本文是一篇人力资源管理论文，笔者通过调研分析找出S教育集团在绩效管理过程中面临的个性问题。根据S教育集团具体情况，依照学校教育教学战略目标，对该校绩效管理进行了优化改进。积极启用教育教学管理软件及工作平台管理软件，结合目标与关键成果法（OKR），利用小组试点实验和PDCA循环，力争找到高效、实用、适用的绩效管理方法。
第一章 绪论
1.1 研究背景
教育通常是指教师依照行业规范并根据现有的教学硬件及软件，按照被教育者的心智发展规律有目的有计划的对其展开教学及培育。这是一种帮助被教育者提高整体身心素质及辩证思维能力的具体活动。中共中央、国务院颁布《关于加快发展第三产业的决定》在九十年代初就指出教育是可以被认定为是具有服务价值的第三产业。集团之概念虽以盈利为主，但小学、中学等义务教育阶段的教育集团不能以完全盈利为主，教育集团更应肩负其重要的社会责任和教育义务。社会对高水平教育的期待与教育资源不均衡，尤其是公立教育资源的不足，严重影响了教育公平。教育集团的出现也缓解了私立教育与公办教育争夺生源的社会矛盾。在我国，教育集团这一概念的起源在二十世纪九十年代后期，最初出现于我国江浙一带较发达的地区，直至二十一世纪才得以快速发展。而我国的教育集团发展态势基本呈现出南方早于北方，东部多于西部的特点。近年来，我国先后出现了深圳实验教育集团、七宝中学教育集团、杭二教育集团、成都七中教育集团、吴江教育集团、上海交大教育集团等。我国教育集团发展模式可分为：积累拓展型模式、连锁投资型模式、名牌复制型模式[1]。随着教育集团模式的成熟与发展，诸多公办学校也逐步探索总结出适合自己的教育集团模式，利用名校带动弱校，利用老校带动新校发展。那么如何通过提高绩效管理效率达到利用有限的社会资源和稳定但微弱的薪金优势来达成绩效，这就亟待有一套完整而优质的可以适应教育集团这一集体的绩效管理来指导其发展了。我国为早日实现教育均衡化发展，逐步缩减私立学校数量或非公立转公立进程的发展。目前S教育集团正处于公办加民办公助向公办学校转型过渡期和管理瓶颈期。2020-2022年新冠疫情爆发后，教学与管理形式发生改变，此时正是S教育集团的关键转型时期，如何通过科学的绩效管理帮助其完成转型期过渡是本文将深入研究并探讨的问题。
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1.2 研究目的、内容与意义
1.2.1 研究目的
G市现有教育集团由YS教育集团、JS中教育集团、QW教育集团、NLM教育集团、UEL教育集团、EHT教育集团等。这些教育集团均采用“名校+”模式发展集团化办学，这也最大限度推动了集团校及联盟校之间的均衡发展。S教育集团是旗县区教育局首批带动试行的教育集团校，承载着带动该区教育质量稳步提升的重要任务。在集团改制过程中，绩效管理的效率是集团校发展的基本保障。对于如何找出一套适合教育集团科学且高效的绩效管理方法，目前并没有成熟经验可供借鉴。
在中国知网（CNKI）数据库中，我们以“教育集团”“绩效管理”为篇名进行精确检索后，相关文章仅4篇，且均为2019年前硕士学位论文。我们以“教育集团”“绩效管理体系”为篇名进行精确检索后，相关文章为0篇，我们扩大检索范围，对“教育集团”“绩效管理”为主题综合检索后，结果为44篇， 其中40篇为硕士论文，4篇为期刊或辑刊论文。但是与“教育集团”“绩效管理”“人力资源”为主题进行精确检索，结果仅为13篇。而“教育集团”“绩效管理”“OKR”为主题进行精确检索，结果仅为5篇。
本文针对S教育集团改制及高中部搬迁后遇到的一系列绩效管理瓶颈与困难，进行调查研究和分析。并以绩效管理过程中的戴明环PDCA循环（Plan-Do-Check-Action）为切入点，分析解决这一问题，并对S教育集团绩效管理进行优化。
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第二章 相关概念及理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 S教育集团
教育集团主要指以培养人为目的而组织起来共同行动和工作的团体。教育集团在某种意义上也是发展共同体，通过联盟可以更好的利用紧密型治理模式来克服联盟校自身单体发展的缺陷与不足[30]。2017年《关于深化教育体制机制改革的意见》指出要完善义务教育均衡优质发展的体制机制，试行学区化管理，探索教育集团化办学，采取强校带弱校、学校联盟等灵活多样的办学形式[31]。S教育集团是S中学利用名校带新校模式与其他社会组织合作办学的完全中学。
2.1.2 绩效管理
2.1.2.1 绩效管理
绩效管理（performance management）是指不断衡量、识别以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持高度一致的一个持续性过程。周志忍教授认为广义的绩效管理一般是指企业中围绕绩效展开的一切管理活动，狭义的绩效管理是指对劳动中的工作过程、结果及效果的管理。绩效管理也可被认为是员工和管理者制定目标、达成目标形成共识的过程，在这一过程中既可以帮助员工取得优异成绩，又可以提高目标成功率。
绩效管理作为一种系统的方法，与业绩衡量形成鲜明的对比。绩效管理通常被定义为识别、测量和发展绩效的持续过程，过程中由组织将员工绩效与组织的总体任务和目标联系起来。而绩效评估只是一个识别员工在某一时间段内表现优劣的一个环节[32]。
绩效管理可分为员工绩效管理、团队绩效管理和组织绩效管理三个层次。组织的辉煌是建立在团队成就和员工成功的根基之上的。绩效管理应以人为本，在完成组织目标的基础之上，也对员工进行职业生涯规划，实现组织绩效的达成与员工个人价值提升的双赢[33]。
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2.2 理论基础
2.2.1 目标管理理论
目标管理理论（Management by Objects Theory）的产生最早可追溯至1954年美国管理学大师彼得.德鲁克的《管理实践》。一个高效且健康的集团，通常都是拥有明确的企业目标来引导员工进行自主管理的。其核心要素在于：总目标的完成离不开所有员工的付出与贡献。书中依照目标设置、过程管理、结果形成和反馈的流程对目标管理理论进行了系统性论述。因此目标的根本作用不是控制，而是激励[37]。
2.2.2 期望理论
1964年，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出期望理论（Expectancy theory），是管理心理学与行为科学的一种理论。又被称为“效价-手段-期望理论”，其公式为：激励力=期望值×效价。他认为员工行为的驱动力取决于他对行为结果的价值评价和预期达成结果可能性的估计。用公式表示为：M=∑V×E。其中M（motivation）为激励，V（valence）为效价，E（expectancy）为期望值[38]。
2.2.3 目标设置理论
1967年美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（Edwin A.Locke）在目标管理理论的基础上提出了目标设置理论（Goal Setting Theory）。他指出人们会依照目标的难易程度来调整自己努力的程度，因此目标本身就是一种激励。这就是需要变为动机，动机引导行动，行动达到目标的过程。
洛克与莱瑟姆设计的目标设置模型显示：人们如果认为自己的能力还达不到目标的要求，就不会感到满足，只有他们相信通过努力可以达到目标，那么就会通过努力而高效的工作来实现目标[39]。
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第三章 S教育集团绩效管理现状 ............................... 14
3.1 S教育集团概况 ................................ 14
3.1.1 S教育集团简介 ...................................... 14
3.1.2 S教育集团办学背景 ......................... 14
第四章 S教育集团绩效管理存在的问题及原因分析 .............................. 21
4.1 问题调查与原因分析 ................................. 21
4.1.1 访谈分析 ................................... 21
4.1.2 调查问卷的设计 ................................. 24
第五章 S教育集团绩效管理优化设计 ......................................... 37
5.1 S教育集团绩效管理的优化设计原则与思路 ................................. 37
5.1.1 优化设计原则 ............................... 37
5.1.2 优化设计思路 ............................. 38
第五章 S教育集团绩效管理优化设计
5.1 S教育集团绩效管理的优化设计原则与思路
5.1.1 优化设计原则
对现行绩效管理体系进行重新设计的目标是对原体系进行优化和提升，在设计过程中就需要必须科学的规律并使用合理的方法，除需遵循SMART原则外，也需遵循如下几条原则：
（1）组织战略目标为导向的原则：组织战略目标是指南针，无论是战略目标分解到部门，还是员工目标上升到组织，只要符合这一原则，就可以引导教育集团向组织战略目标的方向全力前进。
（2）全体教职员工参与设计的原则：教育集团进行绩效管理的主体是教职员工，从绩效计划的制定到绩效反馈及提高，应该是计划从员工中来，服务到学生中去。对于千禧一代中的新入职教员，为帮助其熟悉和适应组织规章制度采取刚性管理办法。对于Z世代员工，刚柔并济的管理办法可以使其充分发挥自己的主观能动性及自身优势，为成为学习型组织做好铺垫。而对于婴儿潮一代教职员工，更适宜使用柔性管理，这是潜移默化的将组织目标内化为自主行动的过程。刚性管理与柔性管理的有机结合可以充分发挥员工的弹韧性[4]。
（3）所有部门充分沟通的原则：教育集团的服务对象是学生以及学生所在的每个家庭，班主任教师是主要纽带。专任教师教育教学过程的顺利进行需要教务处、德育处、办公室、总务处等所有部门和班主任的沟通协调和统筹安排才得以实现。绩效管理的提升更是需要这些部门间的沟通来优化方案。
（4）公平与可接受原则：结果公平、程序公平、交往公平是教师感受组织绩效公平的基本保证。这也会相应提升绩效系统使用者的心理接受度。
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第六章 研究结论及展望
6.1 研究结论
笔者通过调研分析找出S教育集团在绩效管理过程中面临的个性问题。根据S教育集团具体情况，依照学校教育教学战略目标，对该校绩效管理进行了优化改进。积极启用教育教学管理软件及工作平台管理软件，结合目标与关键成果法（OKR），利用小组试点实验和PDCA循环，力争找到高效、实用、适用的绩效管理方法。目前是S教育集团改制的关键阶段，S教育集团不断探寻高效的管理方法，以期通过学校管理水平的提升，带动教师教学水平和学生学习水平的共同提升。
通过研究，我们得出如下结论：
一是集团需要营造绩效管理的文化氛围，真正让员工参与到集团目标与愿景的实现过程中，变被动接受指令为主动要求进步。学校需充分将目标设置理论运用于绩效管理之中，而教师也可以对学生进行基于目标设置理论的管理。这对形成一个全员绩效的文化氛围，促进组织绩效达成具有重要意义。
二是注重绩效沟通在绩效管理中的作用，绩效沟通贯穿于绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈等过程之中。任何一个环节的沟通不畅都会阻碍绩效的提升[54]。沟通是绩效的核心与灵魂，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终。绩效沟通方向分为自上向下、平行和自下向上，沟通类型可以为写作、会议、面谈、谈判、演讲、倾听等。通过OKR的引入，可以补充S教育集团自下向上、自上向下的沟通渠道，改变仅仅会议沟通这样单一且单向的沟通模式。通过OKR O的制定及KR的认领，教师们可以更高效完成既定目标，为团队目标及组织目标的实现打下坚实基础。预料之外的是，一部分教师通过绩效辅导对OKR有了一定了解后，将这一方法运用到班级管理内，学生分组制定小组O、个人KRs，结合番茄时钟的使用，班级管理变得更加高效有序。
参考文献（略）