第 1 章 引言
1.1 选题背景
我国改革开放以来，经济高速发展，企业成长随之加快，企业资产规模急剧扩大，涉足的行业数量也在不断变多，跨行业、跨区域和规模化生产运营，成为大多数企业快速成长、发展的必然选择。中国企业开始逐步实施“集团化”战略，大量的企业实现了由单体企业向集团公司转变的过程，集团公司已成为国家经济活动中一股举足轻重的力量。
与单体公司相比，集团公司具有规模化、多产业、跨区域、高效率、低成本等的特征，能最大程度的整合企业有限资源，发挥规模效应和协同效应，共享企业资源，从而降低企业生产经营、管理和财务成本，提升盈利能力，增强企业抗风险能力，进而提高企业在市场上的核心竞争力。
但随着业务增多，规模扩大，对集团公司各个成员进行有效的管理和合理的控制，达到既要管理好企业成员，又要调动企业成员的积极性，成为集团企业运营、管理中面临的难题。尤其是对被誉为“企业第一资源”的人力资源如何进行管理和控制，成为集团公司管理和控制的核心内容。权属公司大部分都有现成的人力资源管理框架，如果既能让权属公司的人力资源管理正常运作，又能在整个集团内部形成一种合力，发挥集团人力资源的整体优势，保障集团公司运营目标的快速实现，完成集团战略和使命，成为人力资源管理者重点研究的内容。
在这种形式下，城市投资公司也面临着同样的问题，城市投资公司是由政府部门或其机构设立的，由政府以土地、财政拨款等方式出资，通过有效融资手段，引入资金用于城市基础设施的建设和运营的公司。目前，大多数城投公司依靠自身产业优势，形成了多产业、跨区域的集团型公司。随着国家对投融资体制的不断深化改革，国家加强了对地方政府债务的管理，城投类公司在国家政策方面的优势正在发生着这翻天覆地的变化。国务院在 2014 年 4 月，下发了《关于 2014 年深化经济体制改革重点任务的意见》，文中明确了要剥离融资平台的政府融资职能，建立以政府债券为主体的政府举债融资机制,2014 年 10月又出台了《关于加强地方政府性债务管理的意见》，对政府借债融资的手段进行了明确，划分了政府的职责，规范了企业行为，政府债务不能推给融资平台，融资平台借债、融资也不能牵扯到地方政府，落实好谁借债、谁偿还，相应风险由债主自行承担的政策。城投公司要快速完成转型发展，完全市场化运营（赵放,刘雅君，2016）。
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1.2 研究意义
（1）理论意义
目前，针对单体企业的人力资源如何进行管理方面，理论研究较多，实践经验也较丰富，但对集团公司人力资源管理这方面的研究、论证和实践还相对较少。不可否认，集团公司与单体企业的人力资源管理有很多的相似的地方，又有很多自身特有的特征。面对全资、控股、参股公司及分公司等多样的组织形式，集团人力资源如何进行有效管理，成为日益突出的问题，但这方面的理论研究较少，起步较晚，依然处于待完善阶段。
对集团人力资源管控理论进行研究，有助于人力资源管理方面理论的扩展。定位于集团总部，综合学者们研究成果，根据集团公司的实际情况，研究影响人力资源管控方式选择的因素，合理授权，选择符合集团公司和权属公司实际的人力资源管控方式，按照选择方式梳理人力资源工作内容，设定合理权限，有利于丰富集团公司在人力资源管控理论方面的研究。
（2）实践意义
C 投资开发集团按照政府要求，进行重新组建，新成立的集团管理团队和管理模式仍延用原 X 投资公司的原班人马和管理体系。随着企业整合、调整完毕，各权属公司逐步正常运营，新整合进来的企业发展、经营、管理程度不同，而集团管控方式仍采用原来的方式“一刀切”，出现有的权属公司不能适应，出现日益剧烈的矛盾。人力资源管理作为集团管控的重要组成部分，存在管控方式单一、集团总部过度集权等问题，严重制约了部分权属公司的发展，必须优化并制定出适合集团和各权属公司发展需要的管理体系，解决集团总部和权属公司职责和权限设置，科学定位集团总部和权属公司人力资源部门的定位，明确对权属企业人力资源进行怎样的管理，集团总部对权属公司的人员招聘、人员配备、薪酬等业务如何管理、管理到什么程度，才能脱离“一管就死，一放就乱”等问题，这对集团公司来讲是当务之急、迫在眉睫。
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第 2 章 概念界定与文献综述
2.1 相关概念
（1）集团公司
集团公司是指为了既定的目标，以资本为纽带，以母公司和各种类型的子公司为主体，以公司章程为要求，组织起来形成具有共同目标、能联合行动的团体公司和企业法人联合体（朱方伟等，2018）。联合体分为集团公司（母公司）和权属公司，权属公司由全资子公司、控股子公司、参股子公司、分公司及其他成员共同组成。我们日常所说的集团公司，是指拥有多家具有独立法人资格的权属公司的综合型公司。它通常具有大量的资产，拥有许多生产经营单体公司的管理权。
（2）管控的概念
本文所指的管控是对工作是否按照工作目标进行的管理过程，通过合理管控以确保工作按照既定的时间标准和质量标准进行，对出现的问题和偏差及时进行纠正，从而达成工作目标。集团公司中出现了相对独立的成员单位--子公司，在法律意义上讲，子公司是具有法人地位的独立企业,这种情况导致集团总部与权属公司、权属公司与权属公司在生产经营活动中出现矛盾，为规避这些矛盾，需要集团介入，调度、整合和分配有效资源，就诞生了“管控”概念。管控即控制，是控制在企业管理中约定俗成的叫法。“控制”一词是在航海掌舵技术中引申而来，1916 年，亨利·法约尔发表《工业管理与一般管理》中，提出了管理的五个功能分别是“计划、组织、指挥、协调和控制”（陆小成，2003），从中可见管控是管理功能的一部分，与管理相比，管控侧重于战术执行，而管理侧重于战略部署。
（3）分权和集权的概念
分权是指把企业经营权分给权属公司，领导层只管理关系整体利益事项，例如重大投资、重大项目和重大人事任命等，分权制的优点在于权属公司能够在自己的权限内独立自主的开展工作，充分调动管理人员积极主动性，做到从实际出发，具体问题具体分析。分权的缺点是不能达到令行禁止，标准统一，容易出现自我为中心，使组织中各单体的矛盾激发，甚至导致冲突（洪剑峭，1998）。
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2.2 文献综述
2.2.1 国外研究现状
梳理国外相关研究文献，发现学者们主要从企业形态、跨区域经营、股权占比、公司战略、人力资源管理五个维度对母子公司管控进行研究，具体内容如下。
（1）企业形态角度
Willianmson（1980）从企业形态角度出发，定义了三种管理子公司的方式：U 型、H型和 M 型,即单一型、控股型和多部门型。其中，U 型结构是高度集权的组织结构；H 型结构是多元化经营的控股公司结构；M 型结构是分权与集权的结合，强调大型公司的整体效应结构 。Bimbirg（2008）提出企业间管理和控制的三种类型，即市场模式、分层控制和混合管理。市场模式指组织间的关系取决于市场运作的相互控制；分层控制指公司依靠规则与权威进行管理；混合管理是控制双方关系的协调 。
（2）跨区域经营角度
Martinez 和 Jarillo（1989）将跨国的公司管理分为分散类、集权类和整合式三类。同时，他又把管理机制划分为正式结构和非正式结构两种机制。Cynthia（2010）分析了跨国企业的管控模式，创造性的将其分为：全球中心、民族中心、地域中心和多中心四种方式，具有开创性的意义，一定程度上促进了相关研究的发展。
（3）股权占比角度
Schaan（1983）针对合资公司的管理和控制问题，提出了小股东在管理的合资公司也会利好的影响，行使的管控权可能存在与其股权不匹配的现象。Goold 和 Campbell（1994）把母子公司之间的管理分为财务管理、战略管理以及处于两者之间控制三种方式。
（4）公司战略角度
Bromwich（1990）认为管理控制系统应对竞争对手的产品、市场、战略等信息进行研究和分析。通过对战略、组织结构和管控的分析，阐述了恰当的人力资源管控方式对战略实施具有积极的促进作用。
（5）人力资源管理
Snell 和 Youndt（1992）提出了输入控制、行为控制和产出控制这三种人力资源控制方式。其中，输入控制是指通过招聘与培训，使员工的表现符合企业整体利益；行为控制是指采用标准化权责进行监督，员工为自己的行为而不是结果负责；产出控制是指设定共同的绩效目标，将员工完成工作的绩效结果作为绩效评估考核标准。Ouchi（2006）从“因果方面的观念”及“对可能结果的偏好”两个层面，对组织控制从“结果可衡量程度”与“任务工作程序化”两个维度进行划分，将组织控制划分为行为控制、产出控制与派出控制三种形态。
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3.1 C 投资开发集团概况 ................................. 14
3.1.1 组织架构 .......................................... 14
3.1.2 主要业务板块 ................................. 15
第 4 章 C 投资开发集团人力资源管控存在的问题及原因 ................................ 24
4.1 问卷调查 ........................................... 24
4.1.1 问卷设计与组织实施 ............................................ 24
4.1.2 数据分析与调查结果 ........................................ 25
第 5 章 C 投资开发集团人力资源管控优化及运行保障 ................................. 34
5.1 人力资源管控优化方案 ............................................ 34
5.1.1 完善人力资源管理机构 ............................................ 34
5.1.2 选择可行的人力资源管控方式 .................................... 35
第 5 章 C 投资开发集团人力资源管控优化及运行保障
5.1 人力资源管控优化方案
从完善人力资源管控机构、分析影响人力资源管控方式选择的因素，确定权属公司人力资源管控方式，界定人力资源管控的主要内容，在此基础，明确了 C 投资开发集团人力资源管控权限。
5.1.1 完善人力资源管理机构
（1）成立人力资源管理委员会
①明确职责。人力资源管理委员会为董事会决策提供专业意见，并对董事会负责。主要负责对集团人力资源发展战略进行研究、评议；对管理层提交的人力事项进行评议、调查，并在授权范围内对工作执行情况进行监督。负责研究集团及权属公司薪酬、绩效政策和方案，提出实施意见；定期对薪酬和绩效体系以及分配方式和标准进行评议；研究集团年度绩效考核和薪酬分配工作的重要事项，并提交董事会研究确定。
②人员组成。人员由集团公司分管人力资源副总经理、集团和权属公司人力资源负责人，外聘高校或咨询公司的人力资源方面专家组成。
③日常办事机构。集团人力资源部是委员的日常办事机构，负责落实委员会和董事会的决策和指派的工作，配合做好体系建设、监督、检查工作及日常事务性工作。
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第 6 章 结论与展望
6.1 主要结论
参考文献（略）