人力资源管理视角下DX公司营销人员绩效管理体系优化设计

本文是一篇人力资源管理论文，本文首先对DX公司营销人员目前的绩效管理体系进行剖析，运用问卷调查法和访谈法找出存在的问题、原因以及改进的办法。其次，基于企业战略目标，将企业战略逐层分解，制作公司目标责任书、部门目标责任书，在充分调研、访谈以及个案研究、经验总结的基础上创建科学的指标体系，明确考核指标和衡量标准，形成员工绩效考核表。再次，利用绩效管理工具，完善计划、实施、考核、反馈、结果应用等过程体系。最后，建立董事长牵头、各部门积极参与的绩效管理委员会，并完善绩效管理相关制度，最终形成了科学、完善、具备高可行性的以战略为导向的营销人员绩效管理体系。

1绪论

1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
2000年以来，得益于国家现代化基础产业的繁荣发展和电力行业智能电网的全面建设，低压电力线载波通信行业企业随之迅速扩张并成长。但随着社会和技术的发展，该行业企业普遍面临内忧外患，外部竞争者增多，行业较高的利润水平吸引了众多厂家加入，竞争越来越激烈，内部人力资源管理专业素质缺失、绩效管理体系不完善，导致专精尖高端专业人才短缺、高层次核心人才流失、员工工作积极性不高，企业整体绩效水平不佳。
DX公司尽管拥有载波通信领域的国内领先技术，但在人力资源管理方面明显存在短板，自成立以来由于主营业务迅猛发展、人力资源管理专业素质缺失、高层管理者不重视等原因，公司一直缺乏科学、完善的绩效管理体系。现行的绩效管理制度体系不完善，存在许多亟待解决的问题。在公司战略转型期，公司相继出现了公司战略无法贯彻、落实，员工职业发展规划不清晰，行动与公司目标不一致，工作积极性不高，高层次人才流失等不利局面。
本文旨在建立科学、完善、以战略为导向的营销人员绩效管理体系。经过优化设计，可以吸引和保留优秀人才，有效调动员工的工作积极性，提升员工的专业技能和整体素质，引导员工制定与公司目标一致的职业发展规划，促进公司整体战略的贯彻、实施，保持公司的可持续成长，进而为载波通信行业企业的成长和转型升级做出微薄贡献。
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1.2研究思路与研究方法
1.2.1研究思路
本文以DX公司营销人员为研究对象，旨在运用绩效管理工具针对DX公司营销人员绩效管理体系面临的现状，建立一整套科学、完善、以战略为导向的营销人员绩效管理体系。首先运用理论和文献研宄法，概述几种典型绩效管理方法及其优缺点。其次，对DX公司营销人员目前的绩效管理系统进行剖析，运用问卷调查法和访谈法找出存在的问题、问题产生的原因以及改善现状的方法。再次，基于企业战略目标，将企业战略逐层分解，制作公司目标责任书、部门目标责任书，在充分调研、访谈以及个案研究、经验总结的基础上创建科学的绩效指标体系，明确绩效考核指标和衡量标准，形成员工绩效考核表，利用平衡计分卡、KPI关键绩效指标法、360度绩效考评等绩效管理工具，完善绩效计划、绩效实施与监控、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等过程体系，成立董事长牵头、各部门积极参与的绩效管理委员会，并制定、完善相关制度，最终形成一整套科学、完善、具备高可行性的以战略为导向的营销人员绩效管理体系。
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2相关理论综述

2.1绩效管理的内涵
2.1.1绩效的含义
绩效，也称为效绩，在不同的情境下，绩效具有不同的解释。随着社会的发展，绩效的含义也逐渐丰富起来。目前学术界针对绩效的定义，共有如下三种不同的观点：（1）绩效是结果，即已经完成的事。（2）绩效是指完成某件事情的行为。（3）绩效不仅是对过去成绩、成果的评价，还要关注员工未来的成长与技能提升，重视员工的素质、技能与绩效的关系。
本文给出绩效的定义为：绩效评价的是人们完成一项任务产生的结果、成效，是“被评价了的工作行为和成果”，既包含完成的结果，同时考虑行为、过程。绩效普遍存在于与我们工作活动相关的各类组织、集体中。组织绩效具备效率、有效性和可变性三大性质。效率是指组织利用并节约资源的程度，有效性是指组织满足客户需求的程度，可变性是指组织适应环境变化的能力。个人绩效包括工作成果和行为，衡量的是个人是否按照岗位的要求去完成工作以及做出的实际成果，与绩效的含义具有一致性。从管理角度来讲，可通过自下而上管理个人绩效来实现组织绩效和组织战略目标，也可以通过自上而下制定组织战略目标和组织绩效来指导和改善个人绩效，二者在企业绩效管理体系中是相辅相成、密不可分的。
根据含义不难看出，绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性是指一个人的绩效水平受技能、环境、机会、激励等多个因素的影响。各种因素根据情境的变化而产生不同程度的影响。如果其中某种因素相对于其他因素对绩效的影响比较大时，绩效与该因素的联系就比较密切，控制该因素实际上也就相当程度上控制了绩效。多维性是指对员工绩效进行考核时需多维度考虑，并且根据具体情境设置合理的指标权重。动态性是指一个人的绩效会发生动态变化，可能向好，也可能向坏。动态性指示我们，应根据实际情况设置适宜的绩效考核周期，用发展的眼光对待组织及个人，以保障个人绩效和组织绩效最大化。
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2.2绩效瓶理论
目标管理有以下几个方面的特点：（1）明确工作目标，提高生产效率。（2）重视人的因素，员工参与决策。（3）规定完成时限，强调时间要求。（4）评价员工绩效，鼓励自我发展。目标管理的流程有以下三个阶段：第一阶段是目标设置，即员工参与目标设定。第二阶段是过程管理，即实施过程的管理。第三阶段是成果总结与评估，即一个工作目标完成后，通过员工自我评估和成果考核决定奖惩，同时讨论下一个目标的设定。
目标管理有优点，也有不足。（1）优点：工作目标和任务明确，有利于形成有效管理，提髙生产效率；重视人的因素，员工参与决策，促使员工责任心更强；引导组织成员进行自我管理；过程和结果的有效控制。（2）不足：强调短期目标而忽视长期目标；考核标准不统一，不利于员工的横向比较；目标管理耗费时间和成本较高。
激励理论是组织行为学中用以协调动机、需要、行为、目标关系的核心理论，认为人的动机来自需要，进而确立目标，激励则可以驱动行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它解释了为什么业绩评价可以提升组织绩效，以及什么样的业绩评价机制能够有效提高组织绩效。目前的激励理论分为内容型、过程型和行为改造型三类。

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3DX公司营销人员绩效管理概况................21
3.1公司概况................21
3.1.1公司简介...............21
3.1.2公司战略规划..............21
4DX公司营销人员绩效管理优化方案..................31
4.1原则与依据..................31
4.2目标与流程..................31
5绩效管理方案的保障措施................57
5.1组织保障...............57
5.2文化保障...............57

5绩效管理方案的保障措施

5.1组织保障
公司的绩效管理优化设计方案要想得到落实，离不开公司组织保障和领导层的支持。公司层面建立董事长牵头、各部门积极参与的绩效管理委员会，并完善相关制度，形成绩效管理组织体系。公司总经理担任委员会会长，委员会成员由公司人资综合本部和各部门管理人员选取适合人员担任，委员会下设办公室、绩效考核执行部和绩效反馈受理部，办公室负责方案的优化设计、公司及部门计划的制定、指标库的更新管理、员工绩效考核表的制定以及各类文件的下发等工作，绩效考核执行部主要负责绩效考核与评价过程的执行，绩效反馈受理部主要负责员工申诉受理、员工绩效反馈与面谈、绩效结果应用分析等。
体系的建立需要公司制度层面的保障。公司自上而下，建立规范的组织绩效管理制度、培训制度、面谈制度、员工申诉制度、职位／职级管理制度、薪酬管理制度、组织奖金的回报关系管理机制、战略性人才盘点与管理机制等，全方位保障优化设计方案的实施。在人力资源管理活动中，通过各项制度的构建和完善，把公司以奋斗者为本、战略导向和责任结果导向的发展理念，真正系统落实到人力资源管理机制中，逐步形成全面、规范的管理制度体系。

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6结论与展望

6.1研究结论
本文首先对DX公司营销人员目前的绩效管理体系进行剖析，运用问卷调查法和访谈法找出存在的问题、原因以及改进的办法。其次，基于企业战略目标，将企业战略逐层分解，制作公司目标责任书、部门目标责任书，在充分调研、访谈以及个案研究、经验总结的基础上创建科学的指标体系，明确考核指标和衡量标准，形成员工绩效考核表。再次，利用绩效管理工具，完善计划、实施、考核、反馈、结果应用等过程体系。最后，建立董事长牵头、各部门积极参与的绩效管理委员会，并完善绩效管理相关制度，最终形成了科学、完善、具备高可行性的以战略为导向的营销人员绩效管理体系。
本文意在通过体系的优化设计，吸引和保留优秀人才，有效调动员工的工作积极性，提升员工的专业技能和整体素质，引导员工制定科学的职业发展规划，促进公司战略的贯彻、实施，维持公司的可持续发展，进而为载波通信行业企业的成长和转型升级做出微薄贡献。
参考文献（略）