第一章 绪论
第一节 研究背景和意义
一、 研究背景
人力资源是第一资源，是企业持续发展的核心竞争力。尤其是随着全球互联，知识经济的到来，互联网技术、智能技术、商业模式的不断创新以及产业的不断升级，企业之间的竞争越来越激烈，随之而来的对人才的竞争和争夺也越来越激烈。人才的不可或缺性、人才的价值性越来越凸显，人才的素质的高低决定了企业核心竞争力的高下。当企业面临招聘难的现状和 “空降兵”的融入性问题，企业急待对人力资源形成有效的人才发展和管理机制, 建设和培养属于公司自己的核心人才梯队是强企业发展过程中的首要任务，也是企业核心竞争力的体现。
人才梯队也就是企业的不同岗位在不同时期进行的人才储备。人才梯队建设也就是在企业发展过程中，对某些重要的岗位和特定的关键对象尚在发挥作用时未雨缪绸进行不同层级的继任者进行培养，为岗位空缺提前进行人力补充和准备，形成持续发展动力，不因为人才的断层而影响企业的发展，而这批接班人的接班人也同样在进行有计划的培养，如此就行形成了不同层次，不同层级的人才，犹如站在梯子上有高有低一样，故形象的称为人才梯队。
世界著名管理大师拉姆·查兰在他的专著《领导梯队》[1]中对梯队人才建设的重要性做出了重要论述。梯队人才建设及内部人才培养对公司的可持续发展和公司整体人力资源战略规划起到非常关键的作用，首先为企业打造自己的“子弟兵”队伍，为公司发展不断的提供人才支撑，缩短关键岗位的空缺期，培养更多的“将来的”企业管理人才；其次，提升企业的核心竞争力和品牌影响力，有利于对人才的吸引，提升雇主价值。再次，优秀的人才梯队建设体系和内部培养可以对企业内部关键人才的保留起到更好的激励作用，为企业内部人才职业发展提供良好的职业发展通道。对留住核心人才起到积极的作用。
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第二节 研究方法和技术路线
一、 研究方法
本文通过对 G 公司产业发展战略及人力资源规划，通过分析现有人才结构、能力模型构建、人才激励等多种方式对 G 公司的人力资源现状进行分析和规划，对 G 公司人才梯队建设研究提出解决方案。运用的研究方法如下：
（一） 文献研究法
在本文撰写过程中，通过网络、文献数据库、书库等多种方式进行资料收集，并对资料进行整理、分析、归纳和总结，为论文撰写提供理论支撑。
（二） 实证分析方法
通过对 G 能源公司开展内部调研，针对公司人力资源需求、人才梯队建设现状、人员结构、核心能力需求等通过调研、问卷、访谈的形式进行实证分析研究，了解 G 能源公司在人才梯队建设过程中存在的问题及解决方案进行分析验证。
（三） 定性研究和定量研究相结合
通过对 G 能源公司管理层和员工的访谈、问卷，进行数据分析和整理，总结出共性的特征和因子，构建胜任力模型和人才培养规划方案，通过定性与定量研究来探析 G 能源公司人才梯队建设策略的有效性。
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第二章 国内外研究概况与理论基础
第一节 国内外研究概况
一、 国外研究概况
人才梯队在国外的文献相关研究中多称为“继任计划”。英国历史学家诺斯科特·帕金森曾在《经济学人》（1955）上发表了一篇《帕金森定律》的文章，其中讽刺了官僚现象并提出了组织中人员晋升发展的相关问题。[3]而劳伦斯·彼得在《彼得原理》（1968）中正式提出了“层级组织学”的概念，他认为，在层级组织中，每个员工都有可能晋升到合适的职位，前提是有足够的时间，组织也有足够的级别。[4]这两部作品首次提出了人才培养和晋升的理论，颇具创新价值。沃顿商学院的 Peter Cappelli (2008) 教授在《21 世纪的人才管理》一文中首先提出基于企业的人才管理模型，在保证成本效益最大化的前提下，让雇员、能力、职位、迅速匹配，实现类似供应链管理的人才管理模式，与 just-in-tim（准时制）生产方式相类似的人才配置方式。[5]20 世纪 60 年代，美国经济学家 w.舒尔茨和加里.贝克尔提出了现代人力资本理论。该理论认为人力资本以劳动者数量和质量为载体，通过投资进行人力资本增值。[6]人才梯队，又叫继任者计划，由拉姆查兰进一步发展和完善。拉姆查兰在《领导梯队》一书中对领导梯队的层次、角色认知、不同梯队的胜任力进行了详细的阐述，拉姆查兰的领导梯队一书被誉为领导力开发的圣经，他对领导者从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析和论证，并在全球 100 多家海外企业进行实践。
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第二节 理论基础
一、 人力资源开发理论
（一）在现代社会中，人力资源是企业中的核心资源之一，是能够推动社会发展、经济发展，具有劳动能力的人口的总和。人力资源从结构上来讲分为人力资源的数量以及人力资源的素质。区别于其它资源在于人力资源具有社会性、可开发性、能动性、增值性和可开发性等几个特有属性。
（二）现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为依据。美国经济 学家舒尔茨和加里.贝克尔提出了现代人力资本理论，在人力资源管理的基础上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本进行投资运营和管理，并根据不断变化的人力资本市场的供需和价值以及投资收益率等综合信息，及时调整管理措施，从而和获得长期的价值回报。人力资本理论的形成赋予了人创造无限价值的可能性，人不仅仅是成本中心，更重要的是可以成为利润中心，通过对人才的投资和开发，产生的价值甚至超过货币投资带来的收益，因此，现代社会中，人力资源也是企业的第一资源。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。
（三）美国康内尔大学 Snell 教授进一步把人力资本理论进行了创新和发展，提出了“战略-核心能力-核心人力资本”模型。[12]战略本质上讲是获得公司的核心竞争力和竞争优势的系列组合措施和行动方针。当公司确定公司战略并进行战略布局实施，其它竞争对手不能复制或者因为成本太高而无法模仿时，公司就获得了竞争优势。
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第三章 G 能源公司人才梯队建设现状与环境分析 ......................... 18
第一节 公司人才梯队建设现状 ................................ 18
一、 公司概况 ................................. 18
二、 公司人力资源现状 .................................... 19
第四章 G 能源公司人才梯队建设存在的问题及原因 ..................... 29
第一节 公司人才梯队建设存在的问题 .................................... 29
一、 问卷设计和数据统计 ................................... 29
二、 存在的问题 .................................... 33
第五章 G 能源公司人才梯队建设的对策建议 ................................. 40
第一节 做好人才梯队建设规划设计 ........................................ 40
一、 成立公司人才梯队建设委员会 ...................................... 40
二、 明确人才梯队建设的原则和目标 ..................................... 41
第五章 G 能源公司人才梯队建设的对策建议
第一节 做好人才梯队建设规划设计
人才梯队建设能够顺利开展和推进，需要做好人才梯队建设规划设计工作。人才梯队建设规划设计是人才梯队能够顺利开展和推进的基础。做好人才梯队建设规划设计主要包括成立人才梯队建设委员会、明确人才梯队建设的目标和原则以及人才梯队建设的方向等几方面的工作。
一、 成立公司人才梯队建设委员会
由于 G 公司是一个集团型公司，人才梯队建设规划设计需要集团上下各级组织相互协同、相互配合联动。为保证人才梯队建设的顺利推进，成立人才梯队建设委员会作为集团人才梯队建设的管理组织和机构是非常必要的，也是保证人才梯队建设能够顺利推进的基础。人才梯队建设委员会包括人才梯队建设领导小组和工作小组持续推进人才梯队建设的全过程。
（一）人才梯队建设委员会领导小组
组长：集团总裁
副组长：集团人资副总裁、集团财经副总裁、各产业板块总裁
组员：各产业板块人资分管领导、财经分管领导
工作职责：
1、负责集团范围内的人才梯队建设工作。
2、负责人才梯队建设相关制度标准体系审批。
3、负责人才梯队建设相关流程、评价方法等审批。
4、负责对入库/出库结果进行审批。
5、负责对人才梯队人才培养方案进行审批。
6、定期听取人才梯队工作小组的进度及报告。
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第六章 结论和展望
第一节 研究结论
在新经济时代，人力资源是当之无愧的第一资源，是企业持续发展的核心竞争力。而人才梯队建设是保障企业基业长青的重要人才战略。G 能源公司作为一家全球领先的新能源和清洁能源企业，恰逢全球大力发展新能源和清洁能源行业，尤其是近年来中国政府明确国家能源安全新战略以及十九大报告提出要建立绿色低碳循环发展的经济体系，壮大清洁能源产业，推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳、安全高效的能源体系，为国家能源行业提供了良好的发展机会。G 能源公司也迎来了强大的发展机遇，积极进行第三次战略转型，从能源制造向能源服务方向转型，构建大能源体系。同时积极向海内外进行布局，形成了四大能源产业集群。面对业务的快速拓展，人才队伍相对滞后，也是集团成立 29 年来遇到的最大瓶颈，人才的发展跟不上集团业务的发展需求。如何构建具有企业特色的人才梯队，保障集团业务发展对人才的需求，是集团目前面临的最大的战略挑战。
G 公司虽然近年来也在不断的进行人才梯队建设，但人才梯队建设远远不能满足面向集团未来发展的人才需求。通过对集团目前人才建设现状和内外部环境以及相关问卷调研进行梳理分析发现，人才建设方向与集团战略不匹配，人才梯队缺乏系统性的规划，人才梯队建设缺乏文化引导和组织保障机制缺乏等目前人才梯队建设不佳的原因。
根据 G 公司人才梯队存在的问题及原因，本文查阅了关于人才梯队建设的相关文献，根据人才梯队建设相关理论、人力资本开发、人力成长、团队建设等相关理论研究。构建了 G 公司人才梯队建设策略建议。
一、做好人才梯队建设规划设计。主要从建立人才梯队建设委员会、人才梯队建设目标和原则以及人才梯队建设与集团业务及人力资源战略相匹配的角度做好人才梯队规划设计。
二、完善人才梯队建设机制。主要从完善人才梯队相关配套制度体系建设和加强制度宣传、纳入高管个人目标责任书、完善人才梯队相关激励等相关机制建设，对人才梯队顺利开展提供支撑。
参考文献（略）