实际情况，以及培训不够细分。
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5 评价与结论
在我们将理论应用到实践之后，对原访谈对象进行了二次访问，发现券商创新业务人员的激励体系在 D 企业中的应用取得了很好的效果，具体表现在：创新业务觉得在试验期间，培训符合了员工内心的诉求和实际应用的需要，参与培训的积极性提高了，能将所学应用到实践，工作热情提高了；清晰稳定的职业路径，让大家看到了个人在公司未来的发展，创新业务人员的流失率下降；新的绩效考核方案和薪酬结构的调整得到了员工的认可，创新业务人员的工作积极性得到提高，人员对激励的满意度上升，公司的管理效率得到了提升。
在此篇文章中，我们立足激励理论，以创新业务及其从业人员的特点为基础，通过调查研究发现了券商行业在创新业务人员激励中，暴露出了激励意识欠缺，激励理念相对落后、激励体系不够完善和激励措施不够健全等问题。通过调查我们也发现了创新业务人员对于激励的需求，在此基础上，结合前人研究的理论结构与基础，进行了上述基于人力资本投资、职业生涯、绩效、薪酬以及积分制的激励体系设计。为了证明体系的可行性，我们将管理思想应用到 D 证券公司中，在明确公司战略与人力资源战略之后，我们以此为试点进行了试应用。再具体操作中，我们具体问题具体分析，构建了以人才盘点为基础的激励体系设计，除建立培训发展体系，培训细分；职业生涯三向发展道路；完善绩效指标等外，我们用积分制实现管理要球，收效很好。证明了研究体系的科学性和可行性
参考文献（略）