1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
在经济全球化、信息全球化和移动互联网的时代，各行各业都面临着残酷的市场竞争，优胜劣汰已经成为市场的不二法则，企业如果想单纯的依靠拥有一定的社会资源而在市场长久立足，将会被完善的企业治理结构、健全的企业管理制度体系以及高效的运营管理体系所彻底击败。作为一个企业，尤其是发展到一定规模的企业来说，中层管理人员的基本素质、执行力和积极性等，都能直接影响到企业的进一步发展。在此新常态下，企业必须不断调整与完善治理结构，强化中层管理人员队伍管，发挥中层管理人员的创造性和潜力，从而确保企业能保持在健康稳定的发展道路上。而在企业中，中层管理人员发挥着基础作用，只有很好的管理好中层管理人员，充分发挥中层管理人员的工作激情才能很好的促进公司的发展，因此在企业中强化中层管理人员的管理绩效及评价成为了重中之重。
本文所研究的 NY 公司创建于 2002 年，总部位于江苏某国家高新区，是一家民营股份制企业集团。集团专业从事轨道交通、新能源、数控设备、办公设备、航空航天等多元业务。集团总部及下属子公司共有 4000 余人，其中管理人员 300 余人，总资产 103 亿元。NY 公司受益于“苏南模式”，近十余年来发展态势迅猛，是当地知名的民营企业。但是笔者在调研中发现，与本地大部分民营企业一样，N.Y 企业在发展到一定规模后，由于其管理理念、手段等较为陈旧，已经无法适应当前及未来企业发展形势。在此背景下，笔者打算以 NY 公司为蓝本，探寻苏南地区民营企业中层管理人员绩效考核现状及问题，并找出解决对策，为 NY 企业及当地民营企业提供一定科学理论参考。
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1.2 研究现状
1.2.1 国内研究现状
由于历史原因以及社会环境等多方面的因素，我国在绩效考核工作上并不统一，标准多样，水平差距大。而在该问题的研究以及探索上，除了理论内容构思不够，在结合实际案例的阐述上也存在很大不足。一般是借鉴海外资本主义国家的研究成果，自身的研究进展很慢，所取得的成果比较少，和海外先进水平存在不可忽略的差距。
在对公司中层管理者考核问题的研究中，绩效考核是关键环节。季正（2017）等人认为，合理而高效的绩效考核体系能够提升相关管理者的岗位效率，从而更快地达到管理目标。在具体的工作中，首先需要设定考核主体，这是最为基本的内容，当明确了考核工作的责任主体与操作人，这样就能够保障考核工作得到稳定推进，从而达到预期的考核成果[1]。李平（2018）在分析了公司中层管理者在绩效测评环节中不足，并对绩效考核指标的设定及创建等问题进行了全面分析，认为在公司人力资源管理的问题上，需要让公司的中层管理人员高度意识到考核工作的重要性，在实际的工作中给与充分关注，从而更快地在企业内部实现文化环境的创建和绩效理念的传输[2]。
针对公司绩效考核管理中存在的不足，我国学者通过分析也提出了相应的建议。廖海明（2019）经过研究房地产财务管理绩效考核系统中含有的不足，结合胜任力模型的概念，进而发表了优化完善的方法，并将其研究成果运用到员工薪资、职称评估等问题中，证明获得了不错的成果[3]。
有学者在此基础上以我国中小型企业为研究对象，进行了更加具有针对性的研究。张微（2017）对国有企业负责人绩效考核进行了研究，他认为国有企业在市场经济发展中占据主体地位，对于整个社会经济水平的提升和构建都起到至关重要的作用，并针对现状提出几点优化策略[8]。姜涛（2017）对于我国中小规模公司的管理者绩效考核问题展开分析，他提出，公司需要综合自身的情况对绩效考评系统不断完善和修正，如此才能充分提升员工的工作热情，而简单的模仿必然无法取得成功。所以我国的中小公司在绩效考核问题上需要引起高度关注[9]。谢宗伟（2017）认为在事业单位绩效工资改革大幕拉开的背景下，如何做好绩效考核方案的优化，成为了事业单位管理者不能够回避的课题。在此基础上，他对我国事业单位中层管理人员绩效考核的出发点展开了一系列的研究，对于事业部门在该项工作落实上存在的不足进行梳理，并基于此给出了完善的方案[10]。
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2 相关概念及理论概述
2.1 绩效考核概述
所谓绩效，就是企业为了实现既定目标而采取的一系列措施所起到的效果。企业绩效评价就是对企业组织既定目标实现程度的评价。它拥有多元化的特点，不同的层面都有不同的目标，最终趋于平衡。企业的绩效评价是具有主观性和动态性的，从不同的角度来看可以得到不同的评价。
全面的考核机制是建立在旧式的单一考核机制上有所改进的，从原本只有一个或少数的考核人员增加至多人考核，而且每一个部门组织，无论是高级、中级还是基础都有被考核的权利，这样全方面的考核减少了许多误差，上级可以评价下属，基层工作人员也可以对上级发表见，保证了考核的公正公开[40-42]。
一种新型的绩效考核方法，平衡计分卡由企业管理、个人评价及客户反馈几大部分组成，根据企业的主要方针来制定一套更高效更新型的管理评价体系[43]。由之前的单方面评价到从多方面的记录和监督，可以让工作人员观察该计分卡的变化来学习提升自己，通过企业、个人和顾客这些方面来做到真正的无漏评价[44-46]。该应用对整个企业的战略方针都是有着重要的贡献的，许多大型企业都采用了这种方法。平衡计分卡从多个层次着手考核，将企业的方案方针都转化为可实现的模型，从外部到内部链接了整个企业的总体目标[47,48]。企业公司可通过该方法对自身的下一个目标做一个估计和假设，通过各种假设来完善自己的工作方针，这也是公司和企业的一种自我学习能力，对企业的工作人员和顾客都是一种信赖和保障[49-51]。
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2.2 绩效考核的一般方法
2.2.1 目标管理法
欧洲国家在八十年代就对目标管理进行了研究，进而其成为被广泛人民熟识的管理方式。这种对于精确目标的管理方法是将某一特定范围中的某个目标进行高效的管理，按照一个预先制定的管理标准对目标进行操作，然后通过更有效的方法去完成目标，这就是所谓的目标管理方法[32]。在管理领域有非常大的造诣的专家们，对目标的管理都有着自己独特的见解，他们都是依赖自己工作的经验总结的一些方法，他们对目标管理的理解也是平常人不能达到的，这些思想和看法都值得我们每个人学习和借鉴。
2.2.2 关键绩效指标法（KPI）
这种方法是现在非常常见的一种能够高效的设计和计算某些体系特点的方法，其和知名的 pareto 定律完美的镶嵌在一起，适应现在的大部分公司来计算绩效[33]。该方法的主要操作就是将企业的大部分绩效指标经过剩余的小部分绩效来起到关键的掌控作用，某些重要的绩效指标也要采用不同的计算方法[34]。重要的绩效考察流程是在现在的公司和企业中非常得到重视的，在平时的操作管理中的优势是很突出的，
对更少的目标进行特殊的分解和观察，可以得到更好的比较结果[35-37]。这样的结果既降低了工作人员的操作难度又能够高效的完成对目标的重要信息提取，组织人事部门处理问题起来也是非常轻松的，但是在一些重要的环节上也是不能马虎的，比如下图2-1 所呈现的部分。
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3 NY 公司中层管理人员绩效考核方案现状分析 .......................... 14
3.1 NY 公司概况 ........................................ 14
3.2 NY 公司中层管理人员绩效考核方案现状 ........................... 14
4 NY 公司绩效考核方案的优化策略 ....................................... 30
4.1 绩效考核方案与战略目标相匹配 .............................. 30
4.2 绩效考核方案要体现企业文化 .......................... 30
5 NY 公司绩效考核方案的重新设计与实施 ....................................... 32
5.1 中层管理人员绩效考核的重新设计 ........................................ 32
5.1.1 总公司中层管理者绩效考核 .................................. 32
5.1.2 基层中层管理人员绩效考核 ..................................... 33
5 NY 公司绩效考核方案的重新设计与实施
5.1 中层管理人员绩效考核的重新设计
5.1.1 总公司中层管理者绩效考核
对于战略执行层而言，其承担的绩效指标作为确保战略目标顺利实现、竞争力增长的重要保障，因此配套的绩效考核指标非常关键。因为负责特定部门的管理任务，在此类主体的 KPI 和部门设定的 KPI 较为接近。配套指标系统的设计中，因为此类群体的指标很难实现有效的拆分，因此可参考部门的详细职责与文件进行判断，但存在区别的是，为确保企业管理的相关任务可以实现有效的拆分，还需要参考部门的基本特征，各个主体承担详细的工作方向等开展设计。对管理者而言，需要明确主次的划分，掌握管理的侧重点，将精力聚集到影响战略推进的活动上，并且察觉存在的问题采取配套的优化方案。
本文对 NY 企业的绩效考核优化方案，主要结合目标管理法和 KPI 关键指标法。中展管理人员绩效考核指标由部门绩效考核指标和个人绩效考核指标共同构成。所以在构建中层人员绩效考核指标体系时也包括了构建部门绩效考核指标。本文分别从财务、客户、运营以及进步成长四个方面构建部门绩效考核指标。其中，财务类的考核关键指标包括产值、利润增长水平，生产、管理、财务及经营费用，总资产利润率、周转率等；客户类的考核关键指标包括投标项目中标率、合同签订率以及承包项目总数量，客户满意度；运营类的考核关键指标包括产品合格率、合同履行率、管理制度评价、安全生产工作完成情况以及意外事故发生率；进步成长的考核关键指标包括科研成果的质量与数量，新技术与新材料的应用率，人才招聘、培养及流式情况，员工社会福利办理情况。
NY 企业作为当地的上市后备企业，其企业党建工作虽然不是企业的业务核心，但是对企业上市、以及处理与政府的关系等同样十分重要，所以该集团行政办公室负责人除了要做好行政部门相应的 KPI 以外，同时还需加强与政府党委部门沟通协调，制订符合上级要求的党建目标考核，直接对企业董事长（兼企业党委书记）负责.
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6 研究结论与展望
6.1 研究结论
此次论文的阐述中，以 NY 公司为研究对象，通过人力资源相关的系统性研究，全方位查找企业中层管理人员绩效考核体系存在的问题和原因，并由此制定处符合公司实际情况和市场特点的绩效考核体系。先对论文的研究缘起以及主要价值进行阐述，同时围绕绩效管理与 KPI 的一些概念进行研究，结合相应的理论内容进行充分梳理，为后续的研究工作创造了积极的条件。经过对目标企业 NY 公司的情况梳理，以及调查问卷的设计和发放，掌握了案例企业在绩效管理上的实际情况和存在的不足，同时对此类问题的处理进行示范。最后，完善优化了之前的绩效考核方案。
此次论文在研究环节中，所运用的方式以及结合的理论内容，都是较为成熟和系统的，所以通过这些研究方法以及理论成果的运用，认为此次论文得到的研究成果具备高度可行性，对绩效考核系统的创建带来了相应的参考价值。
参考文献(略)