第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着社会不断进步和发展以及互联网信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，而企业之间的竞争也逐渐演变成人力资源之间的竞争。对于高速发展的通信企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才，留住人才，用好人才，提高企业核心竞争力，具有重要的战略意义[1]。人力资源的创造性和可持续利用性是世界上任何一种物质资源无法比拟和替代的[2]。绩效管理作为人力资源管理中的核心部分，直接决定着人力资源管理的成败，决定着企业的战略目标是否能够实现。因此，建立合理的绩效考评体系，对企业的可持续发展，适应力和竞争优势的提升尤为重要。YD 通信公司华北区（简称为华北区）作为提供通信服务的技术型企业，对技术人才的需求强烈，而技术人才的培养十分不易，因此通过绩效管理体系的优化，改进公司现状尤为重要。
1.1.2 选题意义
信息时代的到来，使得通信行业迎来了广阔的发展空间，于此同时也面临着巨大的挑战。通信行业拥有较强的专业性和技术性的特点，加上科技的不断进步以及新技术的开发，对人才的素质有着更高的要求。随着行业不断发展，新的通信公司不断涌入市场，企业间人才的竞争变的更加激烈，是否拥有高素质的人才直接决定着企业能否适应市场竞争，取得竞争优势。通过实施合理可行的绩效考核体系，可以帮助 YD 通信公司华北区有效的吸引技术型人才,减少核心员工的流失率，使优秀员工占比进一步提升；通过实施优化后的绩效考核体系，提升员工工作效率及积极性，进一步提高企业的核心竞争力，使企业更好的适应通信行业的发展需求。根据YD 通信公司华北区的战略目标、经营模式、市场竞争等实际情况并结合通信行业自身特点所制定出的绩效考核体系，可以真正适应企业发展实际情况，使企业更好的适应通信行业的发展需求，提高生产效率，帮助其迅速适应行业严峻的发展趋势，增强市场应变能力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在国外，绩效管理从 19 世纪初的萌芽到成为当前企业实现战略目标的工具，已经走了近一个世纪；其思想和方法的演进是随着人类的文明和管理思想的进步而逐步走向成熟的[3]。美国的绩效考核主要采用岗位评价法，重视业绩的考核且侧重定量考核，也比较关注对考核人员的培训；日本的绩效考评大都采用分层考核的方法，第一层是直接上司考核，第二层是中层部门经理考核，第三层是高层考核，最后对考核结果进行分析总结，考核侧重于敬业精神的考核[4]。
随着经济的不断发展和企业管理水平的提高，越来越多的研究者和企业管理者认识到了绩效考核的局限与不足。渐渐的出现了新的经济与管理理论的学派。坎贝尔是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。他将绩效划分为八个方面：职务特定作业绩效，职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律，为团体和同事提供便利、监督与领导、管理[5]。托哈提出了绩效评价法体系，强调组织层次的评价指标的集成，评价指标分别由企业的盈利能力、生产率、外部质量、内部质量和其他质量组成，由此建立起来的评价体系相对比较完善。
随着企业的进一步发展，单独的财务指标已经不能满足企业衡量绩效的需求。罗伯特·开普兰和大卫·诺顿在《哈佛商业评论》上发表文章将平衡记分卡方法应用于绩效管理中，将组织战略落实为绩效指标体现在公司绩效考核中，从而保证企业战略的有效执行。平衡记分卡是目前学术界最为风行的绩效管理工具，其核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系[6]。
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第 2 章 相关理论方法
2.1 绩效管理概念
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入是指人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感，情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况[12]。绩效管理是通过合理的制定分解员工绩效，帮助员工达成目标，提升员工的工作效率，通过个人绩效的提升最终达到提升企业整体绩效的目的。绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系[13]。基于战略的绩效管理是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动[14]。绩效是员工在实现组织或部门的目标过程中所表现出来的并且能够观察的行为[15]。在科技高速发展的今天，企业在绩效管理方面必须积极转型，将员工绩效管理提升到企业战略层面，使员工个人绩效与企业的战略目标相结合，以便更好的顺应市场需求，提升企业竞争力，增强企业风险应对能力。
绩效管理体系的制定要结合企业发展实际，运用相关理论知识量身定制，照搬大企业的管理模式不一定适用于公司的管理体系。绩效要制定统一的考核指标，避免不公平。从管理者角度来说，要求管理者能够树立威信。值得员工信服，这样才能保证管理的实施和政策的落实，因此管理者应当注意维护自身的公正形象，凡事有理有据，做到赏罚分明[16]。
绩效管理是一项持续的系统工程[17]，并不只是单纯的绩效考核。绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与反馈面谈[18]。绩效管理循环的四个环节相辅相成，组成完整的管理体系，通过绩效循环四个环节的设置为员工的薪酬制定及调整、职位变动和个人发展提供理论指导及依据，使企业人力资源管理体系更加完善。图 2-1 为绩效管理循环图。
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2.2 绩效管理方法
2.2.1 目标管理法
目标管理法最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出，他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中，提出了目标管理和自我控制的概念，认为只有企业的最终目的和任务转化为行动目标后，才能通过行动帮助企业实现目标。目标管理，就是上下级共同参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度[19]。目标管理法以实际产出为基础，主要考核员工工作的成效和劳动的结果。其实质是目标绩效导向的自我管理，仅强调目标的完成情况，不考虑具体过程，是一种单纯的目标管理[20]。
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3.1 YD 通信公司及华北区概况 ················ 9
3.2 绩效管理体系现状 ······················· 9
第 4 章 华北区绩效考核体系问题分析 ················· 19
4.1 绩效存在问题数据收集 ······················· 19
4.1.1 数据搜集方法 ···························· 19
4.1.2 调查问卷设计 ················ 20
第 5 章 华北区员工绩效考核体系优化设计 ·············· 31
5.1 设计原则及方法 ············· 31
5.1.1 绩效管理体系设计目标 ············· 31
5.1.2 设计原则 ··················· 31
第 6 章 华北区员工绩效实施管理
6.1 绩效实施过程管理
绩效考核体系中，普通员工的考核者为直接上级主管，每月绩效考核结束后，由上级主管根据财务组及人力资源组提供的相关数据，并结合员工日常工作情况，按照公司绩效考核标准对员工当月绩效进行打分，并计算最终得分。项目经理及副经理由大区总经理进行季度绩效考核打分。
项目员工绩效考核结果与员工沟通确认后由项目经理审批确认，华北区职能部门考核结果由大区总经理审批确认。
普通员工采用月度考核和年度考核两种方式。普通员工绩效月度考核要求上级主管在每月 3 日前制定出员工绩效考核指标及考核要求，并下发至员工个人，经过同员工的确认及沟通反馈，商议决定当月绩效是否需要修改，5 日前确定最终版员工绩效考核指标，并下发至员工。绩效指标下发后，以部门为单位，及时组织员工开展月初分析会，对相应指标进行培训指导，帮助员工绩效考核顺利完成。年度考核从员工年度总结和本年度绩效考评结果两方面进行考核，要求在次年 1 月 20 日之前完成并将结果下发至员工，对结果不满的员工可申请申诉，最终确认反馈无误的结果告知员工。反馈申诉无误后的绩效考核结果，经大区总经理确认后，由人力资源组备案留存，作为今后职级岗位调整的依据。
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结论
人力资源是企业的重要资源，做好人力资源的管理才能吸引人才、留住人才，才能使企业生机勃勃。绩效管理作为人力资源管理的重要环节，起着至关重要的作用。本文通过对 YD 通信公司华北区绩效管理体系进行分析，找出其中不足，在以下方面对绩效管理体系作出改进：
第一，结合公司战略目标制定考核指标，使公司战略体现在员工考核的各个方面，让员工日常工作真正的帮助促进企业战略的实现。
第二，对考核指标进行量化，使考核权重更加清晰，员工绩效目标更加明确，可操作性更强，便于日常改进，促进员工绩效考核的完成。
第三，增加了绩效反馈环节，使绩效管理体系从开始到结束形成完整的闭环，绩效考核体系更加完善，绩效实施效果进一步提升。
第四，绩效考核结果与员工发展挂钩，不在只局限于绩效工资，给员工提供广阔的发展空间，帮助公司留住核心人才，提升人才储备，增强企业核心竞争力。
改进后的绩效管理体系较之前有了重大改善，更加有助于企业绩效的提升，帮助战略目标的实现，但是新的绩效管理体系尚未实施，具体效果有待检验。绩效考核体系是动态的，并不是一成不变的，需要在执行过程中对考核指标不断改进，通过绩效考核日常实施中的问题反馈，对体系逐步优化，最终形成最适合公司发展的绩效管理体系。
参考文献（略）