第一章 绪论
1.1 问题的提出和研究的意义
1.1.1 问题的提出
随着国家大力发展通信业，实施网络强国战略，通信业最近 20 年得到了的飞速发展，良好的行业前景，使得最近 15 年通信业各细分领域如雨后春笋般涌进大量的企业。随着国家发展基础网络建设的投入逐年加大，通信业各企业得到空前的发展。同时，各企业为了自身发展的更强更快更大，企业间的竞争厮杀也异常的激烈。员工满意度已成为企业留住人才，激励人才的主要参考指标。
根据哈佛大学的一项调查表明，员工满意度是检验企业经营成功与否的一项重要指标，在这项调查中显示，员工满意度上升 11.9%，企业的经营效益就会提升 2.5%，员工满意度与企业的经营效益密切相关。可以看出，员工满意度也是企业业务的一项内容。员工满意度是开始研究是在国外，刚开始的时候我国学者并没有十分重视满意度的研究，但是在企业的运营中却发挥着及其重要的作用。近年来，国内越来越多的学者开始关注满意的研究，也取得了很大的研究成果。我国企业科学管理的理念起步较晚，在满意度研究过程中出现的复杂环境和变化的形势，随着环境、企业、业务、岗位性质的不同，对于影响员工满意的因素也有所不同，因此需要结合企业的实际情况开展满意度研究，针对企业实际发展战略开展员工满意度提升策略。
在通信领域，企业的竞争力主要取决于其能力和组织效率。 KX 公司把握时代机遇，经过十多年的磨砺和不断挑战，通过实践摸索，在企业经营管理方面总结出了一些好的管理经验，其中最重要的是培养了一支忠诚稳定、团结开放、勇于奋斗、追求卓越的优秀团队，使 KX 公司在市场发展、产品技术、质量控制、财务管理等方面均得到飞速的提升，KX 很快从竞争对手中脱颖而出。该公司的员工从现在的 20 多人增加到近 1，000 人。逐渐成长为通信接配线设备、网络物理连接设备细分领域的一家知名上市企业。
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1.2 文献综述
1.2.1 员工满意度及影响因素
没有人能够给员工满意度一个明确的定义，除了 Robert Hoppock1。1935 年，他和 Samuel Spiegler 在一家《 counsel and development》的杂志中发表《 job satisfaction》文章，第一个提出了工作满意度这个定义。具有不同想法的研究人员确定了他们的工作满意度台湾学者徐光中（1977）将这些定义归纳为三类：
第一类是一般定义。Hoppock（1935）是这种定义的先驱。表示的是员工的主观反应意识。洛克也在 1976 年将员工满意度定义为是种个人的工作愉悦感或积极的情绪2。Victor H.Vroom 在 1982 年认为员工的工作满意度是指个人对其所从事的工作角色所倾注的情感。中国的学者黄贵也在 2007 年把个人对工作或工作环境的看法或态度认为是员工满意度的表现。这种定义是表面上的定义，没有对员工满意度和形成的原因做出回答，只是强调结果。
第二类是期望差距性定义，其核心是指员工对其所期望的工作的满意度。Cmden Sherman（1972）认为员工满意度是指对员工的需求的满意的程度；波特（1973）也把工作满意度定义为员工在实际中的表现和他们应该得到的表现之间的差距；我国的学者也通过研究国外学者的研究成果，进行了相似定义的发展3，比如刘艳立、潘绝（2009）等学者就认为员工满意度是指在满足员工的个人需求时所形成的心理状态，表达的是员工在实际中的收益和期望之间的异同。这个定义主要讲的是员工在工作中形成满意度的过程。
第三类指的是参考结构性的定义，主要是指员工会预先设计好一个参考的架构，根据这个架构来作为参照物，进行客观工作环境的比对，并在主观上进行一定的说明，而说明的好坏表示的就是员工的满意度。这个定义主要是 Simon 在 1969 年后提出的，即表明员工对他所参考的架构所做出的解释，说明工作档案有哪些结果，而 Schultz 在 1982年提出员工的工作满意度指的是一些相关要素，例如对个人对其工作的心理感知的态度和感受。”;Hellriegel（1999）的员工满意度与员工对工作的满意度相似。这种定义和原来的定义的不同主要表现在对于员工的个体主观能动性上，而不是只是客观环境对员工的工作满意度的影响。员工满意度是一个复杂的概念，如果只是用态度、情感或感受来描述，没有办法体现员工满意度的内在含义；而期望差距性的定义又比较模糊，没有很好的表明员工在工作这个最大的不确定因素所起到的影响作用4；结构性的参考定义又表明了员工的个体要求，但是有点过了，因为按照这个定义模式，员工很难感到满意。而通过文献的整理和收集，发现员工满意度实际上是关键点。以后随着实际的获取值和期望值之间的差距越来越大，满意度在慢慢的降低，这个过程是个动态变化的过程；在实际生活中，员工的满意和不满意是在一定的区间范围内活动的，虽然员工的实际获取值和期望值之间还存在着某种差距。并且员工的满意度是剔除掉不满意后留下来的，就好像马斯洛的五大需求层次中，人有一个从生理需要到实现自我价值的过程，员工也有一个从不满意到满意的过程。
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第二章 KX 公司概况
2.1 KX 公司发展沿革
KX 公司（以下简称公司）成立于 2001 年 8 月 28 日，并于 2016 年 11 月 22 日正式在 A 股创业板上市。该公司是一家国家高科技企业，为 FTTX 接入网络，无线接入网络和传输网络中的通信网络提供物理连接设备，应用解决方案和技术服务。该公司的产品和解决方案广泛应用于 FTTX，3G / 4G 和传输网络等通信网络。经过十多年的快速发展，公司注册资金 1.6 亿元，员工 700 多人。
公司是以科技为核心，诚信为本的理念，开放、团结、创新而务实的企业精神，来实施产品和技术服务的战略方向，从公司成立起，技术研发一直是其战略重点之一。开发了很多对市场有帮助而且还能为客户创造价值的产品和方案。公司的专业团队有 100多人，主要涉及无线通信，光通信，材料科学等很多学科。截至 2017 年 12 月 31 日，该公司有 200 多项专利和 10 项计算机软件著作权。并且该公司还是中国通信标准协会会员，曾经参与过行业标准的制定。
公司的销售渠道很广，服务网络很多，其中客户有国内的运营商、海外的运营商，ICT 设备供应商和其他的一些客户群体。公司主要有 24 个省级销售联络处，在全国 31个省市有三大运营商，甚至还修建了中国大厦，建立了多渠道，多网络，多层次的服务系统。除了在中国立足之外，公告还积极开拓海外市场，目前正在与世界知名的 ICT 设备供应商爱立信合作。在印度，越南和其他东南亚地区，也有商业布局，全球整合营销网络正在加速发展。
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2.2 kx 公司存在的问题
在 kx 公司深化转型发展的道路上，员工的工作热情不高，企业认同感不足，员工之间的交流中更多的是对公司的抱怨，新老职工之间缺少交流，这些问题不仅严重影响了公司的运营效率，并且使得公司的发展后继乏力。一方面，员工普遍反映他们所关也的工资待遇、绩效奖励、成长发展、工作内容、工作环境等外在满足条件都达不到员工的期望，这种期望得不到满足的失望产生两种释放途径，一是大部分年轻的员工在达到忍耐极限后决然离开公司；还有一种释放途径就是一小部分年轻员工不满意的年长员工将这种失望情 行负面情绪带动，使得整个公司非正式渠道交流中的信息基本都是消极的。这种工作氛围整体低下不仅直接影响着公司的实际创巧能力。另一方面，企业在为改变做着积极地努力，比如与工作绩效挂钩的考核办法，人力资源部提供多种形式的再学习和培训机会等，但是送些措施取得的效果却不佳。部分员工宁愿少拿点钱，也不愿多干一点活，但是同时仍然在持续的对公司抱怨待遇不公；在公司组织的各项培训中，多是抱着休假的态度参加的，甚至有些员工干脆就不参加送类培训，他们认为参加了培训，学了技能，就是给自己找了一份额外的工作。类似的现象还有很多，这不仅浪费了公司的各种资源，同时也占用了公司发展的时间。kx 公司的整体士气表现低落，员工对未来普遍失去信也，并且，员工和公司逐渐站在了对立的立场上，根据組织行为学所学，两者有从目标的冲突向感情冲突上升的趋势和迹象。针对这种情况，需要对 kx 公司进行一次员工满意度摸底调查，弄清员工的诉求、企业的无奈，深入了解两者之间不协调的原因。
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第三章 KX 公司员工满意度状况研究 ....................................... 183.1 KX 公司员工满意度现状的访谈研究 ................................ 18
3.1.1 被试选择 .............................18
3.1.2 访谈提纲 ........................... 18
第四章 KX 公司员工满意度提升的对策 ............................. 28
4.1 逐步完善员工满意度测评管理体系 ......................... 28
4.2 组织管理维度 .................................... 30
第四章 KX 公司员工满意度提升的对策
4.1 逐步完善员工满意度测评管理体系
当下，公司对于增强员工满意度的管理工作还不尽如人意。公司应当制定相关的工作制度，安排具体的专业人员负责，进行科学、规范的评价与管理。结合公司现有的实际情况，可以从公司内部抽调人员组成团队专门负责此项工作，也可以外聘专业人士为切实增强员工的满意度保驾护航。这个团队或部门拥有比较独立的权力和职能，从专业的角度调整调查方法，作出精准的专业分析，及时结合调研实际改进方法，完善计划，制定出最优化的满意度服务规划，促使员工对于企业的满意度大幅提升。
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结论
5.1 研究结论
本文从员工满意度出发，根据 KX 的实际情况进行研究。首先，与 21 名 KX 员工进行了深入访谈，其中包括 18 名在职员工和 3 名辞职员工。访谈主要是开放式问题，要求受访者根据自己的客观条件回答问题，这些问题主要分为以下四个方面：组织管理，工作回报，工作和工作关系，内部服务以及有关 KX 员工满意度的基本信息。在此基础上，根据盖洛普 Q12 员工满意度调查问卷和公司实际情况，编制了 KX 员工满意度调查问卷。由 12 个维度合并为 4 各维度，对员工进行调查。发现 KX 公司员工在四个维度存在以下问题：
组织管理维度。公司内部员工对于组织管理的满意度不高，绩效考评制度的有效性不足，同时员工岗位工作职责不明确，企业文化和形象建设需要加强。
工作回报维度。对工作回报的满意度主要体现在员工薪酬收入，员工整体满意度较低，有必要提高员工薪酬激励水平。
工作本身和工作关系维度。员工对工作环境，工作内容，从属关系和团队氛围的满意度需要加强。
内部服务维度。对内部服务的满意度，主要体现在办公环境、餐饮和住宿方面，员工对于这部分内容存在较大的不满意，说明公司在（内部）后勤服务方面的工作有待改善。
通过对公司员工满意度调查数据，组织管理，工作回报，工作本身和工作关系以及内部服务满意度的统计分析产生重大影响。使员工对企业感到满意，是一个循序渐进的持久战，唯有坚持做好，才能得到员工们的认可。基于相关理论和 KX 的实际情况，本文提出了提高 KX 员工满意度的以下对策：
第一，组织管理维度。制定明确的业务指标，落实应有的管理，及时反馈，增强效率，明确管理目标和理念。员工的工作内容充实，责任明确，营造和谐的工作氛围一个企业的发展，离不开自身的企业文化传承。去感悟体会企业优秀传统文化，模仿学习其他企业的传统，学其精华，去其糟粕。逐步形成自身企业的优良风化和规章制度。融入到到企业的每一个细节和未来发展中。
第二，工作回报维度。实施薪资水平，内部薪酬，采用每个季度的评选和奖励制度，对企业作出重大贡献的员工进行表彰鼓励。树立良好的公司良好形象，增强员工幸福指数，和对企业的满意程度。对外，通过及时准确的市场薪酬调查，及时地了解市场的薪酬水平情况，结合企业规模打消，收入能力强弱，近阶段发展情况，人员稳定性，来规划工资水平，来打消员工对薪资的不了解和对公司的质疑跟进或缩小与行业的差距，以确保员工对外部薪酬的满意度。
参考文献（略）