第 1 章 绪论
1.1 研究背景
在一个日益充满竞争活力的中小企业里，企业管理者在进行短期或长期的战略决策过程中需要可靠的管理方法来进行引导，这一方面可以改善中小企业财务绩效，另一方面中小企业的竞争优势也能被得到提高。目前，中小企业在社会经济发展中，特别是在增加就业率等方面，发挥出的重要作用得到了全社会越来越多的关注，成为了经济增长的主要驱动力。因此，中小企业可被视为是整个社会经济的重要资产。近年来，在世界上大多数国家中对中小企业的经济依赖程度有所提高。特别是中小型企业通过对战略管理的实践，来提高自身绩效水平的需求日益显著，因为大多数决策者认为这些对改善中小企业的部门和整体效益至关重要。
在绩效评价方式中，平衡计分卡的提出，为中小企业提供了一个框架，用以确定并衡量其战略目标。通过使用平衡计分卡，管理者试图建立财务和非财务指标，同时将业务活动与企业愿景和战略相结合，从而达到改善组织内部与外部的沟通，并监督组织对战略目标的实现。此外，衡量一个企业未来发展前景的最好和最可靠的标准是战略成果，它表明一个企业的竞争力的强弱和市场地位的高低。平衡计分卡在关注组织的战略目标同时，除了相关财务措施外，还通过相关业务措施对客户满意度、内部业务流程以及学习和成长方面来作为未来绩效的驱动因素进行补充。企业管理层通过平衡计分卡可以识别出关键绩效指标之间的因果关系，Kaplan 和 Norton（2004）[1]认为，每个维度的关键绩效指标都应该源自组织的战略，并且理论上应该以因果关系的方式相互关联，形成在各维度上的积极表现，最终导致财务结果的改善。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本文考虑了 A 公司通过平衡计分卡在解决管理层面临的问题中所起的作用，并在 A 公司面临解决其绩效评价问题时需要采用的平衡计分卡概念。由于平衡计分卡侧重于在组织中实施战略，一方面大多数管理者不会否认实施的重要性，另一方面他们又同时在努力实施，主要是因为人们很难将普通任务与战略联系起来。然而平衡计分卡能使人们在战略和实施之间架起一座桥梁。 平衡计分卡的核心理念：“让战略及其进展可见”。它不但可以在实施过程中，而且还可以在制定战略的过程中为人们提供有意义的建议。平衡计分卡是一种有用的绩效衡量方法，其目的是要向管理层简要介绍一项业务的关键成功因素，从而使业务运作与总体战略保持一致。
通过使用平衡计分卡，企业管理人员可以衡量业务单元如何为企业当前和未来创造价值。此外，平衡计分卡还有助于将中小企业战略转变为一套清晰的行动和目标，并进一步转化为绩效评价体系，使中小企业凭借平衡计分卡方法来获得组织的竞争优势和高绩效。
很多中小企业一直以来将平衡计分卡作为一种绩效评价工具，但发现随着社会的不断发展，该模型并不能很好地发挥作用，故本文试图优化并重新建立一种更适合当下 A 公司改进平衡计分卡的绩效评价体系，并详细探讨了如何具体应用，对能否帮助管理者实现企业社会责任的有效性，解决 A 企业存在的实际问题和绩效分析提供更多的理论指导。
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第 2 章 文献综述及理论基础
2.1 相关概念的界定
2.1.1 组织绩效
组织绩效的概念是基于这样一个思想，即组织是生产性资产（包括人力，物力和资本资源）的预期关系，旨在实现共同的目的。那些使用资产的人只会将其提交给组织，前提是他们对资产的回用（相对于资产的替代用途）感到满意。绩效的目的是创造价值，只要通过使用所提供的资产创造出的价值大于或等于所期望的价值，该资产将继续可供组织使用，并且该组织将继续存在。因此，价值创造对于任何组织的整体绩效都是重要的。绩效不但可以用非财务来衡量，而且也可以用传统财务来衡量。财务绩效是对组织财务状况或财务结果变化的度量，这些变化是由于管理决策以及组织成员执行决策而产生的。绩效作为一个概念涉及对组织行为效果的衡量。一些财务绩效指标例如：销售，收入，股息，债券和信用等级，现金流量和股价。组织的绩效也可能是非财务的。非财务绩效指标例如：品牌认可度、市场地位、产品质量、创新水平，产量和资源节约等等。组织绩效也可以是根据市场份额的增长，员工人数的增长等来表示的。员工人数的增长是衡量中小企业成功与否的最常见衡量标准。但是，在没有财务数据的情况下，员工人数的增长往往被用作中小企业绩效的衡量标准。
2.1.2 战略管理
战略管理指的是管理层如何对业务单元进行持续评价。战略被视为一种行动图，它阐明了组织将如何实现其长期目标。战略管理具有长期导向性，并着眼于未来的发展潜力，具有实质性，整体性，而且与最高层次管理水平相关。在组织中，最高层次管理水平决定了组织的愿景，使命和文化。此外，战略管理还包含四个独特的基础：环境分析，战略制定，战略实施和战略评估。实施战略管理需要根据组织的优势和劣势，以及对组织的内部和外部环境进行分析，并制定相关战略。组织在战略管理过程会有三个不同的阶段，首先从制定开始，即管理层制定一项业务任务，分析组织内外部的详细情况并制定出长期目标和选择战略。第二个阶段是实施，战略从最高管理层级联到业务部门的直线经理，资源分配用于执行选定的战略。
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2.2 国内外文献综述
2.2.1 国外文献综述
（1）传统平衡计分卡的理论研究
平衡计分卡是一个在商业和工业、政府和非营利组织中广泛使用的战略性系统，以使业务活动与组织的愿景和战略保持一致，从而改善企业与外界沟通，并根据战略目标监控组织的绩效。1992 年，Kaplan 和 Norton 在进行了一项研究后开发了这一工具，该研究的重点是关于财务措施未能充分衡量组织绩效的问题。当时使用的主要绩效衡量指标是落后的财务指标，如：股本回报率和每股收益。这些过时的度量形式未能捕捉到运营度量的价值，包括员工技能、客户忠诚度和经销商关系。Kaplan（2005）[11]认为，当财务措施是绩效评价的唯一来源时，产品和服务创新的关键领域将被忽略，这些经常被忽略的元素是运行和维护成功组织的关键组件。创建平衡计分卡是为了弥合这一差距，并对衡量一个组织的目标和成功采取更彻底的方法。通过超越传统的成功财务衡量标准，平衡计分卡方法使管理层对其公司的实际表现有了更清晰的认识。
为了衡量客户的视角，Ahmed 和 Hussain 等（2010）[12]在其研究中指出目标应包括几个标准的衡量指标，如客户满意度、通过市场份额的客户保持率和忠诚度、客户价值和客户盈利能力。这些观点的衡量指标表明了组织行动对客户结果的影响。Werner 和 Xu,F.（2012）[13]提到内部业务流程透视图通过识别和评估客户和股东目标的价值，为组织提供了卓越绩效的目标，这代表了平衡计分卡和其他使用非财务度量的绩效度量系统之间的最明显区别。Neill 和 Stovall 等（2003）[14]认为在学习、成长和创新的视角中，目标是确定实现前三个视角中设定的目标所需的内容。他们认为，这些观点是由领先和落后的指标组成的。前者推动绩效，即衡量内部业务、创新和学习的指标，后者受益于绩效驱动因素，是解决财务和客户问题的指标。平衡计分卡是衡量结果与经营活动之间关系的系统性尝试，也是向经营管理者传达公司目标的有力工具。
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第 3 章 A 公司绩效评价现状及问题分析 ....................................... 22
3.1 A 公司的概况 ................................... 22
3.1.1 A 公司的行业背景 ............................ 22
3.1.2 A 公司的基本概况 ............................. 23
第 4 章 基于改进平衡计分卡的 A 公司绩效评价体系设计与应用 ................... 38
4.1 A 公司绩效评价体系设计思路 ........................................ 38
4.1.1 设计改进平衡计分卡的绩效评价体系步骤 ........................ 38
4.1.2 基于改进平衡计分卡的绩效评价和传统绩效评价比较 .............. 38
第 5 章 提升中小企业绩效评价水平的实施对策 ................................. 58
5.1 建立科学有效的绩效指标体系 ........................................ 58
5.2 重视绩效培训 ...................................................... 58
5.3 选择合适的绩效评价人员 ............................................ 59
第 5 章 提升中小企业绩效评价水平的实施对策
5.1 建立科学有效的绩效指标体系
中小企业应建立完善的绩效指标体系，确保绩效评价的有效开展。制定科学合理的关键绩效指标，需要管理层和下属共同努力，相互沟通，听取员工的意见，统筹考虑，修改和确定绩效指标。绩效指标确定后，仍然需要确定绩效指标的权重值，而权重值的确定需要依赖于历史数据。
绩效评价是一个阶段性的管理过程，每个阶段都可以得到一个结果。在历史数据的基础上，可以对不完善的历史数据进行改进，调整权重值。在实现的过程中，还需要注意，在企业建立绩效指标时，我们应该考虑企业的关键绩效领域，强调最关键的焦点。
在现实中，由于中小企业的管理人员在管理理论和管理水平上的差距，他们往往忽视对下属有效的绩效培训，对下属的工作方法和态度缺乏指导，从而导致了中小企业管理层对下属工作的不重视，进而影响员工工作效率。 绩效培训是指管理层和员工就员工工作进展进行讨论，确定员工可能遇到的障碍和问题，制定解决问题的方法和措施，及时为员工发现结果和问题。绩效培训贯穿整个管理流程，既在管理流程开始时，也在管理流程结束时。绩效培训的作用在于能够做到事前控制，通过与下属紧密联系，管理层就存在的和可能存在的问题与员工们进行讨论，共同解决问题，消除障碍，激发下属教育和经验的巨大潜力，从而达到实现高绩效的目的。
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6.1 研究结论
在这个竞争激烈的商业环境中，每个公司都应该意识到可持续发展的重要性。目前，平衡计分卡是管理者实现企业社会责任管理有效性的有效模型。企业社会责任与平衡计分卡结合在一起，让管理者有机会将注意力集中在企业实现高水平的可持续发展上，从而使企业在企业战略目标方面认识到有效性和重要性。本研究提出了一个研究中小企业社会责任战略管理的基本框架，通过把企业社会责任框架和企业社会责任要素作为制定企业特定社会责任战略的基本方面，并作为企业战略管理评价的基本工具，来评价和改善企业的社会绩效和财务绩效。
平衡计分卡通过与相关的社会责任目标合并，并通过识别它们与多维企业目标的互连来增强企业社会责任的可行性。此外，还将社会或环境标准的衡量标准结合在一个平衡计分卡中，可以帮助管理者发现企业的薄弱领域，并认识到他们应该在哪些方面发展企业社会责任。
改进平衡计分卡的制定和实施，对于企业来说是一个很大的帮助，因为它可以明确企业的发展方向和目标，也是企业制定具体战略规划的一种手段。企业社会责任的发展和采用有许多方面，包括员工满意度、降低经营管理成本、提高生产率、良好的公众形象和声誉以及通过更好的利益相关者关系获得更多的市场机会。实施改进后的平衡计分卡帮助了企业管理者整合战略措施，并让经济指标与其他关键绩效指标相结合，从而实现平衡。并将中小企业的可持续发展的愿景和战略转化为行动。
参考文献(略)