第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
当今世界，是一个充满竞争的时代。大到国家之间，甚至是经济共同体之间，小到企业之间，甚至是个人之间都存在着形形色色的竞争。随着经济和社会的发展和演化，企业之间的竞争也日趋复杂而激烈，也就是说不仅仅表现在竞争的形式越来越多样化，竞争的强度也越来越残酷。企业要想在竞争中取得优势、获得持续发展的良机，那就一定要掌握优势资源，而人才资源是企业组织生产的所有要素资源中最重要的资源。如果企业拥有一批具备特定知识和专业技能的人才，就一定会具有竞争优势。企业界普遍意识到了“人力资源”的重要性，所以企业间的竞争更主要的是人力资源的竞争，而人力资源的竞争又主要是专业技术人才和高级管理人才的竞争。因此，企业的战略重点应该放在人力资源上，企业的人力资源战略无疑占有非常重要的地位。通常人力资源战略主要包含四个方面的内容：人力资源开发战略、人才结构优化战略、薪酬战略和人才使用战略。绩效管理是企业人力资源管理的最重要组成部分，因为它与四个模块都存在着高度的关联，而绩效考核又是绩效管理的最核心内容，绩效考核的成效直接影响着薪酬管理甚至是人力资源战略的实施，从而影响企业经营战略的实施。
企业中层管理人员，往往既拥有深厚的专业知识，也具备丰富的管理经验，是企业人力资源最重要的组成部分。作为介于公司管理层和基层员工之间的重要纽带，他们既要承担着把公司的战略转化为具体执行方案的重任，接受公司层领导的直接管理，又要承担自己所在部门的经营管理工作，直接管理着一批基层员工，他们在公司的管理工作中起到承上启下的纽带作用。他们工作的主动性、积极性和创造性的发挥，直接影响着公司战略目标的实现，直接决定了公司的人力资源管理水平。因此，公司能否在绩效考核的基础上为他们提供一份令他们满意的薪酬，就直接关系到他们的忠诚度、影响他们工作的主观能动性。因此，构建一套科学、合理、公平的关于中层管理人员的绩效考核体系，对于稳定员工队伍，调动他们的工作积极性，对于公司的稳定和发展都具有很重要的现实意义。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究现状
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度[1]。最早的绩效考核起源于英国，英国在 19 世纪中叶发起了文官制度改革，建立了绩效考核制度。美国也于 19 世纪80 年代在文官的任用、加薪和晋级等奖励中建立了绩效考核制度。强调以工作考核的结果为主要依据，论功行赏，称为功绩制。
文官制度的成功改革，引起了一些企业的兴趣和关注。有些企业通过建立绩效考核制度，对员工的工作表现和业绩进行评价，并了解员工的能力与岗位适应性等情况，并将考核结果作为员工后期的聘用及薪资、培训、晋升的主要依据，这就形成了初期的企业绩效考核制度。
近代，绩效考核的理论起源于泰勒推行的统一、全面考核制度，揭开了近代绩效考核理论体系和应用方法发展的序幕。
国外绩效考核理论和应用的发展大致经历了三个阶段：第一个阶段（19 世纪中叶-20 世纪初期），这个时期的绩效考核制度还没有完全建立起来，绩效考核标准缺乏，绩效考核方法不完善；第二个阶段（20 世纪初期-20 世纪中叶），这个时期以泰勒的科学管理学说为代表的科学管理理论产生，科学管理理论的主要内容就是通过加强劳动定额管理、加强员工的选拔和培训、标准化工艺和标准化工具的使用、加强薪酬激励等管理手段提高员工的劳动生产率，绩效考核的理念开始流行，绩效考核的方法开始萌发；第三个阶段（20 世纪中叶-今），绩效考核理论逐步完善，绩效考核方法也逐渐丰富起来，KPI、360°考核法和 BSC 应运而生并且被广泛使用，图尺度考核法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法等其它绩效考核方法也如雨后春笋般萌生且日趋完善。
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第二章 相关概念和方法
2.1 中层管理人员绩效考核概述
2.1.1 中层管理人员的概念与作用
（1）中层管理人员的概念
对任何一个企业而言，中层管理人员都是一个特殊的群体，是指介于高层管理人员和基层管理人员之间的管理人员。从级别上看，他们属于企业的中层管理者；从地位和作用上看，他们是公司管理架构上的中间环节，需要发挥他们的桥梁和纽带作用；从能力要求上看，他们既要懂管理，又要懂技术，要求他们既要有高超的管理技能，又要有很强的业务技能。
（2）中层管理人员的作用 企业的中层管理者处于企业组织架构中决策层与执行层的中间位置，具有桥梁和纽带作用，是企业指挥系统的中间环节。
①承上启下的作用。中层管理人员对于公司领导层而言，既是参谋又是助手。他们对于他们的下属而言，既是领导者又是指挥者。他们在接受公司领导指挥的同时，又指挥着他们的下属和部门。
②桥梁纽带作用。中层管理人员由于处于中间层面，他们在公司指令下达和信息传递的过程中也处于中间层面，无论是上情下达，还是下情上传，都需要他们做好“二传手”，所以他们是联系公司高层与基层的桥梁和纽带。
③中坚力量的作用。由于中层管理人员所处的地位和具备的作用，因此他们是公司的中坚力量，当然也就需要他们既要又较高的专业技能，又要有高超的管理技能。
④执行力的决定性作用。中层管理人员代表公司直接管理基层部门和员工，所以公司的执行力完全决定于中层管理人员管理能力和水平。他们既要将公司的战略思想和经验理念传达给基层员工，又要凝聚基础员工共同努力，为全面完成部门绩效和公司的经营目标而共同奋斗。
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2.2 绩效考核的方法
2.2.1 平衡记分卡法
平衡记分卡(The Balanced Scorecard，BSC）是由 Robert Kaplan 和 David Norton为了更加有效地考核工作人员绩效而提出来的新方法，在实际运用中逐渐发展成一种战略管理工具，它摆脱了传统的财务评估模式带来的绩效评估的局限性和单一性，而是全方位地从财务、客户管理、内部流程和学习与成长等维度构成绩效评估系统，来预估企业的发展方向和投资方向，是一种利用图表来清晰规划企业战略管理的新方法。[42]它的应用分为三个步骤：（1）企业要制定适合企业的战略规划；（2）企业应将战略目标按照 BSC 的要求分解成“财务绩效”、“客户绩效”、“企业内部流程”、“员工学习与成长”四个方面的指标；（3）从上述四个方面将企业层面的战略目标与部门层面的职能目标以及个人层面的目标三者有机地结合起来。四个方面的指标涉及的内容如下：
①财务指标方面。企业的部分战略目标是利用财务指标来计量的，因为企业的经营目标都是为了盈利，从而达到利润最大化。企业的财务绩效可以通过财务报表中数据计算出这些财务绩效指标：净资产收益率、营业毛利率、营业净利率、存货周转率等。
②客户管理方面。由于社会分工越来越细，供应链也越来越长，任何企业一定处于某些供应链当中，所以企业应该以供应链的思想来关注供应链的上下游客户的利益，从供应链的视角提升企业和供应链的竞争力。
③内部流程方面。企业内部流程的优化与生产效率的提高、产品质量的提升是紧密相连的，所以企业应该适时地进行企业内部流程重组，以提升内部流程的效率和质量。
④学习与成长方面。员工与企业一样，一直处于学习和成长的循环状态，企业和员工都需要不断地学习和成长。企业为了成长的需要，也应该及时考核企业现有员工、设备、工艺、方法等存在的问题于不足，集中精力研究改进措施，以达到应该和企业共同成长的目的。
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第三章 ZJN 公司中层管理人员绩效考核现状及问题和成因分析 ....................................... 25
3.1 ZJN 公司及中层管理人员概况 .............................. 25
3.1.1 ZJN 公司概况 ......................................... 25
3.1.2 ZJN 公司中层管理人员概况 ................................... 25
第四章 ZJN 公司中层管理人员绩效考核体系优化设计 ............................................ 44
4.1 绩效考核体系优化的原则和目标.............................. 45
4.1.1 绩效考核体系优化的原则.................................... 45
4.1.2 绩效考核体系优化的目标...................................... 46
第五章 ZJN 公司中层管理人员绩效考核优化实施保障 ............................ 61
5.1 组织保障.................................... 62
5.2 制度保障................................ 63
5.3 文化保障........................ 63
第五章 ZJN公司中层管理人员绩效考核优化实施保障
5.1 组织保障
绩效考核工作是绩效管理工作的重要组成部分，而绩效管理是人力资源管理的最重要工作内容之一，所以绩效考核工作对人力资源规划的制定、人员的招聘与选拔、薪酬方案的设计、培训的组织与实施、人岗匹配等各种工作环节都会产生很大、很深远的影响，ZJN公司应该由上到下重视绩效考核工作。为了确保绩效考核工作的顺利进行，必要的组织保障措施有以下三点。
（1）建立相关组织机构。ZJN公司应该成立绩效考核管理委员会和绩效考核办公室。绩效考核管理委员会主要负责审议绩效考核方案，统筹协调绩效考核的各项工作，对考核过程中遇到的重大问题进行仲裁等。绩效考核办公室挂靠在人力资源部，主要由人力资源部的领导和绩效专员组成，它的主要工作职责是负责起草、提出绩效考核方案，按照公司的时间进度和考核要求统筹推进各部门、各岗位的绩效考核工作，及时收集、整理、审核、保存日常的绩效资料，同时定期向绩效考核管理委员会汇报绩效考核的阶段性结果等。绩效考核管理委员会在总经理的领导下开展绩效考核的管理工作，绩效考核办公室在人力资源部的领导下开展日常的绩效考核工作和绩效资料收集工作。
（2）加强绩效考核工作的全过程指导。绩效考核办公室应该在绩效考核前开展绩效考核的宣传工作，做到通过宣传，让大家真正理解绩效考核的目的和意义，自愿配合绩效考核工作，理解绩效考核指标体系的构成、绩效考核方法、指标的权重、指标的量化标准等。绩效考核办公室应该关注日常的绩效资料的汇总和保存，绩效考核过程中负责释疑解惑。绩效考核管理委员会协助经理层开展绩效考核结果的反馈和沟通，必要时参与绩效考核的仲裁工作。
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第六章 结论与展望
6.1 研究结论
本文以ZJN公司中层管理人员为研究对象，围绕该公司的中层管理人员的绩效考核体系开展探讨，努为探索和设计一套科学有效的绩效考核实施方案，以达到提高ZJN公司中层管理人员对绩效考核方案的满意度并充分激发他们工作的主动性、积极性和创造性的目的。本文在充分调查研究的基础上，综合运用BSC、KPI、360度考核法等多种绩效考核方法，优化了ZJN公司中层管理人员的绩效考核体系。同时为确保优化后的绩效考核体系的有效实施，本文还从组织、制度、文化、培训等方面提出具体的保障措施。
总之，本文经过研究主要得到以下三个方面的结论：
（1）本文在认真领会ZJN公司的经营理念和经营战略的基础上，利用KPI和BSC法提取了“组织绩效”的关键绩效指标和“岗位绩效”的关键绩效指标，这样确保评价指标能较好地反映公司的战略目标和意图。
（2）本文在专家调查的基础上利用层次分析法得到了各个评价指标的权重，从而构建了ZJN公司中层管理人员的绩效考核模型。
（3）本文从组织建设、企业文化建设、制度建设和考核培训四个方面探讨了考核方案的实施保障。
参考文献（略）