第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
目前全球范围内，科技和产业变革正在孕育突破，中国经济的飞速发展已经进入固定轨道。经济共享和经济全球化进一步得到持续深入发展，为了适应和加强这种经济发展的趋势，我国开始实施“中国制造 2025”和“一带一路”等一系列战略措施来推进改革以适应这种经济的蓬勃发展。在推动企业转型发展、重振实体经济的背景下，各行业势必会飞速发展，同时行业内的竞争也会愈发白热化。在当前的经济环境下企业要想得以生存，并存活的有滋有味，就必须要科学的调动和利用各种资源，而更合理的利用优秀人才为企业服务则是重中之重。习近平总书记曾表明：综合国力竞争就是人才竞争，要聚天下英才为“我”所用。国家如此，企业亦如此。基于我国目前的市场经济和科技发展水平的大背景下，企业的成长可谓是机遇与挑战并存，不论是更好的把握机遇还是迎接挑战，很多企业都意识到仅依靠资金和技术只能使企业短暂的处于领先地位，而要长期保持这种优势，人才才是最关键的因素。人才的重要性日益突显，掌握了高价值的人才就意味着掌握了市场。人力资源因素是众多增强企业竞争力的因素中最不可忽视的重要因素，同样员工绩效考核是人力资源管理环节中最不可忽视的重要工作，以提高员工的绩效为突破口，全面提升人力资源管理水平和擢升企业的业绩，从而增强企业“内功”，加强企业的外在竞争力。
现如今很多的企业已经注意到绩效考核对企业目标达成的重要性并陆陆续续开始推行。企业的战略目标要想简便的变化为实际行动的最有效途径是绩效考核，并不是对工作的成果进行验收考评的制度。德鲁克作为一名管理专家指出：倘若你无法评估，那么你就不能管理[1]。针对绩效考核而论，其是企业最为核心的管理机制，突出表现在企业制定和落实人力资源管理策略阶段。企业制定出一套即科学合理又切合自身情况的考核办法来对员工的工作成绩效率等进行衡量，并以衡量结果作为晋升依据和奖惩参考，员工薪酬的管理也一并牵涉其中等，因此其重要性不言而喻[2]。很多企业在实施绩效考核后发现其在业绩方面并没有起到显著作用，而同时考核工作也日趋形式化。如何科学有效的建立绩效管理体系、正确实施绩效考核体系、科学合理的对员工实施绩效激励同时保证员工个人目标融入到企业的战略目标当中，成为当前众多中小型企业所需考虑的现实问题。特别是最近几年，在国家出台了大量的扶持政策的同时，国内市场也爆发出大量的需求，国内众多企业的发展势头迅猛，与之相比而言，绩效管理水平却没有相辅而行，绩效管理的实施和绩效考核的结果总是良莠不齐。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究综述
业绩与效果，是对绩效的确实而又简单的理解[6]。国外最早的绩效制度源于英国，当时的政府为解决人员臃肿、效率低下的问题，于是着手开始研究绩效制度，根据年初制定的相关标准在年终进行考核，将考核的结果纳入到加薪和晋升的体系中，使政府人员的积极性得到最大程度的调动，从而提高了工作效率[7]。后来，学者们对于绩效管的研究重点慢慢转移到了企业方面，发展前期，企业管理者并没有重视人在其中的发展。企业的管理方向发生了一定的转变是是资本市场出现了蓬勃发展的趋势之后。丁 QM 理论是以对每一生产环节进行管理与控制为重点，以便找出科学有效的问题目标[8]。19 世纪前期至 20 世纪后期，已陆陆续续出现了使用人力资源的年代，分别是经验、科学、现代和后现代管理[9]。19 世纪初，英国著名企业家罗伯特·欧文首次提出了绩效管理一词，同时建立了工作绩效评价系统，这个系统中出现了一些对绩效评价较为新颖的观点，并将此评价系统核心思想传递至苏格兰等地，因此被人们誉为“现代人事管理之父”[10]。19 世纪 40 年代至 60 年代，美国的军方和政府在日常工作中广泛的使用了这一思想[11]。而到了 19 世纪 90 年代以后，被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出了一个理论名叫“工作定额”，将工作标准作业给以明确，然后对工人进行全面的培训，工人的绩效用劳动生产率进行测评，并且试运行了差别计件的方式来支付工资，进而使管理效率得以提升[12]。20 世纪前十年，对管理科学理论的研究如同进入春天的百花一样，快速的生成的同时并呈现不同的颜色，研究者们对于绩效有着各自的认知，通过收纳和梳理，发现分为“行为说”、“结果说”与“行为结果综合说”三个学派[13]。
（1）绩效是一种行为。墨菲与坎贝尔等提出绩效“行为说”[14]。墨菲认为“绩效是一种行为，这种行为与目标实现有一定关系”。坎贝尔认为，绩效不同于结果是因为系统因素会作用于结果，所以绩效是一种行为。这一学派表明，绩效的关注点应是整个过程，绩效是工作过程的结果[15]。
（2）绩效是最终结果。“结果说”的主要领军人物是伯丁娜、比蒂和凯恩，他们主张，绩效是工作的最终结果，是记录员工工作业绩的一种方法和手段。
（3）绩效行为结果综合说。该学说的扛旗人物是布罗姆布郎奇与理查德·威廉姆斯，他们坚定地认为绩效是行为与结果的共同体。行为通过从事工作的人从而得以展示，而行为本身也是结果的表现。这一观点强调了员工能力与绩效之间的联系[16]。
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第 2 章 绩效考核的相关理论基础
2.1 绩效考核的概念
2.1.1 绩效考核的含义
绩效通常表示员工在规定的时间内和一定的条件下，为了达成既定目标而选择的有效工作行为和实现的有效工作结果[60]。
多因性是绩效的特点之一，主要是指员工的绩效由各种各样的因素共同导致而成的，通常认为主要是四种因素，可表达为以下公式：绩效=F（环境，技能，机会，激励）；多维性也是绩效特点之一，指的是要从多个侧面和角度分析和评价绩效；客观性同样也是特点之一，绩效是员工在工作过程中一系列行为动作完成目标的结果；绩效对获得的有效数据进行统一的转换，然后进行评价即为可度量性；动态性即指影响绩效的某一原因发生变化可能会导致员工绩效所发生动态变化[61]。
绩效考核是绩效管理中的一个重要单元，主要作用是考核主体比对绩效标准和工作目标，从而制定出最符合企业需求的考核方法，检查员工工作职责履行的程度、工作完成的质量和员工学习发展的状况，最后通过考核使员工得知考核结果并加以改进的过程，此过程为是一个不断循环不断提升的过程。考核的原意并不是为考核而考核，其出发点是为了帮助企业更好的发展，最终实现企业员工双赢的局面。绩效考核能够在企业中得到广泛的应用，最根本的目的是员工的所有的行为包括工作结果给予了公正合理的评价后，企业通过分析人力投入的成本和人力所得到的产出，然后通过相应的激烈措施，从而能够最大化的获得人力上的收益。绩效考核是一项系统工程。目前企业界比较常用绩效考核方法有 KPI、360 度、BSC 等。
2.1.2 绩效考核的目的
企业战略目标可以通过绩效考核最方便最直接的将员工个体行为进行连接，充分的起到穿针引线的作用。企业在实行绩效考核时公司的所有部门和所有成员要共同努力才能完成的。企业应结合自身的生产经营目标状况，然后将目标划整为零进行层层分解，并与各部门的职责相对应，最终将目标分解到每位员工身上。可以说，绩效考核是需要全体员工共同完成的，每个人都有各自的岗位，每个岗位都有对应的指标。在一个考核周期内，企业对部门和员工依照岗位的指标进行考核，考核的过程中全程监控和记录，考核的结果最后要对员工公布。从而使得部门和员工知道自已的工作能力和差距所在，并能随时了解工作完成状况，意识到自身问题点找到差距后并得以改善提升，将考核结果与薪酬激励等挂钩，这样可以通过绩效考核刺激员工，让员工自发主动积极的去工作，从而能够充分调动员工的积极性。
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2.2 常用绩效考核方法
绩效考核方法即绩效考核过程中所采用方法的简称。相对而言，国外在这一方面研究的一直比较深入，一般企业常用的方法包括关键绩效指标法（KPI）、360 度法（PIV）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等等。平衡计分卡法是 1990 年哈佛大学的教授罗勃特卡普兰创立的，简单描述为通过从下游用户方面的维度；财务方面的维度；企业内部流程维度和自身学习的成长维度四个维度来监控公司组织绩效表现，平衡记分卡即为这几种维度之间逻辑关系绩效指标的相互组合。
国内绩效考核的理论研究起步比较晚，大部分都是以国外绩效考核理论为基础上，在此基础上进一步的研究探讨。本文考虑到伟速达公司的目前所面临的实际状况，选用关键绩效指标法（KPI）、360 度考核法（PIV）和目标管理法（MBO）进行剖解研究。
2.2.1 关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（KPI），通俗而言就是考核相关关键指标，这个指标就是参数，就是组织内部对一起相关的流程进行评估，在评估时需要在输入端输入一些相关的设定参数，同时在流程的输出端产生一些相关的数据。对这些参数和数据进行收集，然后进行数据的分析，最终形成一些可以量化的指标，这些指标即为关键指标。关键指标管理法是以二八原则的管理学原理基础上建立的[62]。将企业的战略目标因地制宜的化解成各个阶段、各个档次可以量化方便考核的指标。关键绩效法最大用途是企业中的部门负责人能够很明确的知道部门的主要目标，并为这个目标建立相对应的关键绩效指标体系[63]。
十九世纪经济学家帕累托通过研究发现了“二八法则”，它是关键事件的理论基础。随着时代的演变该理论也随之演变，最后企业引用成为管理工具之一。“关键”的定义是指当企业发展进入了特定的阶段所产生的特定问题得以解决。如图 2.1 所示关键绩效指标量化流程图。
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第 3 章 伟速达公司绩效考核的现状与问题 ............................... 20
3.1 伟速达公司的基本情况 ........................................... 20
3.1.1 公司简介 .......................................... 20
3.1.2 公司组织架构 ...................................... 20
第 4 章 伟速达公司绩效考核的优化设计 ...................................... 39
4.1 优化设计的指导思想与原则 ........................................ 39
4.1.1 优化指导思想 ...................................... 39
4.1.2 优化设计原则 ................................. 40
第 5 章 伟速达公司绩效考核体系的实施和保障措施 ............................. 51
5.1 具体实施方案 ................................... 51
5.2 考评之前准备 ............................. 52
5.3 考核保障措施 ............................... 53
第 5 章 绩效考核的实施和保障措施
5.1 具体实施方案
一个运行有序的绩效考核配套流程是确保有效率的实施绩效考核的前提。伟速达公司依据目前实际状况制定了相关绩效考核流程，设立科学合理的管理体系，按部就班的展开绩效考核工作。具体如图 5.1 所示：
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 本文主要结论
未来企业竞争的核心竞争力是人才，企业的快速健康可持续发展少不了人力资源。伟速达公司若想在激烈的汽车零部件市场保持领头羊的地位，占领更大的市场份额，内部要做好人力资源管理，建立即科学合理又符合公司需求的员工绩效考核体系。因此，本文主要针对伟速达公司目前的员工绩效考核进行了深入的调研和分析，以问卷调查的方式为主，配以个别访谈，发现伟速达公司在员工绩效考核上存在一些瑕疵。
本文的主要章节分为六个章节，主要是调研员工绩效考核国内外的研究现状、涉及到员工绩效考核有关的理论知识、伟速达公司简介以及公司员工绩效考核体系简介和优化，还有优化后的实施与保障，包括最后的研究结论及展望，总共就这六大章节开展研究。
本文以绩效考核理论作为指导方向，通过问卷调查的方式对伟速达公司进行调研，分析伟速达公司在员工绩效考核方面存在的问题，首先公司的战略目标未能与直接员工的考核指标相联系，导致直接员工只能固定的绩效奖金，而不能享受到因公司快速发展而带来的红利，其次了解到很多员工对公司目前实行的绩效考核仅限于评评分数，填填报告，对后续的工作则不甚了解。在考核的公正公平方面，很多员工认为不公平，在绩效结果的反馈上，大部份员工认为反馈的及时性有待提高；在绩效结果的应用方面，普遍反映应用简单，仅和绩效奖金相关联。这些和公司自身发展的绩效管理建设滞后有密切联系。以上问题必须要引起伟速达公司高层领导的重点关注。
参考文献（略）