第一章绪论
第一节选题背景、目的和意义
一、选题背景
泰和教育集团（以下简称“泰和集团”）于1996年在美国创立，1998年起回到中国进行发展。泰和教育集团在国内最早倡导"构建中国自己的开放式网络教育平台”并第一个研发出教育部鉴定并与国际标准符合网络教育的平台，发展成为全国信息技术标准化委员会教育技术委员会的核心创建成员，是国际化软件工程高级人才培训体系、园区型实训基地以及实训体系的典范。
泰和集团服务业务的主要目标是强调解决升学以及就业两大关键环节，努力为高效的个性化学习服务提供给不同时期的学习者。当前，泰和集团的主要业务包括职业教育服务、基础教育服务以及企业培训等方面，其设立的学校与机构已遍布于全国30多个重点城市，形成了以实训基地与区域教育服务中心为依托，以课程、师资、IT支持、服务流程以及网络学习服务的标准化为重要载体的服务体系。
为使企业迅速得到扩张和发展，泰和集团采用资本并购的模式，共计收购了25家培训教育公司，迅速将泰和集团推向了国际化市场，成功在境外上市。但是，资本并非只会带来“正面能量”，“身体” 一旦不能消化大规模并购所带来的“急速膨胀”，同样会出现可怕的“消化不良”。因此，泰和集团在并购后企业之间的文化整合方面存在一系列难以适应其发展战略的现实问题，无法形成可持续性的发展。本文将从企业文化整合的角度帮助泰和教育解决上述问题。
二、选题目的和意义
本文以分析泰和集团内外发展战略为基础，从企业文化整合的基本点出发，针对并购后一系列问题的系统分析以及研究，并对国内外当前研究成果进行借鉴的基础上，主要目的是为并购企业顺利完成文化整合的方法进行探索，为企业并购提供一份非常完整的关于企业文化整合的操作模式以及管理体系，并进一步为今后开展并购的公司或者正在开展并购的公司提供一定的理论借鉴，同时还为己完成并购的公司的健康持续发展提供借鉴，同时还为并购企业经营管理者的正确决策提供丰常的理论依据。...............
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第二章并购企业文化整合的分析
第一节企业并购存在的主要风险
德鲁克曾经说过，公司收购行为成功与否，取决于业务上的整合发展，并不是简单的财务捆绑就行得通的。在西方股票市场上，若上市公司披露即将发生并购，其股价必定会下跌，因为市场上的投资者需要卖出股票，规避收购事件的各种不可预测的风险，来保持自己财产的安全。企业并购是一项充斥着各种风险的活动，这些风险不仅受外在条件的影响，还受公司内在因素的影响。风险贯穿企业并购的整个过程中，包括：并购前的评估调查，并购中的运营决策，并购后的整合管理。任何一个阶段出现问题，都会影响整个并购的效果，并购的风险不仅数量多，而且不确定性强，所以企业并购应该谨慎行之。
一、企业并购风险的概述
1、战略风险
分析过去的并购案例，发现他们并没有明确的并购战略，要么为了改变上市公司业绩，要么为了从二级市场圈钱，还有的仅仅是为了提高公司的知名度。这些并购偏离了并购的本质，没有充分考虑两企业间的优势是否互补，业务是否匹配，只追求财务报表的合并而并购。
并购的真正目的是：增强、完善企业核心竞争能力。企业首先应分析自身的市场地位、企业规模、财务状况，然后在市场上寻找适合自己发展战略的并购目标及机会，并购目标企业所拥有的优势与独特之处必须能够增强自己的核心竞争力。如果企业实行的并购计划并不符合上下游行业战略并购的需要，虽然会在财务上、股权上、组织架构上实现企业合并，但是两个企业之间并购，如果没有1 + 1>2的效果，则并购是徒劳的，这就是并购的风险。明确的并购战略，需要正确评价对方的价值，寻求与自身的战略发展规划和经营理念吻合的目标公司，这样能规避并购的战略风险。
2、信息风险
并购各方只有充分地进行相互调查，获得对方完整的真实信息后，才能确定对方是否符合自身的战略需求，并购各方才能选择合适自身的目标企业。因为就是双方所了解的信息不完全?致，造成在谈判时地位悬殊。................
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第二章并购企业文化整合的分析......................5
第一节企业并购存在的主要风险.....................5
一、企业并购风险的概述................................5
二、企业并购风险的形成因素分析........................7
第二节并购企业文化整合的重要意义和必要性.........9
一、企业文化整合的意义....................................9
二、企业文化整合的必要性...............................10
第三节并购企业文化差异的内容.........................11
一、宏观环境——地区间的文化差异...................11
二、微观环境——企业自身的文化差异................11
第四节并购企业文化整合的过程.........................12
一、探索期.............................................................12
二、碰撞期..............................................................12
三、磨合期..............................................................12
四、创新期...............................................................12
第五节并购企业文化整合的一般模式.........................13
一、注入式............................................................13
二、适应式.............................................................13
二、渗透式..........................................................13
四、分隔式..........................................................14
第三章泰和教育企业文化整合旳现状.......................15
第一节并购背景...................................................15
一、并购方泰和集团背景.......................................15
二、被并购方立鹏信息技术职业培训机构介绍.................16
三、并购方式与目的......................................................17
四、泰和集团与立鹏公司间的文化差异............................17
第二节泰和教育企业文化整合的主要内容.........................19
一、企业精神文化整合...................................................19
二、企业制度文化整合...................................................19
三、企业行为文化整合.....................................................19
四、企业物质文化整合..................................................19
第三节泰和教育企业文化整合模式分析........................20
第四节泰和教育企业文化整合的流程分析.....................20
一、启动会议...........................................................22
二、问卷调查...........................................................22
第四章泰和教育企业文化整合存在的问题......................24
第一节泰和企业文化整合过程存在的主要问题................24
第二节企业文化整合存在问题的原因..............................27
一、不同企业个性特点引起的差异...............................27
二、不同经营状况造成的差异....................................28
三、不同企业家个性不同造成的差异...........................29
四、专业的整合人员不足...........................................29
五、沟通交流不足....................................................30
第五章泰和教育企业文化整合的改进...........................31
第一节泰和教育企业文化整合的近期措施分析...............31
一、企业文化匹配度评估...............................................31
二、合理、周密的整合计划的制定..................................31
三、强化沟通的整合方式................................................32
第二节泰和教育企业文化整合的远期逑议........................33
一、提升企业管理者素质...............................................33
二、改进企业绩效管理体系...........................................33
第六章结论..................................................................36
参考文献.....................................................................37
结论；
近十几年来，很多企业采取全球范围内的并购，来扩大企业规模、增强自己的实力。然而，大部分企业未能如愿以偿，企业从多次失败的实践中概括出企业并购成功的关键之处就是企业文化的整合。
本课题就是在这样的大背景下，与己有的研究成果进行结合，另一方面，笔者参与了泰和集团收购与整合立鹏公司的整个过程，这一个企业文化整合的实例阐明了自己提出方法的有效性与观点的准确性，尤其重要的是，对并购过程中企业文化整合的成功经验进行总结，为本企业与其它企业的兼并后文化整合实践提供借鉴：
一、有关企业并购完成值后文化整合的大致方向与基本模式，并购企业双方需要预先进行约定。
二、应对文化整合的重要意义有充分的认识。文化整合就是一次头脑风暴，应该尽快有选择地将收购企业的文化向被收购企业移植，或把这两个公司的文化差异与全新文化通过通俗易懂的方式灌输给被收购企业的员工。
三、对兼并完成以后公司整合的过程以及结果起到重大影响的是被兼并公司的管理者，因此，必须努力使管理者的素质得到提升。
总之，基于兼并收购的企业文化整合研究属于一项复杂的系统工程，本研究仅仅为冰山一角，一些地方还需要进行深入的研究。此外，笔者只是在文化整合的视角下对企业并购进行研究，从品牌，人力资本等其他资产整合的视角下对企业兼并收购进行研究也是一个十分重要的方向，这些问题有待于将来作深入的研究。
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