第 1 章 绪论
1.1 研究背景和选题意义
1.1.1 研究背景
在 21 世纪这个全球信息化高度发达的经济时代，由于信息传播迅速且极度公开透明，同类企业中的竞争资源都逐渐趋同，产品、技术、销售手段等方面基本大同小异，所不同的是做每项工作是不同的人。人变数大，它最特殊也最具创造力，所以企业之间竞争的核心逐渐演变成人力资源的竞争。人力资源的好坏，直接决定了企业是否具备足够的竞争力。
人力资源是一个复杂、变化多端的多元化系统，它包括绩效考核、招聘、薪酬、培训、沟通、协调等，绩效考核在人力资源工作中具有重要意义[1]。绩效考核是人力资源的基础工作，越来越多的企业，尤其是中小型私营企业也认识到一个良好的绩效考核体系对于企业的生存与发展的重要性，纷纷实施绩效考核体系[2]。对于企业，一套好的绩效考核体系能保持公司的活力，激发员工积极性。对于员工，通过有效的考核，可以为员工提供职位晋升、薪酬调整和培训的依据，使员工自身的职业发展与企业的未来紧密结合[3]。
秦坤公司成立于 2005 年 5 月，位于河北省秦皇岛市海港区，是以煤炭销售（国内动力煤、进口煤炭）、矿产品贸易、普通货物进出口等为经营对象的综合性民营企业。公司成立至今，经过 10 年的发展，公司国内业务已经发展到国内多个省市。公司经营团队有员工 12 名，包括总经理、财务部、业务部、市场部等，是典型的中国私营小企业。公司自成立以来，管理方面一直比较薄弱，没有规范的人力资源管理，
多年来的绩效考核环节更是只凭老板个人情感来给员工表现排队。在 21 世纪初凭着煤炭行业的“黄金十年”，公司借势发展，抓住市场机遇飞速发展，管理问题被业绩覆盖未引起企业领导注意。但近几年，随着“黄金十年”的流逝，企业受到的市场冲击不小，甚至影响企业未来的生存发展，其中最重要的一个原因是企业没有一个规范良好的管理机制[4]。
现在各企业间的竞争已转变为人才的竞争，如何管理人力资源，尤其是绩效考核这个核心管理部分被秦坤公司重新抬回桌面。“当一个企业不想放任自流发展，决定主动把握自身的命运时，它就需要进行系统的、科学的、完整的绩效考核” [5]，秦坤公司就是这样，它急需有匹配的员工绩效考核体系，来保障其稳步发展。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
西方绩效考核体系的发展，大体经历了以下四个阶段。
(1)观察性绩效考核阶段。14 世纪复式记账法的产生，为单独考核某项活动提供了可行性，但这一时期企业规模普遍较小，所以处在观察阶段。
(2)成本绩效考核阶段。19 世纪-20 世纪初，工业革命以后，许多企业把考核指标定为成本。
(3)财务性绩效考核阶段。20 世纪初，资本主义市场经济快速发展，产生了成本管理系统和财务业绩度量系统。
(4)战略性绩效考核阶段。20 世纪八九十年代以来，受全球化和信息化的影响，企业间的竞争资源日渐改变，虽然财务性绩效考核还是主流，但已不能完全满足现代企业的发展需要。学者们发现，企业选取关键绩效考核指标时，还要考虑企业的战略，于是出现了战略绩效管理研究[7]。1992 年，哈佛大学管理学院 Robert.S.Kapan和 David.P.Norton 调查研究了十二家企业，这些企业在传统的绩效考核中处于领先地位，然后提出了平衡计分卡测评法(Balanced Score Card) [8]，这是目前绩效管理理论方面的最新成果，标志着来到了战略性绩效考核阶段[9]。
在绩效的概念研究方面，主要有两种观点，一种认为绩效是结果，另一种认为绩效是行为[10]。具有代表性的有：伯娜丁(Bernadin，
1995)等人认为绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上产出的结果记录[11]。坎贝尔(Campbell，1990)指出绩效是行为，应与结果区分，结果会受系统因素影响[12]；他在 1993 年继续提出观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为[13]。在绩效内容和维度研究方面，具有代表性的有鲍曼和摩托威德罗(Borman & Motowidlo，1993)认为绩效包括关系绩效和任务绩效两方面，任务绩效指所规定的行为，关系绩效指自发的行为，这些行为给组织营造了一个良好的心理和社会环境，有利于组织整体任务的达成[14]。
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第 2 章 相关概念和理论基础
2.1 绩效和绩效考核
2.1.1 绩效
绩效，是从英文单词 Performance 翻译而来，“绩”和“效”，“绩”就是业绩，“效”即效益。对于绩效的概念，学术界主要有两类观点：一类认为绩效是产出和结果；另一类认为绩效是行为和过程。在具体的绩效管理实践中，可以认为，绩效是企业内部员工个体能力或员工群体能力在一定环境中表现出来的结果，以及员工个体或员工群体在实现预定目标过程中所采取的行为和他们作出的贡献和成就[22]。绩效又分不同的种类，有组织绩效、工作绩效和个人绩效等。
2.1.2 绩效考核
绩效考核，是采用科学的方法，按照一定的标准，检查和评定员工对其所在的工作岗位规定的任务和职责的执行程度，来确立该员工工作业绩的一种有效的管理方法。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，它是对组织整体或个体行为的绩效进行一系列科学测评的程序、方式、方法的总称[23]。完整的绩效考核应该包括过程、行为、结果三个方面，绩效考核评估完成后，还要通过有效的反馈、指导、激励，提升将来绩效[24]。
2.1.3 绩效考核体系
绩效考核体系，是由一组既相互关联又独立的考核指标组成的评价系统，这些考核指标能较完整地表达评价要求。绩效考核体系由考核对象、考核主体、考核内容、考核周期等方面组成。构建绩效考核体系就是要明确由谁考核、对谁考核、考核哪些方面、多次时间考核一次等内容制定规定[25]。
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2.2 激励理论
根据心理学研究证明：动机能激活并维持人类的行为，动机产生的基础是需要。激励是满足人的各类需要，来调动积极性、激发动机，从而使人的行为更有效率[26]。企业通过有效的激励，在一定程度上促进员工的工作绩效，从而提高企业业绩[27]。
马斯洛的需要层次理论是激励理论中最基本、最重要的理论，本文重点介绍此理论，其他激励理论暂不作讨论。马斯洛认为，人的需要由低层次到较高层次、由需要的强弱程度排列，由以下五个等级构成。
(1)生理需要。人类最原始、最基本的需要，指对水分、空气、睡眠、食物、性的需要等。
(2)安全需要。人们要求有安全、稳定、有秩序、受保护的环境，能使人免除恐惧、焦虑。比如收入稳定、治安好、法制健全等。
(3)社交需要。指一个人希望与其他人建立情感的联系，比如交朋结友、追求爱情、参加社会团体并获得关注等。
(4)尊重需要。指能够满足自己对自己和他人对自己认可的一切需要，比如名誉、地位、面子、尊严等，可分为自尊需要和他尊需要，自尊需要有自我感觉的自身成就和自我价值，他尊需要指他人对自己的认可和尊重。
(5)自我实现的需要。指人们希望发挥自己的能力，完成与自己的能力相当的工作，充分发挥自己的最大潜能，实现自己的理想成为自己所期望的那个人[28]。
只有低级需要得到一定的满足后，才有可能产生高级需要。需要层次的等级关系并不是对所有的人都是一样的，对不同的人重要性不同，尤其是社交需要和尊重需要这样的中高层需要，他们的排列顺序更是因人而异。人们总是最先满足生理需要，自我实现的需要是最难满足的。激励的过程是逐步的、变化的、有一定因果关系的，在这一过程中，变化的需要主导着人们的行为，企业制定绩效考核制度，要建立在满足企业员工各种需要的基础上。
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3.1 公司基本情况简介...............................13
3.2 绩效考核现状..........................................14
3.3 绩效考核存在的问题及原因分析.................15
第 4 章 绩效考核体系设计...........................................19
4.1 绩效考核体系设计的目的与原则.........................19
4.1.1 绩效考核体系设计的目的...................................19
4.1.2 绩效考核体系设计的原则....................................19
第 5 章 保障措施...............................51
5.1 组织保障..........................................51
5.2 制度保障......................................52
5.3 信息化保障......................53
第 5 章 保障措施
5.1 组织保障
绩效考核体系有效实施的关键因素之一是拥有完善的组织机构，适合的组织结构是保障绩效考核结果全面、真实的基础。
(1)优化组织结构。秦坤公司在现有的组织机构基础上，使各部门职能分工更清晰，这样有利于员工间及部门间的有效协作，并且绩效考核发挥得当能更加促进部门间的协作。要根据内外部环境的变化，持续优化岗位说明书、职位描述，优化工作流程，并为进一步优化绩效考核奠定基础。秦坤公司组织优化后如图 5-1 所示。
(2)新聘人力资源专员。绩效考核体系的有效实施还需要有能力的优秀管理者，在综合部新增设立人力资源专员，拟招聘一位具备人力资源管理经验的新员工，专人负责开展绩效考核工作，同时把原来综合事务岗位做的人力资源工作都转交给此人力资源专员。人力资源专员要不断提高自身能力，不断学习、进步，定期优化绩效考核方案。
（3）成立绩效评估委员会。建立由秦坤公司总经理、人力资源专员和外聘的人力资源顾问共同成立绩效评估委员会，该委员会由秦坤公司总经理直接领导。绩效评估委员会的主要职责是：领导和指导绩效考核工作，在听取各个部门主管的初歩考核评估意见和汇报后，有效的控制考核尺度，及时纠正考核中出现的偏差。
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结 论
本文以秦坤公司为研究对象，依据绩效考核的基础理论和马斯洛激励原理，分析了秦坤公司员工绩效考核存在的问题，结合秦坤公司的实际，设计了一套员工绩效考核体系，并制定了保障该考核体系运行的具体措施。本文取得以下研究成果。
(1)分析了秦坤公司员工绩效考核存在的问题。综合采用与秦坤公司领导、员工访谈、实地调查等方法，分析了绩效考核存在的主要问题，即考核制度简陋、考核标准模糊等。认为造成问题的主要原因是公司领导不够重视人力资源绩效考核和公司缺乏人力资源专业人才。
(2)设计了秦坤公司员工绩效考核体系。运用 360 度绩效考核方法、关键事件法，结合秦坤公司的实际绩效考核现状，为秦坤公司设立了适合的员工绩效考核体系方案，这些方案包括绩效考核主体的选择、考核指标设计、指标权重、指标评分标准等。运用层次分析法对工作业绩、工作能力、工作态度三类一级指标设定了权重，以中层管理岗位为例对二级指标设定了权重。
(3)提出了秦坤公司员工绩效考核实施保障措施。为保障所设计的员工绩效考核体系顺利实施，分别从组织、制度、信息化三方面提出了保障措施，包括新增人力专员、新设绩效评估机构、建立绩效考核制度、新增信息系统等。
本文的创新之处在于开创性地为秦坤公司设计了一套员工绩效考核制度，相比较之前该公司人力资源管理模式的缺失，该员工绩效考核体系设计方案填补了秦坤公司的一个管理空白；此外，关于私营煤炭企业绩效考核的研究文献并不多见，本文对于其他中小型煤炭企业的绩效考核体系设计具有重要的借鉴意义，这是本文的另一个创新点。
参考文献(略)