V公司员工绩效管理体系人力资源管理研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文基于V公司母公司K公司的相关绩效管理理论的研究成果，通过对V公司的人员流失原因的数据结果分析，并结合员工访谈的方式，挖掘了V公司的绩效管理体系及其实施过程中遇到的问题，并从组织结构、认知学习、文化建设等几方面提出了一系列的优化建议，不仅为其后续改进提供了实践基础，也可为其他类型的企业提供借鉴的经验与方法论。

第1章绪论

1.1论文研究的背景
“世界上唯一不变的，就是变化本身。”
进入21世纪以来，整个世界的变化速度日新月异，我们周围充斥着无数的产品和服务，是我们在20年前见所未见、闻所未闻的。伴随着无数的变化，在市场领域，经济全球化也已经已成为一个不可逆转的事实，全球范围内企业之间竞争程度的日趋激烈，企业之间的竞争出现了新的变化，而导致这一情况出现的原因就是全球范围的社会、文化和经济环境等因素发生了翻天覆地的变化。
作为企业而言，面临的挑战也日新月异。原本企业的竞争仅仅局限于本行业单个企业间的竞争，之后转化为大型跨国企业之间的竞争。其竞争的方式也已由单一产品质量和价格竞争转向全方位的竞争，竞争的性质、范围也从有形的竞争转向了无形的竞争。而进入21世纪之后，尤其是在过去的10年，随着互联网的兴起尤其是移动互联网的繁荣，带动了大量边缘学科和交叉学科的不断涌现，且促使资本、人力、知识和技术以一种前所未有的“跨界”方式进行联接，其直接后果就是增加了企业竞争的不可预测性：打败诺基亚的苹果原本不是一家手机公司；淘汰苏宁国美等大型实体电商的京东淘宝甚至没有一家实体门店；移动和联通的大战持续多年，才发现腾讯的微信是它们共同的对手。至此，企业竞争的本质进一步改变，不但要关注于来自于行业的竞争，更要关注那些“跨界”的竞争。竞争的升级和演变，使得大量企业在市场变革之中步履彷徨，那么企业如何才能在日趋激烈的市场竞争之中找到其一席之地呢？答案只有一个字：人。及时发挥每一位员工的聪明才智，激发其主观能动性，在不断变化的外部条件之下积极探索，引领变革，企业方能得以长期的生存和发展。而要实现这个目标，人才的绩效管理则成为了关键之中的关键。
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1.2论文研究的目的及意义
现代企业竞争的本质，说到底是人的竞争；因此企业中的员工绩效管理，就成为了企业获取竞争优势的关键。而同时我们也看到，在当今社会中企业对绩效管理体系的理解和运用存在一系列的误区和误用，如：目的不明确，将绩效管理作为薪酬评估的手段；混淆绩效管理与绩效评估的概念，将绩效评估等同于绩效管理；过于追求量化的指标来评价，而忽视对员工真正的辅导和帮助等。而这些误解和误用，往往使得绩效管理更多成为了一个程式化的手段，而不能真正实现持续提升员工绩效的目标。
本论文中的V公司是K公司在中国区的全资子公司，是其在亚太区的重要制造基地。而近年来V公司也面临了员工流失率高和绩效管理体系推行不力的问题。
本论文以V公司现有的员工绩效管理体系为调查研究对象，并以V公司的母公司K公司绩效管理体系的理念及实践效果为基础，结合了对V公司近年来员工流失的数据结果的分析并利用了访谈的方式，发现问题并结合多方面因素，从而提出能够持续调整绩效管理体系而帮助组织适应不断变化的环境的手段和方法，以帮助V公司提升其绩效管理体系的有效性，并走出人才流失困境。
同时，通过本文的研究，也发现了在绩效管理体系推行过程中组织架构、员工认知和文化建设的重大意义，缺乏了这些因素，绩效管理体系的落实往往很难得到保证。基于这些研究，本文进一步提出了对V公司绩效管理体系实施方面的改进建议，期望对V公司后续提升其绩效管理的效果提供积极的借鉴意义。此外，本文对于绩效管理体系的研究，考虑了不同行业的特点，期望为其他社会企业也提供实践参考。
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第2章相关文献综述

2.1绩效管理体系的基本概念
2.1.1绩效管理
说到绩效管理，首先应当清楚的界定什么是绩效管理。通常情况，我们所说的绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、指导、评估和激励，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理与我们常说的绩效评估不同。绩效管理是一个综合的、系统的、持续的过程，强调的是事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏离时的即时反馈与指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等；而绩效评估只不过是绩效管理中的一个环节，目的是通过对员工绩效表现的收集、分析、沟通等过程来提升员工绩效，往往该环节发生在绩效管理体系的末端。
从激励的性质来说，分为正向激励和负向激励。所谓正向激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过鼓励或奖赏的方式来刺激这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负向激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正向激励与负向激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正向激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负向激励起负强化的作用，是对行为的否定。
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2.2绩效管理相关理论
2.2.1米塞斯：人类行为模
奥地利学派经济学家路德维希冯米塞斯认为，要让人们采取行动，必须具备三个条件，它们是：1）对目前的状况感到不安或不满意；2）设想一种更好的状况；3）相信能够达到那种较好的状况。当这三个条件有一条不成立时，人们便不会采取行动。
比如，我们只有对草坪的现状感到不满时才会想到修建草坪，认为这样做会令它更为美观，而且我们懂得修剪的方法。当客户对当前的供应商感到不满，认为别的供应商能够提供更好的服务，而且能够有条件转向别的供应商时，它们就会转向别的供应商。
而反映到绩效管理方面同样如此，员工绩效的提升本身就意味着其行为的变化，当员工没有意识到其绩效不足或有提高空间时，就不会采取任何改变绩效的行为。但即便员工意识到了绩效的不足，但不了解要达到何种绩效，或是认为自己没有可能达到那种绩效状况，依然不会采取任何行为。而企业在绩效管理的过程中，就必须同时创造这三个条件：1）帮助员工了解其绩效状况和不足；2）设定清晰的绩效要求；3）提供其行为变化的帮助和辅导。
2.2.2亚宾泽协会的思维模式驱动理论
传统的管理学理解认为，员工的进步和组织的变革是通过个体的行为和行动的变化获得，进而帮助组织取得优异的业务成果。同时，通过不断的复制个体的行为，可以获得稳定而一致的输出结果。在这种公式化方法背后的简单理论是：行为驱动结果。如图2.1所示：

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第3章如果V公司情况及其绩效管理体系简介..............13
3.1V公司及其母公司K的概况...........13
3.1.1K公司概况..............13
3.1.2V公司概况.............13
第4章V公司绩效管理体系实施状况、问题及原因分析..........31
4.1V公司绩效管理体系问题的识别途径.........31
4.2V公司员工流失状况及分析...............31
第5章V公司绩效管理体系实施的改进建议.........41
5.1组织架构方面..................41
5.2学习和认知的提升方面..............43

第5章V公司绩效管理体系实施的改进建议

5.1组织架构方面
要使一个绩效管理体系行之有效，必须要有合适的组织架构对其提供支持。V公司的现有组织架构中，每个业务单元设立副总裁，而该角色更多介入的是市场、客户和业务的直接互动，缺乏了对本地员工绩效及日常管理的监督和激励；同时V公司有很多本地业务部门的直接汇报对象都在美国总部，在本地最多只有一条虚线行政汇报，总部也很难做到对于绩效问题提供即时反馈；并且，V公司的本地的很多职能部门，如人力资源、税务、合规和信息技术也都是由总部直接领导，导致其有时在本地缺乏来自业务部门的强力支持，成为了一个纯粹的“服务部门”。这些现有的架构设置的结果就是V公司的业务单元内部的沟通较强，但彼此之间的沟通较弱，且很难在不同业务部之间用同样的尺度践行其绩效管理理念。而原本在绩效管理实践方面可以起到重要作用的人力资源职能，其本应承担的监督职责也被弱化。
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第6章结语和展望

6.1研究的结论和管理的启示
很多企业，在变化的市场之中都在不断寻找一套完美的体系和流程，以求可以在动态的世界中稳操胜券。而这样的体系是否存在？答案是否定的。而要想在变化的市场之中始终保持相对优势的地位，企业必须做到以下几点：
第一，清晰的保持对目标和愿景的理解和认识。市场变化万千，知识的迭代也已经进入光速时代，而这时候清晰地明白企业的方向和愿景就特别重要，而不能人云亦云、自乱阵脚。
第二，实践中的问题应该在实践中解决。对于企业管理方面遇到的很多问题，很多企业领导会轻易的下结论，认为这是指导实践的理论不足造成，而实际很多时候并非如此。发生在实践中的具体问题，除非有明显的理论谬误，不然大可以在实践中解决，去发掘落实过程中的不足。
第三，变化的时代中，创新和破坏是市场的本质规律。始终保持开放的心态，批判的看待自己的优势和不足，从中判断风险和机遇。很多情况下，流程、体系、不适应现实的方法，需要主动地被破坏。
参考文献（略）