第一章 绪论
第一节 研究背景
自改革开放以来，国家的各个行业得到快速发展，特别自中国加入WTO以后，我国的阀门行业的发展迎来了春天，目前，国内阀门生产厂家总数位居世界第一。来自中国阀门协会的数据，全国大约有5000多家阀门生产企业，30多家是上市公司，其余基本为民营中小企业。原来的粗放性生产，不注重技术创新的生产模式越来越适应不了新的市场需求。近些年随着企业生产设备的改进以及产品结构的优化升级，通过产品升级来转变增长方式，产品竞争能力有很大提高，阀门未来市场主要集中在电力工业、石油化工，城市建设等行业。
由于国家产业政策的调整，电力行业上大压小，能耗大，污染严重的小电厂先后关停，高污染的火电行业严冬来临，目前的产业政策对像HY一类的公司短期影响较大，公司的应收账款增多、账龄越来越长、坏账时有发生。公司面对客户数量在逐年下降与重要客户资金短缺的双重危机，此时，加速资金回笼、拥有持续的现金流，稳定的销售额，成了公司的重要任务。HY公司主要以阀门生产、销售为主，公司的利润主要来之销售，解决回款与销售是销售人员的首要任务。因此，提高销售人员的专业技能，激发他们的工作热情，确保销售的高效运作，加强销售管理已经成为一个亟待解决的问题。
通过查阅文献，对绩效、绩效考核的方法，平衡计分卡的原理，在运用过程中的优缺点进行分析，以及平衡计分卡在绩效考核中的应用做了总结，为后续的论文研究奠定理论基础。分析HY公司目前概况与销售人员考核的现状，现行考核中主要存在指标设置不合理，考核与经营结合力度不足等问题，现有的考核体系不利于企业战略目标的实现。围绕未来商业与人力资源战略，制定战略目标，绘制战略地图，重新确定设计目标与原则、建立新的构建思路，重新构建以平衡计分为主的考核体系，将战略目标分解到部门再分解到个人，通过专家打分分配权重，权重赋值，总结绩效考核结果的应用，并提供一些保障性措施。
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第二节 研究目的及意义
一、 研究目的
对绩效的管理基本目的也就是企业战略管理目的。通过对绩效的管理提高了员工的整体工作活动积极性，提高了员工的整体工作服务质量与管理者的工作效率，以提高了员工企业与个人的绩效促使了企业员工整体利益与绩效的最大化和提高，从而有效地达成了企业员工整体的战略目标。绩效达成企业战略目标的基本前提是一个绩效管理体系必须要与一个企业的整体战略目标相符合、相联系才能够具有其现实意义。当然，绩效的管理体系在其实施的过程中也必须要灵活进行通变，即当一个企业发生战略的变动时，绩效的管理体系也必须要相对应地做出了改善，员工的绩效管理行为与思维方式也必须要随之发生变化，以促使员工顺应企业战略的方向发生改变。
企业绩效人力资源管理考核目的也就是绩效管理考核目的。也就是实施企业绩效人力资源管理所需要得到的绩效管理相关数据和信息可以运用在企业人力资源绩效管理的实施以及相关工作决策和实施等方面。绩效管理考核目的主要是通过评价企业员工的整体工作业绩和表现，采取了相应的绩效奖惩管理措施和方法来予以激励其员工。企业绩效人力资源管理在其实施的过程中，需要企业秉着公开公平公正的绩效管理原则对企业员工内部进行了绩效考核，评价其工作的能力和企业的执行力。通过找出企业个人的优缺点，归纳引申到发现企业的个人弱点与其优势。从而根据企业员工的素质和个人性格特点，解决其工作执行力的瓶颈和障碍，通过提高员工给企业发展带来的效益，同时帮助员工实现绩效管理目的。
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第二章 相关概念及理论基础
第一节 相关概念界定
对核心进行界定是进行科学研究的前提，只有准确界定了概念后面的研究才不至于发生偏倚。本文中的核心概念主要有两个，绩效和绩效考核。
一、绩效
绩效是采用科学考核方法，由考核主管按照工作目标与标准，对员工的工作任务进行评定，对于工作履行程度好的给予一定奖励。效率和有效性是性能的两个层面，通过投入少产出多提高效率，而有效性则是指达成组织预定的目标。对工作绩效的内涵，学习从注重行为造成的，注意力逐渐转向个人控制，以实现与工作的动态行为的目标，绩效己经从原先的工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点发展到取得结果的过程和表现的观点。总体来讲，绩效就是将员工的工作过程表现统一在工作结果上。
当然，不同的学者从不同的角度出发，对绩效的界定也是不同的，例如，也有观点认为绩效应该是和组织目标相关的行为表现、直接结果和预期收益的有机统一。而一种分类法则认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效，员工绩效主要表现为一定时期内员工工作行为、工作结果和工作态度的综合。组织绩效指的是组织在一定的时期内完成任务的数量、质量和效率等相关状况的总和。
由此可见，其实绩效的概念可以分为四个层面的含义。首先，绩效是“结果”，这里的结果主要指的是完成的任务和产出，我们说绩效是结果主要针对的是一线工人和体力劳动者而言的。因为对这些工人而言，他们的主要绩效就是完成分配的生产任务，至于文化和价值等，是可以忽略不计的。其次，绩效是“行为”，强调绩效是结果主要是针对体力劳动者而言的，但是如果换成脑力劳动者，这就很难适用了，因为脑力劳动者的产出是非常难以量化的，那么就无法根据结果来衡量他们的绩效。再次，绩效是“结果”和“行为”的统一体，其实，无论是侧重于结果还是侧重于行为的绩效观，都是有失偏颇的，所以不同的企业对绩效的“结果”和“行为”的侧重点是不同的。例如，高速发展的企业，一般就更侧重于绩效的“结果”，而发展相对平稳的企业或者行业的话，就更加侧重于绩效的“行为”。最后一个层面指绩效是做了什么再加上能做什么。这一点实际上主要是将个人的潜力和素质纳入了绩效考核的范畴了，认为绩效不仅要关注过去和当前，更要关注未来。
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第二节 绩效考核的理论基础
一、 人力资本理论
人力资本这一说法最早是从经济学研究领域开始出现的，人力资本的创立人有舒尔茨和贝克尔，从人力资本理论创立之后，为人类生产能力的研究打开了一条新思路。物质资本是指物质产品上的资本，而人力资本是体现在人身上的资本，一般表现为人身上的生产知识、劳动与管理技能等的总和。将传统的人力资源重新当做一种人力资本来理解，体现了对人力资本的重视。人力资本理论有着丰富的内容，第一，该理论认为人力资源是一切资源中最主要的资源。因为人力资本是最具有发掘潜力的，当其他资本都达到边际效应的时候，人力资本却还有巨大的投资潜力。人力资本理论因此也是经济学的核心问题。第二，人力资本理论认为，在经济增长的过程中，人力资本发挥的作用要远远大于物质资本的作用。相关研究也证明一国的人力资本投资总是和国民收入成正比，而且同等投资量的人力资本比其他物质资本对国民收入能够发挥更大的促进作用。第三，人力资本理论关注的核心问题是提高人口质量，一国人口质量越高，他占有的人力资本就越丰富。人口质量与人力资本的总量息息相关，对公司也是如此，公司员工素质越高、质量越高，公司总体人力资本就越丰富，在市场中竞争力也就越大。对于如何提高人力资本，人力资本理论认为教育是人力资本投资的主要部分，所以对人力资本进行投资和教育，这不是一种消费行为，而是对人力资本的投资行为。这种投资比投资物质资本产生的效益更大。人力资本除了有量的差别，也有质的差别，一般认为高技术人力资本所带来的产出要远高于技术程度低的人力。第四，人力资本理论认为，发展人力资本，教育投资应该以市场供求为关系依据，这体现了将人力资本视为一种完全的市场资本来看待的。
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第三章 HY 公司销售人员绩效考核的现状和问题.....................................16
第一节 HY 公司销售人员绩效考核的现状........................................17
一、HY 公司基本概况介绍.......................................17
二、HY 公司销售人员人力资源状况........................................18
第四章 HY 公司销售人员绩效考核存在问题的原因分析........................ 25
第一节 HY 公司领导对绩效考核的认知不足和重视不够.....................................25
一、HY 公司领导对销售人员绩效考核的认知偏差.................................25
二、HY 公司领导层对销售人员绩效考核的支持不足....................................26
第五章 HY公司销售人员绩效考核体系优化的对策.................................30
第一节 推动 HY 公司销售部门绩效考核目标与公司战略协同............................30
一、HY 公司销售部门的主要战略重心...............................30
二、利用平衡计分卡实现销售人员绩效考核与其战略相结合.............................31
第六章 HY 公司销售人员绩效考核体系优化的保障性措施和实施效果
第一节 绩效考核优化方案的实施
一、实施前的动员工作
优化的绩效考核体系较以前复杂，与新平衡记分卡的评估，应该在财务层面，客户层面，内部流程，学习与成长四个层面的绩效评价与企业战略相结合，还要与员工进行有效的沟通，在新方案正式开始以前还需成立平衡计分卡专门领导小组，明确职责分工，责任到人，保证计分卡考核分案得以顺利实施。
绩效考核是连接公司与员工的纽带，比较成功的绩效考核体系，会得到普通员工的认可。为了让员工接受评估方案，我们必须有效地与员工方案实施前沟通，让他们同意接受评估和评价程序。如果不能有效沟通，考核就会造成员工的不满，让绩效考核优化的工作付之东流。专门领导小组可以在方案实施前通过面对面座谈、电子邮件、手册宣传做好沟通。
考核实施过程中，与员工有效沟通是前提，但还可能出现许多问题，企业还需做好其他预案，提高平衡计分卡考核法在绩效考核中的关注度，推广度。让绩效改革带来的喜悦显现在每个员工脸上，要不断地重新评估系统再完善设计，优化可以确保平稳着陆。
二、高层领导推动变革
绩效考核体系优化工作的实施是优化过程中一个长期和持续的工作，需要改进和完善。根据公司的高级管理人员根据其内部和外部环境，及时对优化方案的各个方面的准确把握，以做出相应的调整与评估。在优化后每一阶段都要对取得的结果及时的评定，找出不足，不断改进，使之更符合企业未来战略。
HY 公司目前企业高层管理人员基本都是老员工，这些初创者在长期的工作中积累许多宝贵的经验。但理论知识相对薄弱，随着企业规模的扩大，管理者所掌握的理论知识越来越不能适应企业高速发展的需要，对企业发展战略很难准确把握，管理很难与公司发展同步。
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第一节 本文结论
本文在写作过程中运用了 MBA 课程中所学的系统理论知识，查阅了大量的书籍和文献资料，基于 HY 公司绩效考核实际情况，阐述了 HY 公司的企业现状面临的内外部环境，介绍销售部门的组织机构，对 HY 公司现有的销售人员绩效考核体系进行了介绍，对目前企业实施的绩效考核体系做了系统分析，找出HY 公司绩效考核中的问题，并用新的考核体系给出相应的解决办法，得出如下结论：
（1）HY 公司传统的绩效考核不能达到激励员工和促进公司发展的目标。这是因为 HY 公司对销售人员绩效考核不够重视、不能采用科学的绩效考核方法来指导绩效考核，以及绩效考核流于形式，没有发挥实质作用，另外比较关键的就是 HY 公司没有将绩效考核与公司战略进行有机结合。所以，提升绩效考核的效果，需要优化 HY 公司绩效考核指标体系，重新改善绩效考核工作。
（2）论文结合过去 HY 公司销售人员考核的弊端，将战略目标重新分解，通过从财务层面的评估，客户层面，下至企业战略的内部流程的各个层面，学习和成长四个维度，并提取销售部门和销售人员与销售内勤 KPI 关键绩效指标，通过专家打分法，定量与定性分析相结合，设置销售人员与内勤人员关键指标的权重，最终构建出一个较完善的绩效考核体系，完善了销售人员的整个考核流程，让绩效考核更能起到激励作用。
笔者供职于 HY 公司，从事销售管理工作多年，本论文尽量全面公正的对HY 公司现状进行阐述，真实反映公司目前的经营状况，对 HY 公司目前销售人员绩效考核存在的问题进行分析，把研究生读书期间所学的理论知识运用到优化销售人员的绩效考核体系中，在改进过程中，笔者尽量多的查阅文献与阅读了卡普兰的平衡计分卡，战略中心型组织，战略地图等理论书籍，力求科学严谨，但在研究过程中还存在一定的局限性。
参考文献（略）