人力资源管理论文2018年经典范文一：企业员工组织内信任对离职意向的影响研究——以员工沉默为中介变量
1绪论
1.1研究背景
面临经济全球化的发展态势,世界市场经济与日俱增,国内外每时每刻都在产生日新月异的变化,但是也呈现出种种不确定的因素,许多企业积极地应对这一局面,如进行战略重组变革、流程再造、兼并等,以提高自身竞争力。不过,如何维持组织效能,提高内部稳定性和运营效率已经成为各种社会组织备受关注的焦点,更引起经济学家、心理学家、管理学家的研究兴趣。
员工在组织中主动积极地参与工作,是受到信任等社会心理因素影响的。信任在组织中的作用越来越突出,它不仅可以减少人与人之间或组织与组织之间的摩擦,促使人与人之间或组织与组织之间的合作和主动协助,产生默契,还可以提高内部凝聚力,共同致力于实现组织整体的目标,更重要的是信任可以使员工形成比较高的组织承诺或心理契约,使员工对组织的文化更加认同,降低对未来的不确定,维持组织效能和生存,对组织的长远发展是“百利而无一害”。
但是就目前国内外各种组织而言,信任水平并不是很高,因为人们还没有意识到信任对一个组织的重要性,因此出现比较严重的信任缺失,可见,对信任的研究具有深刻的实践意义,对信任问题的解决方案,早就应该提上议程。
在具体实证研究时,员工的信任水平的高低可以产生许多重要的结果变量,如工作满意度、组织承诺、工作绩效、组织公民行为等,不过大部分的结果变量都与员工的工作态度和行为有关,因此可以说组织内信任可以影响员工的许多工作态度和行为。在详细研究信任结构时,有两种不同的划分标准,一个是信任目标的不同层级来,一个是施信者的信任基础,或为情感信任,或为认知信任,本文偏重考虑根据信任目标层级的不同,把信任的目标大致分为直接领导和整个组织。
1.2研究目的
在对国内外最新的相关文献广泛阅读的基础上,以企业中的普通员工为主要调查目标,建立基于不同层级的员工信任模型,探讨以组织内信任为自变量,以员工的一些工作态度和行为活动(如员工沉默、离职意向)为因变量的影响效应,即研究离职意向、员工沉默、组织内信任两两之间的相关关系,验证员工沉默的中介作用和感知机会的调节作用是否成立,希望本文的结论能够推进和发展相关理论的研究成果,为中国企业提供有效的人力资源管理实践的理论依据和参考。详细来讲,本研究希望能够达到下列目标:
（1）研究不同的控制变量如性别等对组织内信任及其包括的维度、员工沉默及其包括的维度、感知机会、离职意向会产生什么影响,并认真比较影响与影响之间是否会有所差别。
（2）研究组织内信任和员工沉默在我国独有的文化背景下的内部结构。
（3）研究组织内信任与员工沉默的关系,即对组织内信任及其所包含的维度对员工沉默的相关程度进行讨论和探索。
（4）研究组织内信任与离职意向的相关关系,探究组织内信任及其所包含的维度对离职意向的关联水平。
（5）研究员工沉默与离职意向的关系,探究员工沉默及其所包含的维度对离职意向的相关程度。
（6）研究自变量组织内信任、中介变量员工沉默、因变量离职意向三者之间的相互影响程度,分析员工沉默能否在自变量和因变量之间起中介作用。
（7）研究感知机会在员工沉默与离职意向之间是否起调节作用。
2文献综述
2.1理论基础
2.1.1社会交换理论
社会交换理论兴起于上个世纪50年代,是建立在经济人假设和社会人假设基础之上的,认为引导人所表现出来的各种行为和维持的各种社会关系的主要力量是回报和奖赏,Blau和Homan是典型的代表人物,主张社会交换是人与人之间最本质的关系。在社会交换关系中,个人坚持认为如果自己在组织中有所付出和贡献,组织未来会以一定的报酬回馈自己,于是这种报酬和个人的付出就构成了交换关系。
Settoon等认为,在研究组织公民行为是可以釆用社会交换的视角,建言行为是一种带有批判性的组织公民行为,虽然不像其他的组织公民行为那样富有亲和力,可是大部分建言行为的理论基础是社会交换。作为解释员工和组织关系的理论基础,社会交换理论发挥着极其重要的作用,信任是实现社会关系交换的基石,员工的沉默行为和离职意向很可能就是员工个人和领导或组织的一种交换。为此,本文欲以社会交换理论为基础,研究员工沉默和离职意向的形成机制。
组织氛围是个体对组织环境的整体感知,是一个组织趋于稳定的客观特性,是影响员工沉默的重要环境因素,会通过影响员工的态度、满意度和动机,进而影响个人和组织的效率和产出。当然,组织中弥漫的的信任氛围作为组织环境的子维度也会产生这一系列的影响。同时,离职意向作为员工的一种决策,及其引起员工的离职行为,也会受到信任氛围的影响。翁清雄和席酉民(认为,感知机会可以用来描述组织中的员工所处的职业环境,职业环境是一种组织外部的环境,可以采用劳动力市场状况和失业率来测量,职业环境的好坏直接影响员工的离职意向。基于此,本文拟以“场论”来研究信任的影响模式和感知机会对离职意向的作用机制。
2.2组织内信任的文献综述
2.2.1组织内信任的概念
进入21世纪,随着经济全球化的日益深入,信任在各种组织提升竞争力的作用越来越突出。信任,作为多学科领域关注的热点,其重要性已经被很多研究者明确指出和反复强调。信任关系一旦被建立起来,对信任的双方来说,就会更加相互认可对方,对一个团队来说,就会加强成员之间的合作和协助,降低交易成本、监督成本,使冲突得到协调,促进劳动关系和谐健康地发展,还可以为企业带来不可模仿的可持续竞争力。
组织信任,是信任研究中的重中之重,在当今社会不容小觑。
纵观组织信任的理论和实证研究,都没有对组织信任做出一个统一而普遍的定义,不过对组织信任的理解或说法,大致可以分为两种,一是组织间的信任,即两种不同企业或公司之间的信任,通过两个主体相处的一种关系可以说明社会总体上的文化氛围,二是组织内部的信任,即属于组织内部的各个员工之间的信任,因为员工所在层级的不同,这评人际信任可以是平级之间(同事之间),也可以是上下级之间(直属领导或高层管理者和下属之间)的信任,另外,组织内部的信任还可以是组织内部的员工(领导或普通员工)对组织整体的信任。而本文主要偏重于组织内部的信任,简称组织内信任。
3研究设计........21
3.1研究模型........21
3.2相关假设......22
4数据分析.........38
4.1问卷的调查实施........38
5研究结论、管理实践启示与展望........72
4数据分析
4.1问卷的调查实施
问卷调查在具体实施时,主要是拜托自己比较熟悉的朋友或同学、长辈除了自己要做,还会要求他们相处比较好的朋友或同事去做,主要釆用现场调查和网络调查的方式,其中通过网络调查时主要是与调查对象分享在“问卷星”上的问卷链接,填写完之后直接提交,即在线填写,或是通过QQ、Email直接把电子版的问卷发给调查对象,填写完之后再回发。发放的地域主要在华北片区如北京、河北、河南、山西等地,华南片区如湖南、广东、深圳、安徽等地,西南片区主要以四川、重庆为主,东部地区主要以上海、浙江为主,范围几乎遍布全国,测试时间为2013年11月至2014年2月,企业性质主要集中在国内的国有企业和私营企业,外资企业很少涉及。
在正式调查之前,事先向调研对象说明问卷的主要内容,解释这只是供学术研究使用,并且采用不记名的方式,只需要根据自己在平时工作中的实际感受或实际情况作答就可以了,发放问卷166份,回收156份,剔除无效问卷19份,剔出的原则主要是问卷填写不完整,即有漏掉的问题,问卷填写没有那么认真,整份问卷的很多答案几乎都是一个,问卷填写的同一题的答案有两个或三个,视为复选题作答,剩余的有效问卷137份,回收率为94%,有效率为87.8%,符合要求。因为取样比较随机,更好地研究组织内信任对员工沉默与离职意向的影响。样本的统计主要是针对性别、教育程度等12个控制变量做的统计,统计结果如下图所示。
5研究结论、管理实践启示与展望
员工对组织的信任一直是国内外管理学研究的热点问题,研究结果也会随地域、文化、角度的不同而有所不同,本章依据上一章中数据的统计分析结果,可以得出结论,进而指出本研究对人力资源管理实践的启示,此外,`本文还对研究过程中存在的不足之处进行了总结和归纳,希望对未来的相关理论研究有一定的借鉴和参考价值。
5.1研究结论和讨论
本文以企业中的普通员工作为主要的被试对象,选取了员工沉默中三个子维度,分别为漠视性沉默、默许性沉默、防御性沉默,采用了组织内信任中的两个子维度,分别为员工对组织的信任、员工对直接上级的信任,然后从组织内信任这个角度出发,探讨组织内信任、离职意向和员工沉默三者之间的关系,通过相关分析、回归分析、中介作用检验这些实证研究和分析,发现以下结论。
第一,通过差异性分析方法探究不同的控制变量对组织内信任、员工沉默、感知机会和离职意向的影响,发现有的控制变量对各研究变量的影响是显著的,而有的控制变量却没有任何影响,说明在管理的实践操作中,要运用有针对性的方法和措施,来提高组织内信任水平,降低员工沉默和离职意向。
第二,通过对量表的信度和效度分析,结果表明量表具有可靠的内部一致性系数,达到了心理测量学的要求,量表具有良好的结构效度和内容效度。
第三,经过组织内信任各维度和员工沉默各维度之间进行的相关分析和回归分析,结果表明,组织内信任的两个子维度和员工沉默的三个子维度都成显著的负相关关系,意味着组织内信任对员工沉默有着非常重要的影响,这就需要组织要采取措施使员工能深入地了解组织,让员工充分地意识到组织始终站在员工的立场上维护员工的利益,为员工谋福利,这样会提高员工对组织的认同度和信任水平,有利于增强员工的一种“自己属于组织的一份子”的意识,培养员工对组织的安全感,减少员工沉默。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文二：松诚石化一线员工培训体系设计研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
随着企业业务的快速增长与规模的不断扩大，员工技能不能满足企业发展需要的问题越来越突出，成为企业可持续发展、安全运作，提高生产力的一个重大问题，是企业达成其战略目标的关键障碍之一。针对中高层管理者，企业可以通过招聘高端人才和外部大量的管理能力提升课程来满足企业对中高级管理者管理能力的提升需求，但针对一线员工，很多企业的高层管理者都曾有这样的感慨：一线员工技能不能满足发展要求，每年在一线员工培训上投入资金很大，但并没有得到预期的效果，但又找不到合适的途径，普遍表现出对现有一线员工能力提升系统改进的强烈的需求。
松诚石化股份有限公司（以下简称松诚石化）是一家石油化工企业，公司建于1970年，主要产品有：汽油、煤油、柴油、液化气、丙烯、丙烷、笨、甲苯、二甲苯等系列精细化工产品。2009年企业改制，并注入大量的资金，不断扩能改造，提升产品品质，完成了从一家国有集体企业向快速发展的私有企业转变的过程。企业规模的不断扩大,将原本就稀缺的专业人才进一步分散，大量新人的涌入使人员梯队呈现出了明显的青黄不接的形势。又伴随着管理模式的转变，企业要求员工效率得到提升，这对企业一线员工自身能力提出了新的挑战。再加上因为石油化工本身就是高危化工行业，安全生产压力巨大，员工的技能与安全意识不足，可能导致重大的人员伤亡、财产损失或环境污染事故，会直接影响到企业的生存。
在这样的背景下， 2012年松诚石化与国际先进的生产运营咨询管理公司建立为期3年的全面合作，致力于建立国际先进的安全管理、生产管理体系，从而提升企业竞争力，保障企业战略目标的达成。建立一套行之有效的一线员工技能提升体系是此次合作项目的重要内容之一。
国家统计局数据显示2013年1-10月化学原料及化学制品制造业实现营业收入6.13万亿元同比增长14.13%,实现利润总额2917万元同比增长9.9%,行业营收逐步实现增长。 而私有化工企业在中国市场正在蓬勃发展，然而因为管理基础薄弱，员工素质普遍较低，是制约企业发展的通病。所以松诚石化这种一线员工技能不能满足企业可持续发展的现象在行业中是极具代表性，所以研究松诚石化的一线员工能力提升项目，具有极大的借鉴意义。
1.2 研究意义
提高员工绩效是企业运营过程中始终追求的目标，也是人力资源管理中一个难题。除了制度和薪酬等影响因素之外，员工的能力也是影响绩效的核心因素之一。很多组织发展中遇到的瓶颈，不是“不想”，而是“不会”。员工专业能力的提升，能够直接带来工作质量的改善和工作时间的缩短，同时也是组织提升体系能力的重要支柱。
通过对大量相关文献、著作的整理研究发现，目前我国相关领域对企业中的员工专业能力提升工作的研究还比较匮乏。本文通过对松诚石化一线员工专业能力提升项目的研究，发现了其现有培训体系与能力培养流程的缺陷，结合基于胜任力模型的能力培养的客观规律和基本思路，强化工作中的能力培养与能力保持寻找一条企业提升员工专业能力的有效方法，并通过实际项目成果和关键 KPI 指标的设定与跟踪，验证其先进性和有效性。松诚石化的一线员工能力提升问题不是个案，面对中国化工行业的发展前景，虽具有高素质能力的员工谁将占领更广阔的市场，因此本文的分析结果定会化工企业解决一线员工能力提升问题起到广泛的借鉴和参考作用。
第 2 章 松诚石化一线员工培训现状及问题分析
2.1 松诚石化公司人力资源现状
松诚石化公司地处吉林油田腹地，居于三大油田（大庆、吉林、辽河）的资源板块中。松诚石化建于1980 年， 厂区占地30万平方米，2009年国企改制，被民营企业收购。 现有6套生产装置，其中一套加工能力70万吨/年的常压蒸馏装置；一套具有自主知识产权，加工能力6万吨/年气体精制装置；两套加工能力35万吨/年催化裂解装置。 每年上缴利税3-4亿元。
有信息表明，在十年内，原油资源将一度呈现轻质化趋势，之后逐步趋于重质化，炼化工业为顺应原油品质的变化，需要不断的进行结构调整，积极提高炼油装置原油加工的适应性；随着全球对交通运输燃料需求迅速增长，炼化工业正在实施调整结构，发展深度加工，以适应扩大生产交通运输燃料的需要。在中国随着环境保护标准的日益严格，各种工业燃料清洁化的改造步伐不断加快，炼化工业正积极的采用清洁生产工艺，生产清洁燃料，实现炼油化工一体化发展。松诚石化同样面临着这样的挑战，企业目前只能生产国四汽油，还没有能够生产国五汽油的能力，伴随着“最严环保法”的实施，如果企业不能尽快的设计生产工艺，提升产品质量等级，企业将面临着被市场淘汰的风险。
炼化行业本身是高危行业，在生产过程中大量的使用易燃易爆、有毒有害的物料，在我国炼化行业仍然是重大事故高发的工业。在松诚石化调研的过程中，工厂在过去的10年间曾发生 3起较大事故，供造成9人死亡，经济损失高达 5 亿元。而人员知识与能力不足，造成误操作是造成安全事故的最主要原因之一。
基于外部环境和内部因素的影响， 企业制定了在3年内完成汽油升级的工艺设计改造，建立有效的安全管理系统，杜绝安全、环境事故的短期战略方针。然而员工知识与能力是否能够满足技术快速提升，企业快速发展的需求是战略实现的关键。
2.2 松诚石化公司一线员工培训体系运行现状
为了充分了解松诚石化一线员工培训体系现状，编制了培训管理调查表，运用调查研究法、访谈研究法对松诚石化基层培训管理状况做了全方位的研究。 通过编制调查表，并对员工进行抽样调查，基于调查结果，从一线员工培训体系的管理框架、培训需求的确定和培训效果的评估与跟踪三个方面做了现状总结。
2.2.1 松诚石化公司一线员工培训体系运行的管理架构现状
目前松诚石化初步建立企业的培训管理框架，认识到一线员工的能力提升是企业人力资源管理的的重中之重，但管理框架还及不完善， 主要表现在以下几个方面：
（1） 企业虽建立了培训管理程序，但并没有明确从培训需求的确定、培训的实施、培训师的培养与管理、培训质量的控制、培训效果的评估、基层培训的效果评估与效果提升等全过程的一体化培训管理流程。
（2） 培训管理的职责不明确，在现有的管理程序中，只明确了人力资源管理部门对培训管理的职责，而没有明确其他管理组织在培训管理中的责任，如：设备管理部门、安全管理部门、车间等。在访谈中，几乎所有的访谈者都认为培训是人力资源的工作。
（3） 现有的培训管理流程并没有在基层培训实施中得到有效的贯彻。企业在年初制定的年度培训计划，但此计划与实际培训的实施严重脱节，在与基层的访谈中发现，之所以培训计划没有能够在基层得到贯彻，一个很主要的原因是基层认为计划中制定的培训内容与其现有工作脱节，不能对生产起到有效的作用。
2.2.2 松诚石化公司一线员工培训实施现状
松诚石化公司在2011年，从公司层面共举办了6次基层培训，其中2期是以学习安全的法律法规培训；另外 4 期是业务技能类的培训，主要是聘请大学的老师对员工进行化学理论知识的培训，这样的培训没有能够与实践相结合，培训的方向及侧重点也不够明确，没有能够解决企业突出的员工实际技能欠缺的问题；培训虽以知识类为目的，但与一线员工的需求与公司的现实状态和战略严重脱节，培训过程中忽视技能锻炼、能力提高、专业技术等内容，综合性能力没有能够得到提高。
从基层组织层面培训的实施并没有计划性，基层主管多抱怨员工能力不足，而造成生产效率低，质量事故多发，安全生产同样受到很大的挑战，但并没有思考长远的能力培养方案。 一线员工能力的提升基本依靠老员工带新员工的模式，一方面效率低下，一方面老员工一些不好的工作方法和工作习惯专递给新员工，这样造成对新的工艺新的技术员工掌握技能的程度低下。
基层的岗位职责不清晰，对员工需要掌握的技能不明确，没有办法识别有针对性的培训内容，造成员工什么都学，什么都不能够深入了解。人力资源管理部门没有引入胜任力模型的概念来强化培训管理，造成培训效果事倍功半。
第 3 章 松诚石化一线员工培训体系设计方案 ................ 14
3.1 一线员工培训体系设计方案的原则与思路 ................... 14
3.2 一线员工基于胜任力培训体系的培训需求分析 ............ 16
第 4 章 一线员工培训设计方案的实施保障 .................. 35
4.1 一线人员培训方案实施要点 ............. 35
4.2 一线员工培训方案实施的组织保障 ........ 36
第 4 章 一线员工培训设计方案的实施保障
公司的管理层对培训管理的变革也有着不同的理念，对于新的培训体系的期望也不同，他们幷不愿意改变原来已经熟悉、用起来得心应手的管理方式，尽管这种方式已经不能适应公司的发展。从基层管理者角度，他们不愿意承担更多的工作，重新修订岗位职责、识别胜任标准及人员评估等都增加了原有工作量，同时也担心增加的工作量是否可以真正带来更好的效果。为了确保培训设计方案的有效实施，需要在组织上、流程上实施保障。
4.1 一线人员培训方案实施要点
培训体系建立方案确立之后,是否能够达到预期的关键在于如何去实施。面对新的培训体系实施存在的种种困难，为了确保培训方案的有效实施，需要做到以下几个要点：
1. 统一思想认识，主动变革。虽然是对生产一线人员的培训，而且一线人员已经强烈的表达出接受培训的意愿，但是实施培训的过程中涉及公司的管理高层、人力资源部和其他职能部门的积极配合，所以动员各部门领导重视此次培训体系的建立非常重要。而基层管理者也应该意识到公司运营要走上统一的模式化道路，对员工的培养方式也要步入正轨。一线员工技能的提升关乎公司生存与发展。同时这一培训体系的成功施行也会为其他部门的员工培训提供参照。
2. 严把教学质量关。在进行了大量的培训需求分析，员工岗位职责分析，员工胜任力分析和课程设置分析之后建立的培训体系要想在实施中达到预期效果，课程教学实施是关键。合格的内部培训师是培训质量控制的关键，企业需要建立一套行之有效的培训师管理流程，包括培训师选拔、培训师的认证、培训师的激励机制和培训师的淘汰机制。在日常的培训中，逐步建立标准课件库，并由培训师定时更新，确保知识的有效传承。
3. 提高一线员工技能作为最终目标。在实施培训体系方案时，应以提高员工技能作为最终目标，而不是把完成培训工作作为目标。在过去的公司培训中，培训工作草草进行，培训结束时进行考试，员工要么抄袭要么要求开卷考试。培训人员收走试卷表示培训结束，培训效果不得而知，培训只是一种形式。所以该培训方案实施过程中应目标明确，让员工主动学习，当然可以进行适当的考试，以鞭策员工的学习积极性。而员工技能的提高在其绩效中自然会有体现。
结论
本论文针对在此形势下松诚公司在一线员工培训管理方面存在的突出问题，主要在如何基于胜任力模型使一线员工技能培训更加有针对性，有效性进行了研究，主要结论如下：
(1) 一线员工能力提升是实现公司发展战略的关键工作任务之一，是实现战略目标的保障；同时员工能力是组织能力的组成，培训内容与公司发展战略目标相结合。
(2) 提升培训内容的针对性是提升培训有效性的关键。培训内容的设定应以基层岗位职责为基础。明确岗位职责是基于胜任力模型培训体系的第一步。
(3) 基于岗位职责，识别胜任力模型的胜任素质，从基本素质（包括学历、专业、岗位年限、工作经历等）、必备知识（包括企业知识、安全知识、专业知识等）、职业素养（包括团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚实、忠诚度、工作态度等）三个维度来识别满足岗位职责需求的胜任标准。结合绩效考核，分级管理，更加有效的调动一线员工学习的积极性，并形成人力资源管理一体化。
(4) 基于岗位胜任力标准，细化岗位能力要求，形成岗位培训矩阵，为制定岗位培训计划提供主要依据。
(5) 运用变更管理的流程，制定设计方案的推进计划，在实施过程自上而下的推动，通过建立推进小组，梳理直线职责，确保组织上的保障；同时基于公司组织构架，明确一线员工培训管理实施流程，确定流程保障；通过设计培训师管理，明确培训预算管理，提供资源保障。
基于胜任力模型的培训体系研究是一个系统工程，不但具有很深的理论性，还需要具有很强的实践基础，综观全篇论文，可能还不够深入之处，还要不断地、系统地进一步探索。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文三：华为公司秘书培训体系改进研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
在经济领域中，秘书是公司各级管理层得力的助手，是信息在公司内部顺利进行流通和传达的有利途径，也是公司各部门能够进行协同一致工作的必要因素之一。一般理论认为，秘书是直接为领导者个人处理经营单位或者机关单位的日常事务，并做好辅助性工作的一种有一定职务的职业人员，在机关单位或者国营公司中隶属于行政后勤管理职位。秘书工作的核心工作内容是紧密围绕公司良性发展的目标和任务，做好为领导及各团队服务，准确传递信息和文件传达等各种任务。随着知识经济的到来，我国在世界经济中的地位日益提高，各政府、企业公司秘书活动的商务性质和涉外性质工作越来越多，沟通协调性质等各类活动已经成为秘书日常工作和综合能力素质要求的重要组成部分。公司秘书除了需要协助公司决策人员的各种综合活动之外，还需要进行调查研究，联系接待，草拟发文和做好交办事项等工作。这要求秘书的技能水平高，能够贯彻公司的上级精神，做好上传下达，处理日常杂务，将公司高层人员从事务性或其他次要工作中解放出来。要求秘书具有速记能力，可以对办公室其他工作人员进行协调及工作监督。在 1998年 5月，国家劳动部所颁布的《秘书职业技能标准》也提出了秘书特指从事办公室程序工作，协助日常事务处理及财务管理，为领导决策及实施服务的人员。
由此可见，秘书人员的工作范围已经远远超出行政后勤的范围。对现代秘书从业人员的培训不能只重视行政能力，这样必将使秘书从业人员不能更好地适应时代要求。在经济趋于全球化、现代社会的多样化和复杂化、市场经济的不断发展要求，秘书人才应该是高层次的组织管理型专业秘书人才，这样才能够更好地适应市场经济的竞争性和骤变性。而要达到这一点，必须通过培训来促使秘书的角色职能的转变，具体是由由单一型向多元化转变，传统型向开放型。新的形势对秘书提出了更高的要求：第一要懂业务能管理；既是信息传递者又是信息管理者，即是服务人员又是公关人员； 既能作为参谋，又能有效执行；既是公司决策者的工作助手，又是公司领导的私人助理。不但要智商高而且要有足够的人际理解力，能够扮演多重角色，高效的为领导服务，为公司各种工作做好上传下达等服务。因此通过培训秘书职业技能鉴定，国际秘书活动需求相互应合，才能更有效地促进秘书工作的职业化发展要求。
1.2 研究意义
在传统的手工业时代，作坊在进行管理的时候采用的是强制性的管理手段，而作为管理中所需要的各种资料也是通过手工的抄写备案以完成。整个管理工作所需的人工繁重而时效性不强。但是在知识经济时代，知识成生产力，而由知识而变来的电子产品也成促进生产发展的条件。生产力的不同，生产条件的不同对管理方式产生了很大的影响。在知识经济时代，由于知识在生产发展中处于核心地位，它在经济发展中起着生产力的发展作用，而知识的持有者是人，所以，在知识经济时代的管理方式应该强调的是“人”的作用性质。因此，在研究企业管理，尤其是大环境下企业管理所产生的影响的时候，很需要考虑到公司秘书的综合知识能力的作用。只有把管理者秘书的岗位作用的定位定好，才可以使得公司的运营得到更好的联系沟通形成合力。华为公司持续不断的一直在进行组织变革，使公司内部的组织架构能够很好的适应市场，华为公司的各级组织变革目的是通过对公司人力资源的优化配置将优质资源和炮火以最快的速度向一线输送，以达到最快速度响应客户需求的目的。在组织变革过程中有一支力量是不容忽视的，就是各级主管和部门的秘书们，虽然秘书们并非一线的作战队伍，但是作为辅助一线主管和部门工作的队伍，对秘书的技能、执行力等又有着很高的要求。在持续的组织变革中秘书的角色由大包大揽的大管家逐渐细分为主管秘书、部门秘书和行政秘书三支队伍，角色的细分使公司对秘书的要求更加细化，由此使得对秘书的培训要更加专业更加细化是非常必要的。
第 2 章 华为公司秘书培训现状及存在问题
2.1 公司概况和组织结构
华为公司是一家民营通信科技公司，专门工作销售通信设备。它的总部在深圳市龙岗区。华为主要经营通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。华为自从1987年在中国深圳正式注册成立以来，经营活动有声有色蒸蒸日上。在 2007年，合同销售额就达到了160亿美元。由于其为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，在 2007 年其海外销售额就达 115 亿美元，是该年中国国内电子行业营利和纳税第一大户。到2008年底，华为产品已经延伸到了世界100 多个国家和地区。据统计，全球排电信运营商中的百分之九十已经使用华为的产品和服务，使用者达到百分之三十以上的人口。在2014年《财富》世界500强中，它排行全球第285位，比2013年上升三十位。2014年经营业绩更见辉煌，根据刚刚发布出的年报，销售搜如已经达到了 2882亿元人民币的收入，比2013年增长了20.6%；净利润279亿元人民币，比2013年增长了32.7%。
组织结构图：
华为公司内部机构分为产品与解决方案、运营商BG、企业 BG、消费者 BG、片区联席会议、首席供应官、内部服务管理委员会、2012 实验室、华为大学、战略 MARKETING 部、公共及政府事务部、慧通十二大大模块，见图 2.1。在国内的总部是在深圳，在国内的西安、成都、上海、北京设有研发中心，都在各省的省会城市都开设有办事处。按照地域分，又分为中国地区部、欧洲地区部、中东地区部、非洲地区部、美洲地区部和亚太地区部六大地区部。
秘书和文员虽然人数很多，但是其不是一个专门的单独的部门，全部隶属于人力资源部，但是各个部门都有秘书岗位的设置以及工作的渗透。一般来说，秘书都有专门的资格证，本科或者本科以上学历。文员的工作虽然渗透有秘书的性质，但是不属于华为正式员工，而是属于和华为公司的全资子公司慧通公司，大多数都是大专及以下学历。为了保证文员队伍的稳定性，文员的学历原则上不超过大专。华为副总裁以上的领导一般都设有个人秘书。而其他中层领导个人秘书少。大部分秘书是部门秘书，一般来说，平均每 30人就设有一个秘书。一般他们的职责范围比较大，部门的包括考勤、会议记录、日常事务、部门联络和协调等各种工作都是由他们来执行。秘书多为大学的应届毕业生，工资待遇与其他员工一样。文员的待遇相对低一些，但是 要比其他公司文员的待遇高很多。
2.2 华为公司秘书培训现状及存在问题
要提升秘书的工作职能，培训是必备的。但是在公司的秘书培训中，有部分秘书觉得培训内容没有针对自己的工作内容，实用性不是很强，秘书培训工作没有发挥到其应有的效果。虽然公司在几年前就成立了华为大学并开发出具有相当水平的课件，但是针对秘书这一群体的很少，因此效果不明显，存在着以下几个方面的问题：
2.2.1 秘书对培训满意度总体偏低
在“秘书培训满意度 ”调查中，从下图可以看出，58.4%的调查者表示不太满意，满意的占12.8%，非常满意只有10.5%，6.2%回答非常不满意，接近20%的研究客体认为一般。可见，样本秘书总体上对华为公司的秘书培训感到不满意，这也从侧面上体现出了华为秘书培训体系必须要进行改革才能推进培训工作的发展。另外还发现有很多秘书对于目前的师资和课程设置的感到最不满意。
第 3 章 华为公司秘书岗位秘书培训体系改进 ........... 14
3.1 华为公司秘书岗位培训需求分析 ...................... 14
3.2 公司秘书岗位秘书培训体系改进思路 ................. 17
第 4 章 华为公司秘书岗位培训实施的人力与组织保障 ................. 30
4.1 人力保障 .............. 30
第 4 章 华为公司秘书岗位培训实施的人力与组织保障
4.1 人力保障
优秀的人才是公司的无形财富，优秀的秘书人才是公司的优质资本。为了获得秘书人才，华为公司必须强化员工的培训，要经常组织派遣优秀秘书和文员到业界其他公司学习、参观。要多鼓励员工自主报名华为大学的相关课程；要鼓励秘书人员参加半脱产学习，公司可以在生活方面给予补贴；公司应当开展全员培训，每人每年必须要得到一至两次培训。为加强秘书的工作能力，公司需要加强秘书的继续教育问题，比如秘书的知识技能培养问题就需要学习的管理。把秘书的自我学习与奖励挂钩，凡是工作成绩显著，学习表现突出的秘书才有机会享受这样的待遇，激励秘书正确更多的学习锻炼机会。
4.1.1 评估制度的落实
评估制度在公司中的运用，从根本上来说，就是在人的身上的运用。而在人身上运用的东西就必须要从人的根本性需要出发，才能够让人保持人的本性而产生人性所能及的东西。 这就是“以人为本”的问题。激发秘书作为“人”所具有的创造力。有些公司者，只看到眼前的利益，而没有看到将来的前景。公司管理者管理公司是一种创造性的实践活动，管理者在领导公司发展的过程中，必须立足于当前，着眼于未来，在全面深刻地了解公司当前公司现状的基础上，依据社会发展及公司现状对秘书人才的素质标准要求，来进行深化改革、开拓创新，谱写新时期公司培训改革的新篇章。陶行知认为：“创造需要广博的基础。解放了空间，才能收集丰富的资料，扩大知识的眼界，以发挥其内在之创造力。”因此，在知识经济时代，人力资源管理上，就需要着重以制度来加强秘书积极为公司工作的积极性。要善于在公司的思想、目标、措施手段上有所创造，并把创造成果奖励作为制度加以褒奖。因为唯有以制度来保证知。
结论
秘书就是在各级企业或者他们管理下的职能单位中工作的领导的助手。这类人员的工作为了协助领导的人们办事为主要目的。他们的工作性质是为领导办事，或者是协调各工作部门之间、工作部门与人之间的矛盾关系的。所以秘书的岗位性质是为领导服务的“公仆”，他们的岗位要求他们兢兢业业为领导办人民工作上或者生活上的事情。他们的工作不涉及到盈利或者亏本的问题，他们的工作性质就是协助的性质。在服务层面上来分析问题，就可以说明秘书的工作特点了。他们需要具备有想要的协助领导的管理工作知识以及解决问题的能力，这样才能够更好地位人们提供各种服务。如何构建培训体系已提升秘书的职能，通过本文研究，得出以下结论:
一、首先要分析秘书岗位需求
在关于秘书协助领导的管理工作制度问题的讨论上，就先要讨论秘书的岗位问题以及岗位要求问题。 相对于其他发达国家成熟企业，我国企业公司的发展历史不是很悠久，也不够成熟。企业公司目前以开发综合立体布局，集产、销、供、交通、文化等多种功能于一体。要发挥出企业中秘书的决策补充、沟通外联形成公司的合作机制，就必须要对秘书进行培训，以进一步提高其思想素质以及工作职能。而进行秘书培训机制的营建无疑就是秘书培训得以顺利进行的根本保证。
二、在分析秘书岗位需求基础上，通过科学的分析营建秘书科学的培训体系
进行秘书培训体系营建的时候，需要遵循科学性以及相关性的指标，以此来体现出各个评价指标之间在涵盖的内容上没有重复。要在解释的功能上，体现了互相协调互相配合。同时所选取的评价指标与在社会视角下的企业核心竞争能力密切相关。另外，还有强调易获得性，评估数字呈现要明朗，数据要简易得出，要避免发生争议性，体现出数据的准确性,，以更好地激励秘书培训的顺利进行。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文四：吉林利源精制股份有限公司中层管理者培训体系设计
第 1 章 绪论
在知识经济时代，如何在全球化竞争中保持竞争优势，企业如何从战略需求出发去培训开发员工，以改善员工绩效并促进员工成长，进而增强企业优势，是较长时间以来人力资源开发理论与实践研究领域内人们所关注的一个焦点。在企业管理层胜任力结构及跃迁的研究中，管理层拥有与企业成长不同阶段相适应的胜任力结构，是一个企业成功的决定性因素，如何完善人力资源开发制度中，员工拥有其任职岗位所需要的胜任力结构，对创造高绩效、实现职业成长以及推进企业发展都具有十分重要的意义。
1.1 研究背景
随着科技的发展，企业所处的环境与市场日趋复杂和难以预测，其工作内容、性质和职责边界发生了巨大变化，传统的企业注重职能型、事务性的人力资源管理模式正逐渐显露弊端，为提高市场反应能力、增强企业的整体竞争能力，组织的核心竞争力的形成将来源于员工胜任能力，尤其是具有很高专业技术和能力的员工能力的管理者。在新经济时代，基于员工胜任力的人力资源管理是企业竞争优势的重要途径。在传统的基于岗位的人力资源管理体系中，员工培训模式不仅在培训体系构成、培训方式、受众对象上都存在着诸多问题，而且大多数培训未能满足员工能力和技术需求，难以为员工的能力发展提供有针对性的解决方法，往往培训的效果也不明显，受到了很大得质疑。对员工培训效果提升的迫切要求使得企业管理者开始寻求新的有效的培训方式和方法。随着新知识经济时代的到来，柔性化组织结构被广泛的应用，传统人力资源管理模式固有的局限日益显著，基于胜任力的研究则为现代企业人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法，在员工的任职培训、升职培训、业务培训、拓展培训中提供了新的理论探索和思路。
1.2 研究意义
在市场经济与知识经济并驾齐驱的今天，企业这一市场主体在激烈的竞争中面临着前所未有的竞争和挑战，尤其是以传统加工制造业为主的企业受到的市场冲击和打击最为强烈。企业之间激烈竞争的竞争实则是企业间人才的竞争，这样打造一支高精尖的管理者队伍的要求也应运而生。目前一些企业已经比以往任何时候都更加注重如何正确选任中层管理者，注重他们的创新意识和能力提升，尤其是以改善中层管理者管理能力为主要培训目标的培训是现在大多数企业列为发展的重中之重。
本文针对这些问题，以胜任力理论为基础，理论联系实际，从利源精制股份有限公司现状分析入手，探索并设计出适合企业自身的基于胜任力模型的中层管理者培训体系，希望能够为该企业未来的发展做出一点贡献，为存在相同问题的企业提供一些参考意见和实施的基础。
在知识经济到来的变革时期升级市场竞争力，落实公司转型的经营理念，揭示当前公司人力资源培训体系存在现状，发现存在的问题，进而提出针对吉林利源精制股份有限公司中层管理者培训策略。本文拟从以下几个方面进行研究：首先介绍吉林利源精制股份有限公司人员管理的现状及存在的的问题，通过调查问卷获取中层管理者人力资源管理及培训过程中存在的问题和关注的焦点。其次对吉林利源精制股份有限公司人力资源管理与培训影响因素进行分析，而后制定吉林利源精制股份有限公司中层管理者胜任力模型，根据该模型设计适合于该公司中层管理者培训体系决策，同时提出保障措施。
第 2 章 利源精制股份有限公司现有中层管理者培训体系现状与问题
2.1 利源精制股份有限公司简介
坐落于吉林省辽源市的吉林利源精制股份有限公司开创与2000年，该公司的总占地面积约为40万平方米，其中建筑面积约达30万平方米，拥有1500余名员工；；中，中层管理者、高层管理人员和技术人员共计150余名，公司于2010年11月17日在深圳中小板挂牌上市。
公司现在主要经营的产品涉及军工材料、建筑材料、轨道交通材料等，涉及领域有：军工、轨道交通、装修装饰化学机械、电子行业、电力行业和医疗器械、农用机械等等。公司于2006年被国家技术监督检验检疫总局评为“国家免检产品”企业,2014年通过了TS16949认证。
吉林利源精制股份有限公司市场竞争优势主要体现在以下几个方面：
第一，区域优势。作为东北、华北最大的铝型材料供应商之一，在区域规模、质量、成本和品牌等方面具备公司特有优势。尤其是铝型材生产和销售因所在地经济运输成本等具有地方优势。与此同时，以东北老工业基地发展战略为契机，公司拥有经济和环境发展优势基础。毗邻北京、华北、内蒙地区，经济充满了生机和潜力，市场环境为公司发展提供了充足的原材料供应和具有潜力的市场空间。区域生产优势和区域销售竞争力显著。公司所处位置位于东北老工业基地，毗邻华北地区，上述地区的铝型材料的生产和供应力较差，一直以铝型材净输入为主，供需缺口巨大，是国内铝型材的“蓝海市场”。
第二，客户群具备稳定、优质、多元化优势。公司拥有众多国内、国际客户基础，丰富的客户群体使得公司积累了一定的行业经验，资源配置也得到优化，同时公司的抗风险、抗周期的能力均得到提高，未来的发展态势增强，发展潜力无限。
作为交通、电力、机电和医疗行业所必需的工业铝型材料生产供应商，公司在东北地区和华北内蒙地区拥有一定基础和多元化的客户群。与建筑型材客户相比，铝材料的加工和产品客户群体规模大，相对应的对于公司的管理方式、研发创新、交货实效、产品质量精度均有较高要求，如今，铝材料供应行业在产品供应商的选择上尤为谨慎，他们大多对供应商的产品质量、生产规模、管理监督、和跟踪服务尤为重视，考察供应周期以及信任度相对较长和稳定。公司成为众多著名公司的供应商，当前公司的工业型材及深加工产品品质稳定、可靠，为未来的发展奠定了良好的客户基础。
2.2 现有员工培训体系概况
2.2.1 公司组织结构介绍
截止至2014年吉林利源精制股份有限公司现有员工总数1500余名；中、高层管理人员和技术人员150余名，其中中层管理者约50余名，占比为30%左右,他们承担着公司决策上传下达和各个职能部门间沟通决策的重要职能，这些中层管理者是本文研究的重点对象。公司组织架构如图2.1所示。
（1）工作部门
从图2.2中可见吉林利源精制股份有限公司的中层管理人员主要来自于生产部、设备部等职能部门。
第 3 章 利源精制股份有限公司中层管理者培训体系设计....................28
3.1 培训需求分析 .......................32
3.2 培训计划的制定 ................36
第 4 章 中层管理者培训体系的实施....................46
4.1 组织保障........46
第 4 章 中层管理者培训体系的实施
公司构建完整的中层管理者培训系统应该包括企业中层管理人员者培训需求的分析、完整的培训目标和计划、培训过程实施以及培训效果评估外，还要有组织上下的支撑和参与以及制度上和实施过程的保障措施。
4.1 组织保障
组织保障是吉林利源精制股份有限公司基于胜任力模型进行中层管理者培训体系顺利建立和实施的前提保障，基于胜任力提升视角的中层管理者培训体系构建一般从确保组织支撑和培训监督控制两方面形成保障和支撑：
第一，企业高层管理者的重视、支持和参与。基于胜任力的员工培训开发体系构建，既是一项需要耗费大量人力、财力和物力的系统工程，又是一场涉及企业结构调整、岗位设置、流程优化和制度重建等重大变革，而基于胜任力的中层管理者培训开发系统的构建又处于中心和枢纽地位，因此工作的开展须由企业高层管理者支持和参与，高层管理者应转变过去传统的培训观念，重视中层管理者的培训活动及其管理。
第二，在理念上支撑。公司应该摒弃传统的观念，认识到员工培训是一项重要的开发人力资源的投资，是能够给企业带来回报和投资的，可以帮助企业培养人才，完善人才梯队，最终实现企业的组织目标。高质量的培训离不开企业内部各部门的配合，企业管理者应该主动提升自我管理水平，协调好培训和其他各方面工作之间的关系。对于员工而言，也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了能力提升的平台，同时企业的发展也需要员工素质和技能的提升作为支撑。因此员工在对待培训问题上要处理好个人成长和组织发展之间的关系。
结论
当前制造业的市场竞争日趋激励，企业根据自身需要来选择合适的培训模式构建适合企业发展战略的培训体系，只有人员胜任力匹配企业的成长和发展，才能在竞争中赢得主动。基于胜任力模型构建的中层管理者培训体系作为吉林利源精制股份有限公司保持核心竞争力、进行组织人才再造的重要途径，将该公司人力资源开发的注意力从传统的传授知识与技能层面，转移到深层、全面的胜任力提升上来的一种新模式。这种以胜任力为基点的模式，突出了培训的深层着力点，同时也对企业和人员的内外环境有多影响，更加适合在市场竞争环境下，企业战略发展的背景下，对公司中层管理者进行的培训设计。不仅满足了公司当前岗位对胜任力的要求，而且从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求。另外，这种以岗位胜任力为基点的培训模式，可以让中层管理者感受到公司的支持以及更多的公平感。通过对中层管理者胜任力的分类分层剖析，参照岗位胜任力模型，发现员工当前胜任力水平与岗位需求之间的差距，从而确定的培训内容更具有针对性。
基于胜任力模型的培训体系有突出的优势，但在未来的实施环节中也要注意以下局限性：首先，需投入大量资源和时间研究每个胜任力模型，则养的研究过程相对于公司来说，前期投入的时间和人员成本较高；其次，即使公司为该培训活动投入大量的资源，若个体没有投入足够的个人精力，无法随着学习过程而有所成长。因此未来培训体系建立过程中的每一个环节实施及保障都是极为重要和不可轻视的。目前,吉林利源精制股份有限公司中层管理者的培训体系由于是初步建立，仍有需要完善和改进的环节，如：培训体系的更新和培训系统的建立、培训实施过程的归纳总结，根据不同人员不同岗位需求进行差异化胜任力培训课程的设计、选择差异化的培训内容和培训讲师等。培训效果评估层面，仍有较大提升空间，如定性、定量研究的完善、评估指标的选择和收集等。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文五：吉面道公司的人才流失原因分析与对策研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
随着市场经济的发展，中国连锁企业在短短几年内真正进入了规模性的发展阶段，从发展现状来说有个较好的势头，我国国民经济占有较大比重的是大、中型连锁企业，成为我国市场经济中的一个重要的市场形式，食品行业的发展也迎来了新的挑战，所谓”民以食为天”随着人们生活节奏的加快，速食文化越来越受到追捧，连锁速食企业将迎着这股春风，成为商业企业发展的一个必然趋势，为社会提供了大批的就业机会，并且在促进社会和谐发展中发挥着巨大的作用。
在发达国家，主食消费产业化比重有 80%~90%，而在我们中国，主食消费产业化比重只有 15%。原因主要在于，产品标准缺乏、理念缺少、产业导向缺少、操作不规范、较低的生产机械化程度、不高的科技含量、准入制度的缺失等是影响中国主食产业化的“瓶颈”。然而，技术瓶颈成为企业有待跨越的第一道坎，横在人们眼前的无法攀岩的第二道坎更加严峻，那就是商业模式的可持续发展。此前曾经有企业“摸着石头过河”但都屡屡受挫，致使大多数企业都隔岸观望，从逆向思维讲，越多的企业隔岸观望，越多的企业踌躇不前，就是市场的盲点，竞争的突破点。吉面道公司在这样的市场大环境下，自2002年成立以来，在吉林省市场异军突起，本着“新鲜食材”的经营理念，摸清市场需求，引领市场动态，成为同行业的争相模仿的楷模，吉面道公司从一个名不见经传的小作坊，在短短十年间发展成为当地的食品龙头企业，但随企业的不断发展，由于社会和自身等诸多原因，随着食品公司人才大量的流失，人才流失恰恰正是造成阻碍食品连锁企业稳步持续发展的社会瓶颈，深入探究食品连锁企业人才流失的真正原因，采取必要的措施，已经成为万分紧迫的任务。本文从作者通过客观分析吉面道公司人才流失的现状，并且从多个角度进行深入研究，对企业人才流失的原因进行分析，最后从建立完善的薪酬体系和激励制度等几个方面提出解决人才流失的对策。但是在吉面道发展过程中有很多令人担忧的问题存在，人才问题是最突出的问题，连锁型企业由于其复制速度快，开店频率较高，人员需求量较大，需求时间较急，困扰企业发展的重要问题之一就是人才问题，其中人才流失率问题，是重点问题。想方设法解决人才流失问题，是所有连锁企业的一个关键问题。
1.2 研究意义
近些年来社会经济一体化逐步的发展，全球化的进程由于信息化的发展而加速，企业管理理论和社会经济实践，人才市场竞争越来越激烈，人力资源管理和传统的人事管理区别很大，在企业当中发挥着非常重要的作用，走上战略管理的地位，松下兴之助曾经在他的著作中提到：”企业最好的资产是人”。从企业的角度，人是最宝贵的资源，发挥人的优势，提高人的主观能动性，争取到人，企业就争取到了在激烈的竞争中的关键优势。但是在近几年，处于快速成长中的企业，尤其是民营连锁型企业，人才流失率也达到了一个新的高度，人才流失有主动的流失和被动流失，虽然在企业发展过程中，为了保证新鲜血液的注入，定期进行人员淘汰是必不可少的过程，但较大的人员流动，会使企业人员极其不稳定，较高的培训成本、替换成本，造成直接经济损失，另外，也会造成员工不稳定性增强和影响连续的企业持续发展。
近几年来，企业员工流失率问题受到社会各界的关注。于2005年在上海召开的 “第一资本”高峰论坛，发布了人力资源管理在“CEO ”眼中的理解的主题调研报告，在报告中体现了知名外国企业的 CEO 对于人力资源管理的见解，大约是156 家之多。调查结果显示，外国企业CEO 们认为的合理的员工平均流失率在 2004 年-2005 年就已经被超过了，标准为 16.5%， CEO 们眼中的核心要素人才是超过了公司的增长和赢利；。在接受调查的中层管理人员当中，75%认为员工流失率控制在 15%以下是合理的，其中 55%认为员工流失率控制在 5%－10%是合理的；而所有的CEO都认为，失业率对企业造成实质性影响的最低百分比是20%。
食品企业人才的流失问题也是相当严峻，这种现象在近两年日渐突出，尤其是食品连锁企业，食品连锁行业的发展和地方经济的发展在促进地区就业、带动周边产业的发展都有着较大的作用。根据 2010 年由翰威特发表的薪酬报告情况，制造业的员工流失率 2009 和 2010 年分别为 46.6%和 37.5%，然而吉面道公司2010年员工总流失率70%，使吉面道人才流失率达到一个高度。吉面道公司人力资源成本的大量浪费的表现之一就是员工的高流失率，企业竞争力减弱，很大程度上影响了公司的发展，在职员工人心不稳。因此，人才流失的现象非常严重的成为阻碍吉面道战略发展的重要原因，结合人力资源管理的其它各大模块，提出吉面道公司为防止人才流失应该注意的方面，可作为食品连锁企业治理人才流失问题的参考。通过对吉面道公司人力资源管理问题的深入探究，尝试找到人才流失问题在食品连锁企业中解决措施。为企业可持续发展提供建议。因此，我们今天对吉面道公司员工流失问题的研究，就充满了现实意义。
第 2 章 吉面道公司概况及人力资源流失现状
人力资源战略规划主要包括三方面内容：人力资源数量规划、素质规划和结构规划。一个公司的架构决定该公司的现状及未来，通过对架构的研究可以进一步了解该企业的各方面存在的问题。
2.1 吉面道公司背景及组织架构
2.1.1 吉面道公司的背景介绍
吉面道公司是一家专业致力于面食产品开发、制作及销售的民营企业。公司自2002年6月成立，从一间车库一辆车经过十年的发展，走到地区龙头企业的位置，创办好公司，生产好产品，打造好品牌，需要有一支业务精干的员工队伍，这是企业发展的原动力，公司从成立之初就严格管理在选人、育人、留人方面等的各项细节，并且坚持以人为本的用人原则。
公司人力资源部依据各岗位实际工作性质，带领各部门做好各岗位分析，确定并严格按照所需人才的任职资格和条件进行人员筛选，同时公司重金聘用最适合的高层管理人才，重视员工的内部升迁，每年至少培养内部基层管理人员20人以上，各类管理岗位内部晋升4人以上。
公司现有员工1000余人，解决下岗职工500余人、农民工500余人，被评为农民工培训基地，公司给员工搭建培训平台，为员工学知识、学技能、练本领、长才干提供了强有力的智力支持和资金扶持，每年公司都会投入大量资金用于员工的各种管理知识和操作技能培训。仅2012年就为一百三十余人进行了岗位培训，使他们顺利拿到了面点师的资格，从此生活上有了保证，工作上也更有了热情。
公司把人力资源培训员工作为一种机制和常态，公司有员工培训基地，有操作试验场，有图书馆，每年都由工会和培训部制定员工培训计划、确定培训内容，采取有力措施，有专职培训教员，并分五个层面搞好培训，即：新员工岗前培训；在职员工岗中培训；店长、副店长的管理培训；经过职业道德、商品标准、岗位技能、卫生法规、面点制作标准、生产流程、管理制度等各个方面的理论学习和现场操作使一些原本外行的员工迅速掌握了技能、技巧。目前，公司经培训全部持证上岗，其中高级面点师50余人。
公司一直秉承”员工和企业共同发展，公司是我们的共同家园”这一文化理念，主张人性化、亲情化、平等化。关注员工诉求，尤其关于离职员工的离职原因，有的放矢采取措施，提高员工满意度。在公司内部建立领导与员工真心沟通的朋友关系，在消费者中建立服务至上的感恩文化，领导与职工同一个食堂吃饭。并每月由行政部组织员工生日会，并发送一定福利。捐款资助困难和患病职工。特别是公司还规定员工在公司工作三年以上，管理层在公司工作一年以上可以认股，按级别、按比例拿到不同额度的股份让员工得到实惠，实现企业的共建共享。
2.2 吉面道公司目前人员构成情况
2.2.1 吉面道公司人员分布状况
吉面道公司目前有员工1428 人（截止至2013年末），各中心员工分布图：
从上图可以看出，吉面道公司由于业行性质决定，营运中心人员比重较大，占总人数的72%，中央工厂其次，占总人数的23%，行政中心占5%(包括稽查中心人员)。
2.2.2 吉面道公司岗位分布分析
吉面道公司高层占总人数 0.63 %，中层管理(中层管理含部门主管)占总人数的 4.02%，行政人员占总人数的 8.36 %，基层员工占总人数的 86.8 %。以柱状图表示如下:
第 3 章 吉面道公司人才流失的成因分析..................23
3.1 管理团队工作效率较低..........23
3.2 员工激励政策不合理...............26
第 4 章 解决吉面道公司员工流失问题的对策.......31
4.1 打造高效的管理团队.................32
第 4 章 解决吉面道公司员工流失问题的对策
通过调查分析发现吉面道公司在人才流失的问题存在多项特点，对问题的成因分析有助于对吉面道公司解决人才流失问题应对策略的解决。通过对吉面道公司提高管理水平、改善薪酬体系及人才培养体系等方面的调整来发挥人才作用，改善用人状况，真正留着公司人才。
4.1 打造高效的管理团队
4.1.1 提高企业管理水平
第一步要搞好吉面道各项基础管理工作，努力提升吉面道管理水平，从而减少职工流失。需要提升的吉面道管理基础工作的内容包含：
(1)企业的标准化工作
标准化的工作涵盖技术的标准化、工作的标准化执行、制订、以及管理工作过程和管理标准。提升标准化的工作，要具有“新，全，高”的特点，即标准要新、要健全、要是高水平。 (2)企业的定额工作
企业的定额是指在生产一定的技术条件下，对于消耗资源（人财物）、资源利用、资源占用所制订的数量奖罚指标。企业的定额需要有实践性，也就是说定额工作依据实践，它是对实践工作的一种抽象，不能靠主观创造；企业定额的工作还要有权威性，定额也就是通过一定的审批流程发布的；企业定额工作还要有概括性，它是对实践的一种抽象的概括；企业定额工作还要有阶段性，不能是一步到位，是实践的一步步发展，定额是需要阶段的 、适当的进行调。
(3)企业计量的工作
企业的计量工作其主旨是获得指标数据，评价指标数据，不经过实测的、精准的数据，企业的运营管理和日常生产经营就没有科学的依据。
结论
吉面道公司作为食品连锁经营企业，从生产加工到门店销售，作为劳动密集型企业，员工数量大，综合素质较低，人力资源问题比较突出，无论是从领导的管理能力，到员工的综合培养，都突显出了较为明显的问题，当然这些问题不仅仅是单个企业的问题，而是存在于整个食品连锁经营行业的问题，一系列的人力资源管理问题的显现结果就是员工的大量流失，无论是高级管理人员，还是一线基层管理人员，都存在流失率居高不下的问题。本文针对吉面道公司的人才流失问题进行了大量的调查和深入的探讨，通过调查、整理的数据的分析情况，找到致使人才流失的真正原因，这原因不单单是某一个方面造成的，原因涉及范围比较广泛，把人力资源的薪酬福利、绩效考核、员工培养及发展规划都一一进行的梳理，形成了新的体系，并在企业文化方面给出了改进建议。
首先，人才流失对企业的打击是巨大的，一方面会损害企业社会形象，另一方面可能会使企业核心机密外泄，并有对在职员工的积极性也是一种打击，吉面道公司已经受到了人才流失问题的困扰，管理问题有待解决。
其次，导致人才大量流失的原因，不是单一的，而是多方面的，有企业管理者水平低下的原因，也有福利待遇政策不合理的原因，有人才培养及职业生涯规划不完整的原因，还有企业文化方面的原因，综合整体来说，人才的流失是企业诸多管理不善造成的后果。
最后，人才流失问题，是可以调节的问题，解决人才流失，从根本上必须完善良管理体系，提高管理水平，加强员工培养，主要做好以下几点:
提高管理者的管理水平，加强个人素质的培善，管理者的文化素质，以及管理水平，直接决定了企业管理水平和整体控制能力，所以，要想提高企业水平，必须首先提高管理者水平。
建立公平合理的薪酬体系，加强绩效考核的执行效果。薪酬以及福利待遇是员工关心的重要部题，一个公平、合理、有竞争力的薪酬政策，不仅可以激发员工的积极性，增加员工的忠诚度，也会降低人才流失率，改善薪酬和绩效，是解决人才流失部问题的重中之中。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文六：中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理体系研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
三项制度改革对经理人员和员工队伍的建设、公司经营业绩的提升起到了显著的推动作用。其中，绩效管理的作用举足轻重。首先，从组织绩效方面，明确了省、市两级公司的关键绩效指标和评价办法。2004 年当年，就按照集团公司 KPI 指标体系，结合公司的实际情况，按照平衡积分卡的思路细化了省公司评价实施细则，制定了市公司 KPI 指标体系和评价办法，避免公司成立初期容易出现的冒进和资源过度分散问题，使得吉林移动上市不久即确立了省内行业领先的地位。其次，从个人绩效方面，通过绩效评价体系的实施，员工个人的绩效目标明确，一定程度上加强了员工个人绩效指标与企业经营指标的联系，便于员工有针对性的开展工作。同时奖金的分配与绩效结果直接挂钩，月度奖金以及阶段性劳动竞赛奖励全部按照绩效结果兑现，多劳多得，不劳不得，破除了吉林移动成立初期的大锅饭现象，员工干劲十足。
目前，吉林移动已经进入上市后的第12年，内外部环境已经发生了显著变化。外部环境方面：宏观经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加，中高速增长成为新常态，受此影响，行业增速将进一步下滑；国资委要求通信行业企业大幅压降销售费用，新劳动合同法要求调整用工结构，互联网 OTT 业务对通信传统业务替代作用越来越强，通信行业市场饱和且竞争不断加剧。内部环境方面：技术不断演进导致技术、产品、服务日趋复杂；3G 时代竞争落后引起士气低落，企业快速扩张导致管理不够精细。内外部环境的变化要求吉林移动从资源投入向改革创新转型，通过管理工作水平的提升带动吉林移动在4G时代重塑竞争优势。管理工作的提升需要战略、组织、流程和人员的有机结合，其中人员是提升工作的关键一环，无论是战略的制定、组织结构的优化还是流程的改进，都需要人员来实现。因此，需要建立和实施公平、有效的员工绩效管理体系，引导、促进人员达成上述目标。
1.2 研究意义
经过多年的运行，发现吉林移动绩效管理存在如下问题：
因为绩效管理体系是所有触发、引导、维持工作绩效的管理因素的总和，而大型国有企业人力资源多是按条线进行矩阵式管理，因此绩效管理缺乏系统性，没能形成有效的管理体系。
随着吉林移动规模的扩张和员工队伍的壮大，短期目标和长期目标之间，个体目标和组织目标之间，出现冲突和矛盾。实际上，很多企业在发展到一定阶段，都面临业务量增长与业务收入增长不匹配的情况。除了规模扩张，竞争日趋激烈导致产品价格降低外，也与业绩指标传导失灵有关。
吉林移动面临战略转型，对员工队伍提出新的要求，同时，新劳动合同法导致吉林移动将大量劳务派遣制员工转变为劳动合同制员工，这对现有绩效管理只评价过去，忽视未来提出巨大挑战。
随着绩效结果应用越来越广，员工对绩效管理的公平、公正空前重视，需要绩效管理手段更科学、合理，不断提升绩效管理的过程公平和结果公平。
国有大中型企业在绩效管理实践中普遍存在这些问题，通过系统研究解决这些问题对国有大中型企业绩效管理工作具有现实意义。为解决上述问题，通过对大量相关文献、著作的整理研究，以及最佳实践的案例研究，结合吉林移动总体战略和实际情况，构建战略导向的、多层次绩效管理体系，促进企业经营目标达成的同时，提升员工工作满意度。
第2章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理现状及问题
通过现行绩效管理制度梳理、相关人员访谈、员工效能调查、相关文献阅读、标杆企业对标等工作，结合吉林移动实际情况，仔细分析绩效管理运行状况，对吉林移动现行绩效管理存在的问题及其成因进行全面总结。
2.1 公司概况
吉林移动资产规模超过 140亿元人民币，员工总数（包括劳务派遣制员工）近万人。内设17个职能部门，5 个生产中心，10 个分公司，按有关规定设纪检（监察室）、工会。员工平均年龄 32.4 岁，具有大专及以上学历员工占员工总数的 76.6%，其中，综合管理类人员占8.86%，市场营销类人员占 71.77%，网络技术类人员占19.37%。
吉林移动始终以“创无线通信世界，做信息社会栋梁”为使命，坚持“沟通从心开始”的理念，致力于为吉林省广大客户提供优质的语音、数据、流量、终端以及信息化服务。始终坚持以客户为中心，统筹兼顾存量保有与新增拓展，客户规模持续增长，目前客户总量超过2000万，客户市场占有率始终保持在70%左右。始终坚持效益运营，坚持推进科学发展，深入挖掘市场潜力，积极探索新领域，运营收入持续增长，收入市场占有率保持在 50%以上。始终坚持网络为企业生命线，致力于打造覆盖广、覆盖深、质量高、速率高的世界一流无线网。目前，在整体覆盖上始终保持领先。其中， 4G（LTE）已建设站点超过13000个，在4G站点数量上遥遥领先竞争对手。始终坚持“客户为根、服务为本”、“两个毫不犹豫”，持续完善产品品质、提升服务水平，自中国移动通信集团有限公司2001年开展客户满意度调研以来，我公司无论网络、业务、客户服务质量均优于竞争对手，始终保持省内行业领先优势。
近期发展目标：在未来两年内，建成“覆盖广、质量高、能力强”的4G(LTE)网络，实现公司收入跨越百亿元大关的跨越性目标，实现公司从语音经营为主向流量经营为主转变，将中国移动商业主品牌“AND 和”打造成深得吉林广大客户认同的一流商业品牌。
2.2 公司绩效管理工作现状
2004 年 7 月吉林移动上市后，按照集团公司统一部署，于 2004 年 8 月启动“职位、绩效、薪酬”三项制度改革工作。在华信惠悦（现韬睿惠悦）咨询公司帮助下，经过半年努力，初步建立了符合现代企业制度的职位、绩效、薪酬体系。于 2005 年初印发《中国移动吉林公司绩效管理指导意见》，下属单位根据本单位实际情况印发绩效管理实施细则并执行，标志绩效管理在吉林移动全面实施。
2.2.1 公司绩效管理组织机构和权责分工
(1)绩效管理组织机构
公司设绩效管理委员会，由公司领导和各部门负责人组成，负责绩效管理的组织领导工作。绩效管理委员会下设办公室，办公室设在人力资源部，具体负责指导监督、综合协调绩效管理过程，评价各部门绩效指标及其分值设定的科学性、合理性、公平性，确认绩效评价结果，组织相关部门进行绩效申诉处理，并根据绩效评价结果落实相关应用等工作。
(2)绩效管理权力和责任划分
各部门负责人对本部门员工的绩效计划进行审核并评价，按照正态分布原则确定评价结果，直接上级及时将绩效结果反馈给被评价人。各部门同时还应承担为其他部门提供绩效评价所需数据资料的责任，并有权对相关评价指标值及其完成值进行专业确认。
通过明确绩效管理组织机构和权责分工，推动绩效管理工作的开展。绩效管理体系分为两部分：一是以平衡记分卡为基础的绩效指标体系的建立，二是在上述绩效指标体系下各层次的管理人员和员工基于相应的关键绩效指标的绩效管理办法。具体过程为各分公司、各生产中心二级经理正职签订经营责任书，对本单位经营业绩指标进行确认，然后组织开展本单位指标在部门以及员工的分解并进行绩效计划制定工作。因此，在绩效计划设定、指导、评价等环节，两者是同时开展的。
第 3 章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理体系建设..........15
3.1 绩效管理体系建设的思路和原则...................16
3.2 建设绩效管理文化 .............20
第 4 章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理体系实施与保障...........33
4.1 公司绩效管理体系实施................33
第4章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理体系实施与保障
4.1 公司绩效管理体系实施
公司绩效管理体系的有效实施，首先需要赢得公司领导和广大干部员工的理解、支持，这是项目能否成功的关键，其次需要设计科学、合理的实施方案，最后需要有效的监督执行。
4.1.1 成立项目实施领导小组
为保证绩效管理体系实施方案和督促措施能够有效落地，确保绩效管理体系建设按时、保质完成，成立实施工作领导小组。小组组长由公司总经理担任，副组长由公司副总经理担任，省公司各部门及省业务支撑中心为小组成员。
领导小组组长、副组长负责研究、制定绩效管理体系实施的总体思路，统筹协调市场发展、网络建设、服务管理、系统支撑、人力资源、宣传动员等各方面资源以及进行重大工作事项的决策。
各成员单位各司其责、通力协作。人力资源部负责绩效管理体系实施工作的统筹协调，负责梳理组织、职位，调整薪酬结构，优化人员配置，负责二级经理经营班子成员绩效管理方案实施过程中具体业务的协调与指导。市场经营部负责集团客户经理、营业员、话务员、电话经理绩效管理方案实施过程中具体业务的协调与指导，完善销售目录中各项业务单价政策的制订。网络部负责基站维护员绩效管理方案实施过程中具体业务的协调与指导，完善积分体系和积分单价政策的制订，并开展维护专业其他岗位量化绩效的可行性研究。品质管理部负责绩效管理体系实施过程中的服务管控工作。综合部负责绩效管理体系实施相关督办事项的落实工作，做好绩效管理体系实施过程中可能出现的信访接待、处理工作。发展战略部负责重点工作考核方案制定、实施工作，以及工作流程梳理、优化工作。
结论
公司上市之初，在咨询公司的帮助下，根据集团公司 KPI 指标体系和绩效管理办法，结合公司实际情况，建立了公司 KPI 指标库，制定了公司绩效管理办法，印发执行下属单位绩效考核实施细则，初步形成符合现代企业管理制度的绩效管理体系，在公司初期快速发展的过程中发挥了巨大作用。随着内外部环境不断发生变化，公司迫切需要改革转型，通过机制体制创新推动公司在 4G时代重塑竞争优势。随着公司规模的快速扩张，员工队伍不断壮大，绩效管理的问题开始凸显，比如绩效管理缺乏系统性，指标设置不近合理，考核过于频繁，绩效指导不充分、不及时，绩效评价相对简单，绩效结果没有得到广泛地应用，等等。上述问题的出现，从一定程度上影响了员工的工作积极性，不利于公司生产经营指标的达成和员工的自身发展。因此，为保证公司战略指标的达成，实现公司的持续发展和员工的不断进步，需要建立一套适应公司发展要求，符合员工期望的绩效管理体系。
该体系根据层级和工作性质将绩效管理对象划分为二级经理、一线员工两个大类，有针对性地对每类制定绩效管理方案，并分类实施，系统推进。首先，建设绩效管理文化，发挥绩效管理文化的导向、凝聚、约束、激励、协调功能。其次，针对绩效计划设定、绩效指导和评价、绩效结果应用这三个绩效管理核心环节进行重新设计，提升绩效管理体系的合理性和有效性。最后，对绩效管理体系实施进行了方案设计，并对绩效管理体系实施的制度保障和人员保障进行了设计。通过上述工作，可以解决国有企业中普遍存在的绩效管理不系统，方式简单的问题，提升员工对绩效管理公平、公正感知，有效激励员工。
由于该体系的建立处于初级阶段，在企业实际应用过程中可能会存在偏差，所以要不断地修正、改进、创新和完善，使绩效管理体系趋于成熟，更有效地为企业服务。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文七：山东日照银行一线柜员培训体系设计研究
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景
经过近二十年的发展，城市商业银行目前已成为我国银行体系的重要组成部分。截至2014年末，我国城商行总数为 140多家，营业网点近万个，遍及全国各个省（市、自治区）。自2006 年开始，城商行积极实施对外扩展战略，采取收购或入股等方式不断探索跨区域经营的道路，跨省设立异地分支机构，参股异地城商行或农信社，实现地域突破，联合重组也取得了实质性进展。可以说，从2005 年以来，得益于经济上行周期和银行业的整体繁荣，城商行迅速发展壮大。进入2010以来，面对国内外错综复杂经济形势，更加活跃的金融创新，更加多元化的金融服务，金融监管也提出了新的要求，银行业间竞争日益加剧。经济金融环境的巨大变化对于银行业的经营活动产生了重大影响。在这种环境下，城市商业银行保持了较好的发展态势，但盈利能力下降、不良贷款、流动性风险、收入结构过于集中等负面因素的影响开展显现。城商行面临前所未有的经营压力。特别是对于中小型商业银行来说，规模的迅速扩张、跨区域经营带来的管理半径的延长等与人才缺乏、人员素质不高之间的矛盾，成为制约其可持续发展的短板，城商行越来越意识到人力资源的重要性。同时，规模的迅速扩张，要求城商行加强员工队伍建设，培养造就各层次中高层管理人员及业务骨干后备人才，全面提升员工数量与素质。近几年，通过招聘、同业引进等方式，中小型城商行在人员数量上有了迅速提升，随之带来的人才培养、培训工作与人员素质要求的不匹配成为城商行亟待解决的问题。本文选取了我国中小型城商行中具有代表性的山东日照银行作为样本，希望通过分析研究，总结出当前我国中小型城商行一线柜员培训现状需求特征的培训体系设计方案和实施举措。
1.2 研究意义
人才队伍建设关系企业发展战略的落地。由于城商行起步较晚，因此在人力资源培训上更多是对其他商业银行的沿袭与模仿，人力资源规划尚不系统，存在人才断层、高学历人员占比较低等问题，人员素质、人力资源利用的合理性、人力资源使用的均衡性等方面都需进一步提升，需要解决人才断层问题, 提高人力资源使用效率，改进员工学历结构，打造高素质人才队伍。
山东日照银行作为中型城商行的典型代表，自 2000 年12 月成立以来，坚持以人为本理念，重视人才培养，招聘引进人才，打造专业队伍，应用百分制综合考核制度，优化薪酬体系，在人力资源管理方面作了大量工作，为业务快速健康发展提供了强有力的保障。但随着银行业经营环境加速变化、市场竞争持续白热，各家金融机构特别是城市商业银行对人才的争夺日趋激烈。而随着日照银行内部业务流程和组织架构再造、跨区域经营等战略的展开，对员工培训有了更高的要求。银行作为金融服务行业，服务乃立行之本。一线柜员作为银行一线服务与营销的主要力量，是银行直接与客户交流的第一道窗口，一线柜员的素质高低直接决定了客户对银行的直接观感，对银行发展有着十分重要的作用。建立一线柜员的培训体系有以下几个方面的作用：
第一，加强一线柜员培训是提升日照银行整体服务水平的需要。一线柜员身处工作一线，每天负责大量日常业务的处理，与形形色色的客户近距离交往频繁，其素质的高低、业务水平的强弱、工作效率的快慢、态度的好坏直接影响客户对银行整体形象认可，同时也影响客户潜在价值的挖掘，是决定着银行的服务质量的关键要素。只有对柜员的业务技能、理论水平、服务标准进行专业的培训，提升柜员的服务水平，才能促进营业网点整体服务水平的提升。
第二，加强一线柜员培训是日照银行网点营销的需要。商业银行网点营销能力的强弱直接决定了银行竞争能力和生存能力。随着银行竞争越来越激烈，利率市场化、产品同质化、竞争白热化等问题日益凸显，网点营销的重要性已逐渐被银行认识到。而提高网点营销水平的最主要的途径是加强一线柜员的培训。
第2章 日照银行一线柜员培训体系存在的问题及原因分析
2.1 培训体系现状
人才队伍建设关系企业发展战略的落地，日照银行成立以来，高度重视人才培养，初步构建了一套培训体系。一是建立员工学习制度。坚持周二晚固定学习制度，每周二晚上全行从上到下组织员工学习新制度、新业务，传达总行文件会议精神；利用周六时间，系统性组织员工培训。二是强化培训设施配置，为员工提供温馨舒适的学习场所。三是优化管理知识培训体系，一方面邀请金融业内名师来行进行专业知识培训；另一方面，为中高层管理人员提供充分的外出培训与学习的机会，开拓管理人员的眼界与思路，为全行管理体系注入创新与活力。四是提升岗位素质与加强继续教育。树立员工岗位能力素质要求意识，激励员工自我进步提升。员工通过参加成人高考、自学考试等在职学历教育和银行从业资格、专业技术资格考试，提高学历层次与金融专业水平。五是加强前台员工技能培训。通过绩效考核的方式，督促前台员工提升技能，同时辅助以考试上岗制度，并持续加强服务意识培训，以实现培养综合柜员的目标。
日照银行目前实行的是综合柜员制。综合柜员制是指临柜人员根据权限，独自为客户办理会计、出纳、储蓄业务，并单独承担相应责任的一种劳动组合方式。柜员按业务权限分为普通柜员、B级柜员和A级柜员，其中会计主管为A级柜员，本文统称一线柜员。
对于培训体系的构成，广义的培训体系，张俊娟、韩伟静（2011）定义了培训体系的10 项构成要素，分别是培训组织管理体系，组织学习体系，人力资源发展与职业规划，培训需求分析体系，培训师资管理体系，培训预算管理体系，培训课程设计、开发和管理体系，培训效果评估与跟踪辅导体系，培训行政支持体系，培训制度规范保障体系。强调培训体系要与组织经营管理过程相配合，并将培训体系融入到组织经营管理过程中，以有效的发挥其效果。狭义的培训体系是指从分析学员需求为起点，制定培训目标，编制培训计划，实施课程，最后再进行反馈评估这一过程。一线柜员培训体系只是日照银行培训体系的一部分，故本文选取狭义的培训体系概念。
2.2 培训体系存在的问题
按成立时间来算，身为城商行的日照银行在整个城商行系统里算是小字辈的，无论是从成立时间还是发展规模都不能与国有银行和股份制银行相比。尤其是成立前十年，主要精力都用在业务发展上，对人力资源的管理重视程度不高。随着资产规模的迅猛扩张，日照银行也开始意识到人力资源管理的重要性，开始向管理要效益，逐步加强对人力资源规划的重视，并逐步完善人力资源管理的规范性。培训方面，每年制定年度培训计划并对培训工作的完成情况进行总结，对人才培养和储备有着比较清晰的计划，但人力资源规划尚不系统，存在人才断层、高学历人员占比较低等问题，特别是一线柜员的培训，缺乏系统性和长期规划，一定程度影响了业务发展。
一是培训形式单一，缺乏系统性和延续性。目前日照银行的年度培训计划中对一线柜员的培训较少，入行集体培训后，有针对性的专题培训较少，大部分一线柜员依赖于老柜员的传帮带，对新业务知识的培训人数较少，大部分是口口相传。
二是培训内容重业务，轻管理、轻文化。日照银行对员工的培训大多集中在业务知识、业务技能、新产品推广应用等方面，以满足岗位要求为目的。对员工的管理能力、营销能力等方面的培训课程相对较少，一线柜员参加此类培训的机会较少。同时，缺乏对员工特别是异地支行员工、新入行员工的企业文化系面的系统性培训，使员工缺乏对企业转型发展思路的融入和认同，一定程度上制约了企业的发展。
三是对企业文化的培训不到位。通过分析可以看出，日照银行一线柜员中大部分为年轻员工，平均年龄小，而该行很多优秀的企业文化，如“5加2、白加黑”等，对 70、80 年代的员工来说易于接受并已深入人心，而对于 90 后的年轻一代，仅限于字面上的理解。同时，随着分行的设立，异地分行员工大多是从其它银行引入的，企业文化的整合显得尤为重要。而该行培训工作中，对企业文化的宣讲仅限于入行几节课的课堂讲授，使年轻员工和异地支行员工不能很好的融入该行文化，造成执行力方面的缺失，给培训工作和全行整体发展带来被动。
第3 章 日照银行一线柜员培训体系设计.........12
3.1 培训体系设计原则和思路............12
3.2 培训需求分析............13
第4 章 日照银行一线柜员培训体系的实施与保障.............30
4.1 培训体系实施的要点流程............30
4.2 培训体系实施的保障...........31
第4 章 日照银行一线柜员培训体系的实施与保障
4.1 培训体系实施的要点流程
培训工作的实施是培训体系的主要阶段，是确保培训顺利开展和确保培训效果的关键工作。培训实施的流程主要分为培训实施的准备阶段、组织管理阶段以及培训结束后的评价阶段。
4.1.1 培训前的准备工作
培训前的准备工作很多，但主要做三个方面的准备：培训氛围营造、培训场地设备准备、培训者的准备。
1.培训氛围营造。培训实施前，要充分调动参训人员的积极性，让员工认识到培训工作的重要性，详细说明培训的内容，营造一个良好的培训氛围。
2.培训者的准备。培训者在培训前一定要做好培训准备，如果是外聘人员，培训中心工作人员要提前与培训者对接好，制定好培训计划，拟定好培训课程，准备好培训材料，并注重与培训者的交流，使培训生动活泼，实用有效，达到预期培训效果。
3.培训场地设施准备。培训场地设施的准备会对培训工作产生正面的效果。组织一次培训，像组织一次大型会议一样，要提前准备好培训中需要的各种设备。一是确定场地，培训一般在会议室，在确保本次培训不与其他培训相冲突，同时根据培训人数合理确定座椅等。二是培训中需要的投影设备、白板与白板笔，录像、录音，培训材料等一定要提前准备好，如果讲师自带笔记本，一定要提前与投影设备测试一下，确保设备正常运转。音响提前测试，如果需要互动环节，要准备好无线话筒等。
结论
本文以山东日照银行为范本，通过对其一线柜员培训现状进行分析，找出目前一线柜员培训工作中存在的问题，深入分析问题存在的根源，运用理论分析、调查问卷、小组座谈、调查研究等方法，重点对日照银行一线柜员的培训需求进行了深入调研，并结合当前经济金融形势以及银行竞争现状，详细分析了日照银行一线员工在学历、年龄、岗位等方面的特点，确定了该行一线柜员的培训需求，并以此为基础，针对一线柜员存在的问题进行了分析、改进，完成了日照银行一线柜员培训体系的再设计。本文主要解决了以下几个方面的问题：
1.构建了该行一线柜员培训体系。建立了《日照银行员工教育培训管理办法》，为培训体系的执行提供制度保证，同时培训需求的充分调研、培训目标与企业发展战略的有机结合、培训评估的有效实施，形成了一套行之有效的一线柜员培训体系，使一线柜员培训体系化、制度化，为企业转型发展奠定了基础。
2.充分激发员工干事创业的积极性。有效的培训体系，可以在企业内部形成一种积极进取的良好氛围，在一线柜员内部形成一种“比学赶帮超”的学习氛围。有效的培训可以提高工作效率和企业形象，同时让青年员工迅速成长成才，为企业持续发展储备、输送人才，提供人才保障。
3.改变银行重业务轻培训的现状。全国 140 多家城商行的发展道路大同小异，因为发展时间短，在培训工作上的现状基本一致。因此，本文有较强的可操作性和适应性，可以适应同类型的城商行，为城商行的一线柜员培训体系建设提供参考。当然，因为规模、地域、文化等方面的不同，在培训体系建设上不尽相同，当前银行业对培训工作的要求也越来越高，不是一篇论文就能阐述清楚的，本文所作的培训设计还有很多不足，将在以后的工作实践中研究，探索更加适合中小银行的培训体系。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文八：中粮可口可乐公司销售人员流失问题研究
第 1章 绪论
1.1 研究背景
过去十年，中国GDP增速保持在7%至11%的稳步增长，人均可支配收入逐年提高。习近平总书记在第十八次全国代表大会明确提出“加速城镇化进程”及“收入翻倍”，确定我们的奋斗目标，到2020年国内生产总值和城乡居民人均收入在2010年的基础上翻一番。一方面意味着将有更多农村人口迁移至城镇，消费场合更加丰富；另一方面人均可支配收入的增加将意味着消费需求越来越高。中粮可口可乐公司，将和其他快速消费品公司一道抓住这个契机，迅速拓展业务规模，创造消费需求，提升市场份额，保持利润增长及长期持续的业务发展。
然而，伴随机遇而来的还有严峻的挑战。自1978年可口可乐重返中国的三十余年间，这个世界第一的饮料品牌带动了中国饮料市场多元化的快速发展，同时也加剧了中国饮料市场的竞争。另一个挑战来自于内部，采购、生产及物流等供应链成本及内部运营成本逐步上升。人员流失对中粮可口可乐公司的运营也造成了一定影响。目前，可口可乐中国区拥有近1.2万名销售代表，其中中粮可口可乐公司管辖的16个省、市，拥有超过4,200名销售代表，他们直接服务了72万家客户，并通过批发商服务了10余万家间接客户。 然而，过去几年销售人员流失率居高不下，徘徊在30%以上，远远高于快消品行业的平均水平。尽管公司过去在人才保留方面做了许多努力，但流失趋势并未减缓。一名销售人员的离开，意味着有160至240余家客户将暂时无人拜访，造成销量和销售收入的直接损失。根据对公司销量、绩效、流失等情况的统计，每年由于销售人员流失对销量造成的直接影响达到1.1亿标准箱，对销售收入的影响则达到人民币18.3亿元。公司不得不面临招聘难、流失快，以及人力成本快速上升等问题。如何稳定销售队伍，成为企业管理的又一重要课题。
1.2 研究意义
在中国，太古集团、BIG（Big Investment Group）中国投资集团、中粮可口可乐公司三大集团服务了中国的全部省份。其中，中粮可口可乐公司服务了全国 1/3 的人口及接近一半国土面积的市场，是可口可乐中国区最为重要的组成部分。中粮可口可乐公司（简称中可）也是可口可乐在全球最具影响力的装瓶集团。2013 年，中粮可口可乐公司为全球可口可乐增量贡献了 15%，其中，为汽水增量贡献了37%。同时，作为中粮集团旗下的主营业务，中粮可口可乐公司也为中国食品创造着巨大的收入和利润。
尽管这样，中国市场仍然是可口可乐人均饮用量较低的国家，目前年人均饮用量只有67标杯，全球人均饮用量第一的墨西哥是中国的26倍。正因如此，中国市场是可口可乐全球最具潜力的市场，是最有能力保持饮料销量增速第一的市场。通过人口、经济指标及竞争对手等的综合分析，可口可乐对中国各省份进行了市场分类，未来将投资 40亿元用于基础设施建设及市场投入，志在挖掘市场潜力，并达成至2020年销量翻4番的挑战目标。为此，中粮可口可乐公司高管也在不同场合曾经高频提及，将在适合的时机进一步扩大中可在中国的销售区域。中可必须快速提升系统能力，改善市场表现，为扩大规模做好充足人才准备，占比40%的销售人员无疑是扫清中可未来发展道路障碍的一张王牌。
本文通过了解中可在2011年至2013年年销售人员流失的现状，深入分析流失与人力资源管理方面的相关性，并找到销售人员流失的主要原因。希望通过这些研究能够帮助公司找到解决销售人员流失的有效对策，并借高速发展的经济形势，在激励的行业竞争中保持销售团队及销售网络的优势，不断扩大销售区域，达到2020年销量翻4番的阶段目标及最终实现提高人均饮用量接近全球水平的长远目标。另一方面，中粮可口可乐公司作为快速消费品行业的一个代表，其研究也将丰富行业销售人员异常流失率的分析方法，并为降低销售人员流失率提供广阔思路。
第 2章 中粮可口可乐公司销售人员流失现状及影响
2.1 中粮可口可乐公司简介
目前，中国大陆有43家可口可乐装瓶厂，其中中粮集团透过中粮可口可乐公司参与了 17 家可口可乐装瓶厂的投资，其中控股经营 11 家（北京厂、天津厂、河北厂、海南厂、山东青岛及济南厂、湖南厂、湛江厂、甘肃厂、江西厂、内蒙厂、新疆厂），参股投资11 家，同时拥有全国16个市场的可口可乐销售特许权，服务了超过全国 50%国土面积及 1/3 人口，覆盖了这些地区 100%的城市和95%的县城。中粮可口可乐公司的销售人员超过4,200人，占员工总数的40%以上。过去几年里，中粮可口可乐公司市场汽水、果汁等和品类产品保持双位数增长，年销量超过6亿标准箱，年销量收入超过70亿元，且销售收入的增长超过销量增速。中粮可口可乐公司在发展自身的同时，对员工、股东、行业、社会、消费者全面履行着自己的责任，以实际行动积极践行“奉献时尚饮品，共创永恒价值”的企业使命。未来几年，中粮可口可乐公司还将不断扩大在中国的生产规模及销售区域。
目前可口可乐在世界各市场皆处于领导地位，其销量远远超越主要竞争对手，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水品牌，也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率，品牌价值近800亿美元。可口可乐公司拥有超过200个饮料品牌，在中国销售的主要品类为汽水、果汁、茶、果奶、功能饮料、咖啡、矿物质水及纯净水等，主要品牌为可口可乐、零度可乐、健怡可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源果粒橙、美汁源果粒奶优、原叶茶、水动乐、乔亚、冰露等。
2.2 销售人员流失现状
2.2.1 整体流失状况
在中国，快速消费品行业市场化最早，且市场化程度最高，具有市场需求大、准入门槛低、产品可替代性强、市场竞争激烈等特征。由于中国人口众多，经济持续高速稳定增长，人均可支配收入逐年递增，使得中国快消品行业呈现平稳增长态势。正是由于快消行业门槛较低，员工在企业之间的流动显著加快。研究表明，员工流动率在5%至20%之间是正常的，高出这个范畴说明企业的号召力不如人意，尤其是销售行业流动率太高对企业的发展是极其不利的。中粮可口可乐公司作为快消行业的代表之一，其整体员工流失率也超过20%。对比整体员工流失率，销售人员的流失趋势则更为严峻，2011年至2013年连续三年流失率超过30%，这意味着全年有1/3的销售人员需要更换。其中，2011年流失率高达37%，2012及2013年也为33%。对于以销售为核心的快消品公司来说，销售人员的流失给公司业务的开展带来巨大的压力和挑战。
总结流失人员的时间分布，每年春节过后的3月及4月达到全年的流失高峰，2011年的3月及4月甚至超过了40%。1月、2月，以及8月及9月，流失率则相对减缓。这一趋势与公司人力资源政策及相关管理措施具有一定联系。
第 3 章 中粮可口可乐公司销售人员流失原因分析 ............ 14
3.1 销售人员流失原因问卷调查 .......... 14
3.2 个人因素分析 ....... 17
第 4 章 中粮可口可乐公司销售人员流失的解决对策 .......... 22
4.1 销售人员的差异化招聘 ............... 22
第 4章 中粮可口可乐公司销售人员流失的解决对策
根据中粮可口可乐公司人员流失现状，发现流失的主要群体来自于E2级、工作2至3年的销售人员，他们的流失也大多是由于职业发展遇到瓶颈。第三章我们深入分析了销售人员流失的主要原因，最主要的原因为销售人员培训缺乏针对性，薪酬及绩效考核设计不够合理，同时缺少职业发展通路设计。针对这三个主要原因，按照从销售人员招聘、培训、评估、职业发展的轨迹，制定相应的解决对策，期望有效遏制销售人员的流失趋势。
4.1 销售人员的差异化招聘
从流失销售人员的基本情况来看，服务年限为2至3年的大专及本科学历的占比高达74%。无论是应届毕业生还是其他公司跳槽来的销售人员，他们都对职业发展的期望值更高。但从职业发展通路设计角度来讲，可提升的职位毕竟有限，很难在同一时期满足所有人的发展需求。因此，从人力资源的角度设计和实施差异化的招聘方案，促使销售人员结构更为合理，可以有效疏通职业发展通路。
4.1.1 优化销售人员职位说明书
根据优化后的职业发展路径，纵向路径中包括管理型岗位，这些岗位将由宽变窄，可提升的人员数量有限。根据这个特点，合理计算每年可发展员工的比例，并根据这一比例制定招聘计划，开展新销售人员的招聘，使得销售人员结构逐渐趋于合理化。在此之前，要调整并更新销售人员的岗位说明书。与过去的岗位说明书相比，新的岗位说明书将在以下方面调整及变化。
第一，适当放宽任职资格。过去，要求销售人员必须具备大专及以上学历，存在基层岗位高配现象，为了指引合理的销售人员结构，调整后的任职资格将适当放宽至中专及以上。另外，对经验的要求也增加了可为应届毕业生的补充，以适应管理实习生的培养需求。
结论
本文以拓展的莫布雷模型为理论基础，以中粮可口可乐公司2011年至2013年流失的销售人员为对象，对中粮可口可乐公司销售人员流失现状进行研究，结合流失原因调查问卷及相关的定量、定性分析，对销售人员流失原因进行了深入研究，并在此基础上提出相应解决对策。通过理论与实践相结合，基本实现了研究目标。
通过对中粮可口可乐公司2011年至2013年离职的4,285名销售人员基本情况进行统计，发现流失最多的人员集中在年龄20至29岁的80及90后、男性、大专及本科学历、服务年限2至3年、E2级业务代表。研究发现，个人需求满足程度、个性与职业求不匹配、抗压能力差等是流失的个人因素。通过进一步对200名流失人员开展流失原因的问卷调查，发现并总结公司在人力资源管理相关方面存在的问题，找到流失最主要的原因。在培训方面，培训数量虽多但缺乏针对性，培训形式比较单一、缺少销售技能的辅导，培训体系不健全；在绩效考核及薪酬管理方面，薪酬缺乏公平性，同时在行业里缺乏竞争性，绩效考核的激励性需要加强；在职业生涯管理方面，职业发展路径不明确，职业发展标准不清晰，缺少职业生涯管理机制及辅助措施。
为了解决以上问题，建议实施差异化招聘，调整并优化销售人员结构，以缓解发展通路有限的问题，保证销售人员的稳定。结合公司业务发展策略及个人发展计划，制定公司培训计划，有针对性的开展培训需求调查，并对培训后效果进行跟踪。并积极开展路线辅导，强化课堂岗位培训效果。实施年度绩效考核，优化薪酬体系，实施宽带薪酬，拉开核心岗位与普通岗位之间的薪酬差距，适当提高行业薪酬竞争力。最后，通过重新设计职业发展路径，明确职业发展标准及制定职业发展机制等措施，为销售人员职业生涯管理提供必要的组织支持。这些措施的实施，将有助于遏制销售人员流失严重的不良趋势，稳定销售团队，为实现长期持续业务发展做好人员储备。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文九：中小型企业人力资源管理信息化建设研究------以同方药业公司为例
第1 章 绪论
1.1 研究背景、目的与意义
1.1.1 研究的背景
当前，中小型企业占我国企业总数的90%以上，是我国企业构成中的主力军。我国中小型企业的工业生产总值占全国工业生产总值的60%，我国中小型企业的销售收入占全国的销售收入的57%，我国中小型企业的实现利税占全国实现利税的 40%，我国中小型企业的出口总额占全国出口总额的 60%左右，而且，我国中小企业还给我国广大就业者提供了 75%的就业机会，给广大下岗职工提供了80%的就业机会，所以，中小企业不仅是活跃我国经济发展中的重要因素，而且也是驱动我国实施信息化战略的重要因素。
人力资源是企业发展的首要资源，在当代信息全球化与电子商务高速发展的社会背景下，改变机械被动静态化的传统人力资源管理模式为积极主动动态化的现代信息化人力资源管理模式，建立一个融网络、电子商务与人力资源业务为一体有机管理体系，不仅能够提高企业人力资源的科学化管理水平，而且还能够对于企业的发展产生深远的现实意义。因此，运用现代化的信息管理技术与人力资源管理思想加强中小企业人力资源管理信息化建设，既是当代企业发展的需要，也是未来社会发展的需要。然而，在当前我国经济高速发展的背景下，尽管我国的中小企业发展迅猛，其数目急增，但是其人力资源管理信息化程度却普遍不高，人力资源管理信息化体系建设不完善。据我国 2010 年中小企业信息化建设相关调查显示，目前，虽然我国大部分中小企业已经具备了连接与使用互联网及其人力资源管理信息化建设的相关条件与设备，但是利用互联网进行人力资源管理信息化建设的企业却很少，而在利用互联网进行企业信息化建设的中小企业中，能够将信息建设引入人力资源管理的中小企业则更少，只有不足30%。
1.2 研究方法与主要内容
1.2.1 研究的方法
根据本文研究的对象及其内容特点的需要，本文将采用文献法、理论研究，典型案例分析法与实证研究等多种方法进行研究。
文献法：本文将通过对大量有关中小型企业人力资源管理信息化的文献搜集、整理与分析研究，为本文中小型企业人力资源管理信息化建设的研究提供借鉴与依据。
理论研究法：所谓理论研究法，就是本文在研究中小型企业人力资源管理信息化建设具体内容之前，先研究与中小型企业人力资源管理信息化建设有关的基本概念与相关的理论，如人力资源管理信息化的内涵、人力资源信息系统（HRIS）与人力资源管理系统等，以便为具体的研究提供充分的理论依据。
典型案例分析法：所谓典型案例分析法就是对一些中小型企业人力资源管理信息化的现状进行分析，以便发现问题，查找其存在的问题，并为寻找相应解决问题的策略打基础。
实证研究：所谓实证研究就是通过对中小型企业人力资源管理信息化成功案例的分析，来证实加强中小企业型人力资源管理信息化建设的具体策略与建议的合理性与可行性。
1.2.2 研究的主要内容
本文研究的主要内容主要有：研究的背景、意义与目的，文献综述；研究的主要理论依据；同方药业人力资源管理信息化的现状与分析，富有中小企业型典型意义的同方药业人力资源管理存在的问题；同方药业人力资源管理信息化建设的方案，建设与实施及流程，同方药业如何进行了其人力资源管理信息化建设；加强中小企业型人力资源管理信息化建设的具体策略与建议等。
第 2 章 相关理论
2.1 人力资源管理信息化的内涵
2.1.1 人力资源管理信息化的概念
所谓人力资源信息化，从狭义的角度来看，人力资源信息化是指运用现代网络与信息技术通过先进的软件系统与高容量的硬件设施而实行的高度自动化的新型人力资源管理模式，其中包括员工的招聘、薪酬与培训管理等人力资源工作流程中最核心的项目。从广义上的角度来看，人力资源管理信息化，又叫电子人力资源，是电子商务中的所有的电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网及其它电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。
2.1.2 人力资源管理信息化的内涵
人力资源管理信息化这一概念内涵丰富，其涵义主要包括：
（1） 人力资源管理信息化是一崭新概念
随着互联网技术及其电子商务不断的发展，人力资源管理信息化作为一种运用现代网络与信息技术通过先进的软件系统与高容量的硬件设施而实行的高度自动化的新型人力资源管理模式，是互联网、电子商务与人力资源管理全面化等核心理论在人力资源管理中的高度融合与现实实践，其主要构成部分包括计算机网络硬件及其系统、数据库、各类软件与终端设备等，其一些主要的人力资源管理业务功能，包括员工招聘与培训、绩效与薪酬管理等都由人力资源管理的系统基础平台来实现，所以，人力资源管理信息化是现代化化的人力资源管理概念。
2.2 人力资源信息系统（HRIS）
2.2.1 人力资源信息系统的概念
所谓人力资源信息系统（Human Resource Information System）也就是人力资源管理的软件系统，是指利用现代网络与信息技术对某一单位或企业员工数据信息的收集、分析、整理及其储存加以组织与进行的过程。人力资源信息系统是为人力资源决策提供相关数据分析与统计的人力资源决策支援系统。
2.2.2 人力资源信息系统的作用与意义
作为人力资源的决策支援系统，人力资源信息系统对于企业与单位的人力资源管理具有非常重要的意义。
（1）人力资源信息系统便于建立用以规划企业人力资源的人事档案。人力资源信息系统可以把企业所有员工的相关资料与信息加以输入、保存及其统计与整理，建立企业人事档案，这样既便于规划与管理当前的员工，同时也便于规划企业未来的人事工作。所以，人力资源信息系统为建立用以规划企业人力资源的人事档案，促进企业人力资源的管理与规划都提供了最基本的前提与保障。
（2）人力资源信息系统便于解释与说明人力资源管理工作的一些具体项目与要求。人力资源信息系统所建立的人事档案，不仅包含企业员工的个人基本信息，而且还包含企业有关人力资源管理的具体事项、工作及其规定，如员工晋升的原则与标准，员工薪酬与奖罚办法，以及员工培训及其计划等，这些内容都能对人力资源管理工作的一些具体项目与要求加以说明。
（3）人力资源信息系统便于为领导者决策提供相关数据分析与统计报告。人力资源信息系统中具有有关员工的各种信息资料，如员工招聘、辞退及其员工数量状况，员工职位及其考核状况，员工考核及其薪酬状况，员工学历及其进修培训状况，员工性别、年龄及其分布状况等等，这些状况不仅可以为领导者提供用于企业日常管理工作决策的相关数据分析与统计报告，而且还可以为领导者提供用于企业整体规划与未来发展设计和安排的内部研究性分析数据与报告。总之，人力资源信息系统作为人力资源管理信息化工作的基础，其所涉及的大量信息是领导者科学管理与决策的主要依据。
第3 章 同方药业人力资源管理信息化的现状与分析 ........... 15
3.1.1 同方药业公司简介 ............. 15
3.1.2 同方药业公司人力资源管理信息化的现状 ............. 15
第4 章 同方药业人力资源管理信息化建设的方案与实施 .............. 19
4.1 需求分析 ...... 19
第5 章 加强我国中小型企业人力资源管理信息化建设的 .............. 32
第 5 章 加强我国中小型企业人力资源管理信息化建设的对策与建议
在我国经济持续高速发展的过程中，以同方药业为代表的一些中小企业尽管也能够适应时代及其自身发展的需求，进行人力资源信息化建设，建立人力资源管理信息化系统，实现信息化的人力资源管理模式，但是，客观地说，与国外发达国家中小企业人力资源管理信息化的建设相比较而言，我国中小企业的人力资源管理信息化建设还存在不小的差距，因此，针对这种状况，要加强我国中小企业人力资源管理信息化建设还需要从人力资源的管理观念、管理体制、管理投资、人才建设与e-HR系统的科学选择设计等方面进一步改进与提高，从而加大其建设的步伐。
5.1 企业建设 e-HR 的思想意识
我国当代中小企业要加强人力资源管理信息化建设，实现其信息化的人力资源管理模式，中小企业的领导及其所有管理者就必须与时俱进，更新人力资源管理观念，树立人力资源信息化管理理念。因为，人力资源管理信息化建设所涉及的不仅仅是一个现代信息技术的问题，而更为重要的是人的认知与思想观念及其管理理念的问题。作为信息时代中小企业的管理者与领导者，对于企业人力资源管理信息化建设，应该十分清楚的认识到，人力资源管理信息化并不单单是企业购买引进一套e-HR系统而已，而更为重要与关键的是企业自上而下的人的信息化管理理念的更新与改变，是企业自上而下的管理者及其员工对于人力资源管理信息化建设的充分认同，是企业自上而下的管理者及其员工充分认识到了人力资源管理信息化建设对于企业人事作业流程再造及其管理绩效提高的重要作用。
结论
通过对同方药业公司人力资源管理信息化建设的研究，和具体方案的设计到最后实施的过程来看，改变机械被动静态化的传统人力资源管理模式为积极主动动态化的现代信息化人力资源管理模式，建立一个融网络、电子商务与人力资源业务为一体有机管理体系，不仅能够提高企业人力资源的科学化管理水平，而且还能够对于企业的发展产生深远的现实意义。因此，运用现代化的信息管理技术与人力资源管理思想加强中小企业人力资源管理信息化建设，既是当代企业发展的需要，也是未来社会发展的需要。具有中小企业典型意义的同方药业公司，虽然最初也像大多数中小企业一样，在具备了连接与使用互联网及其人力资源管理信息化建设的相关条件与设备时，也并没有能够利用互联网进行人力资源管理信息化建设，或者将信息建设引入人力资源管理之中，同方药业公司的人力资源管理信息化还存在着企业领导对其认识不足、其基础设施薄弱、人才缺乏与企业人力资源管理系统建设不完善等诸多问题，但是，随着企业的发展及其领导对于人力资源管理信息化建设的重视，同方药业大力推动人力资源管理信息化建设，分析企业的需求，认真设计其人力资源管理信息化建设的方案，严格选择软件系统供应商及其产品，积极推进其实施过程，这样，其不仅顺利完成了人力资源管理信息化软件系统购买与应用，而且还取得了良好的效益，得到了公司全体员工的积极肯定与支持。而同方药业公司进行人力资源管理信息化建设的成功经验说明，中小型企业进行人力资源信息化建设，只要更其新人力资源管理观念，树立人力资源信息化管理理念；创新人力资源管理体制，建立与健全信息化人力资源管理系统；加大人力资源管理投资，构建人力资源信息化建设平台；加强人力资源管理信息化人才建设，大力提升人力资源管理信息化人员素质；选择与设计选择科学的e-HR系统，保障人力资源管理信息化的顺利实施等等，就一定能够顺利完成中小企业的人力资源管理的信息化建设，实现中小企业人力资源管理的现代化。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018年经典范文十：本特勒公司生产部基层员工培训体系研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
2004年至2013 年，是中国经济腾飞的十年，我国的GDP（国内生产总值）从 160714.4亿元上涨到了 588018.8 亿元，提高了 331%。在这十年期间，制造业法人单位数从 2004 年的 1328964 个增加到了 2013 年的 2380759 个，增加了79%。“中国制造”的产品逐渐遍布世界各地，中国制造业融入世界、闻名全球。制造业的蓬勃发展，带来了中国的汽车市场的飞速发展，汽车产量从2004年的509.11 万辆增长到了 2013 年的 2211.72 万辆，增加了 334%，轿车的产量增长最快，从2004 年的227.63万辆增长到了2013年的1210.42万辆，增加了432%。
然而，在制造业高速发展的今天，一些危机也渐渐显现。2013年12月，我国专业的人力资源服务机构前程无忧发布了《2014 离职与调薪调研报告》。报告中称， 2013年企业员工的平均离职率为 16.3%，特别是制造业的员工离职率相对较高，为 19.1%，其中，操作工的离职率最高，达到了 23.7%。随着人员流失所带来的后果不断放大，越来越多的企业意识到，人才是企业的核心资源。特别是对于制造业企业来说，产品的质量、生产的效率和运营的成本与生产一线的人员密切相关，一线员工的素质直接影响着企业的竞争力。同时，越来越多的企业发现培训是提高员工素质的最有效方式之一，只要通过系统和有效的人力资源培训，挖掘员工的潜力，提升员工的技能，就能提高企业的核心竞争力，使企业在日趋激烈的竞争中不断处于优势的地位。
制造型企业如何根据实际情况，构建符合其自身发展需要的培训体系，使培训成为帮助员工融入公司、提升员工技能和激励员工的有效手段，是迫切需要解决的问题。本文选取了一家中德合资企业（本特勒长瑞公司汽车系统（长春）有限公司）作为样本，这家公司成立于2005年6月，主要生产汽车底盘和结构件。公司成立初期正好跟上了中国汽车市场高速发展的浪潮，随着中国汽车市场的不断发展而获得了持续的成长。然而在成长的过程中，由于行业间激烈的人才竞争，基层员工的培训问题也逐渐突显出来。希望能过通过本文的分析和研究，通过对本特勒公司生产部基层员工培训体系的重新设计，总结出一套适合我国制造型企业基层员工培训的系统方法和措施。
1.2 研究意义
经过研究发现，目前我国制造业企业人力资源培训存在三个比较突出的问题：第一，员工对培训的积极性不高。许多企业每年都会制定培训的年度计划，但没有针对培训对象的岗位特点进行细致的培训需求分析，只是凭以往经验或者模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，有的公司甚至只根据领导的一句话就盲目的确定培训的需求，导致培训成了一项走形式的活动。虽然培训很多，但员工总得不到自己需要的培训，从而失去了对培训的积极性。第二，课程内容陈旧脱离实际。很多企业的培训教材多年不变，这些教材刚编写出来的时候，通常是结合企业当时的实际状况编写的。随着企业的发展，员工的水平和教材中涉及到的培训项目都会发生一些变化，但没有人结合这些变化对教材进行更新。从而导致了教材的内容与实际工作的脱节。第三，培训结果无跟踪。目前大多数的企业培训效果评估工作仅仅停留在培训过后的满意度调查上面，事后不再跟踪调查员工对培训内容的运用情况，也不会调查培训给员工日常工作行为带来的改变，更不会调查培训对员工实际工作绩效的影响。这样一来，企业虽然在培训方面进行了大量投入，但投入之后的回报却无法进行准确的衡量。
经过对本特勒公司目前的基层员工培训体系进行分析研究，发现以上三个问题在其培训体系中也有不同程度的体现。本文通过对人力资源培训理论的深入研究，结合企业现状，找出了导致这些问题产生的三个原因，分别是培训需求分析不到位、培训体系不完整和培训效果的评估方法不科学。基于这三个根本原因，本文为本特勒公司重新构建了有效的生产部基层员工培训体系，这个新的体系包含三个部分：培训需求的调查与分析、培训计划与课程的制定、培训效果的评估。在设计新的生产部基层员工培训体系的过程中，参考了汽车制造行业标杆企业丰田汽车公司培训生产人员的经验，由于站在了巨人的肩膀上，所以新设计的生产部基层员工培训体系更加的切实有效。
第 2 章 本特勒公司生产部基层员工培训问题及原因分析
2.1 生产部基层员工培训现状
2.1.1 公司概况及组织结构
从公司成立至今，公司的发展经历了四个阶段：
第一阶段：2005年至 2006年。这一阶段是公司的起步发展时期，公司的主要关注点在新项目。由于公司刚成立，新项目的获取、项目的前期准备、设备安装调试、人员招聘等工作成为公司的主要活动。
第二阶段：2007年至2009年。随着新项目的不断量产，公司的人员从 2005年的 30 人发展到 2007 年的 200 人，由于公司的规模不断扩大，公司的主要关注点在管理体系的搭建。公司的管理层开始将本特勒集团的管理程序文件逐步移植到长春工厂，并结合中国的国情，开发了部分适合本土企业的程序文件，公司的管理体系在这个时期成型。
第三阶段：2009年至2013年。这一阶段赶上了中国汽车市场高速发展的时期，长春大部分汽车零部件制造企业都跟随着一汽大众的步伐，开始飞速发展。在这个时期，各公司开始相互竞争，从争夺订单到争夺人才，公司也意识到人才的重要性，为了保持一支稳定的队伍，采取了两项举措：一方面提高员工福利待遇：将员工的薪资水平从长春市的中下水平提升到了中上水平，同时改善班车条件、改善办公室供暖，组织年度旅游等；另一方面安排国外培训，将各级别的优秀员工分别派到德国总部和工厂进行学习，一方面提升了员工技能，另一方面使员工的人生经历增加了一次难忘的旅程。通过这两项措施，公司的核心员工留住了，成为保证公司高速稳定发展的基石。
第四阶段：2014年至今。经过高速发展的黄金五年之后，由于整车厂之间的竞争越来越激烈，轿车的价格逐年降低，汽车零部件供应商要想获得新项目，除了要满足客户的质量要求，还得以更低的报价才能在激烈的竞争中脱颖而出，随之而来的直接影响就是利润率的降低。对于本特勒公司来说，如何提升效率降低成本成为这一时期的主要关注点。
截止到2014年12 月，本特勒公司共有职工432人,下设 9个部门，包括生产部、物流部、维修部、工程部、质量部、销售部、采购部、财务部和人力资源部。公司的组织结构图详见如图2.1所示：
2.2 生产部基层员工培训的主要问题
2.2.1 员工对培训的积极性不高
经过调查，发现，大部分生产部的基层员工对目前公司的培训缺乏积极性，他们认为除了岗位操作培训能对他们的工作产生直接的影响之外，其他的培训似乎帮助不大。大家反映有的培训感觉就像走形式培训完就忘了、有的培训理论性过强难以运用到实际工作中、虽然每年公司都会安排很多培训但是这些培训却不能帮助自己解决工作当中的实际问题……特别是对于调整工来说，他们的工作既要负责组织生产线的生产，又要负责设备和夹具的维护，平时总会遇到很多需要和人打交道的问题，他们很想通过培训提升他们的沟通协调技巧以及班组管理的能力，但公司安排的培训基本上都集中在生产技术和工艺方面，对于这些软性技能提升的培训几乎没有。
2.2.2 培训内容脱离实际
经过调查，发现很多内部培训的教材都是2011年以前的版本，最近4年都没有进行更新，虽然教材的内容没有“过时”，但随着员工技能和知识水平的提高，有的内容过于浅显了，他们需要更深入的内容。而且有的培训课程的设置没有结合实际，脱离了学员的实际需求。很多培训的安排来自于公司的管理人员，培训课程的设置是一个从上到下的过程，由领导来决定是否需要进行培训，而没有去了解基层员工实际需要的培训是什么。
2.2.3 培训效果无跟踪
对于培训的效果，本特勒公司的内部培训和外部培训都存在一个共同的问题，就是缺少明确的跟踪和调查。公司目前的做法是培训之后让员工填写一张“培训评估表”，而填写的这张评估表只能算一份“培训满意度”的评估表。虽然在“主管评价”这一栏中要求主管评估学员是否掌握了该培训的知识及技能，但由于没有评估的标准和持续的观察，主管也只能凭借主观的印象或者和员工的简短交流来判断员工是否掌握了培训的知识和技能，所以“主管评价”这一栏的信息往往不能反映员工真实的培训效果。当这张表填完之后，意味着培训结束了，没有人关注本次培训对员工的影响怎么样，也没有人了解员工对培训内容的掌握程度怎么样，更不会去观察培训的知识对于员工后续工作的影响。
第3 章 本特勒公司生产部基层员工培训体系设计.........12
3.1 生产部基层员工培训需求调查方法及需求分析...........12
3.2 生产部基层员工培训计划制定与课程设置.......15
3.3 生产部基层员工培训效果评估...........22
第4 章 本特勒公司生产部基层员工培训体系的实施与保障.........28
4.1 生产部基层员工培训体系的实施...................28
4.2 生产部基层员工培训体系的保障..................30
第4章 本特勒公司生产部基层员工培训体系的实施与保障
4.1 生产部基层员工培训体系的实施
本特勒公司生产部基层员工培训体系的实施流程包含以下四步：
4.1.1 员工沟通
在培训开始前一周，会有一个和学员的沟通会。沟通会上，本特勒公司人力资源部的培训专员将向参加培训的基层员工介绍培训的主题、培训师以及注意事项。基层员工的上级领导会介绍培训的目的，并提出对培训的期许。内训师会在沟通会上为学员介绍培训的大纲并为学员设立目标，或者让学员自己设立培训的目标。沟通会上，学员和培训师还会针对培训课程的相关问题进行前期的交流。
培训前的沟通会在本特勒公司之前的培训实施流程中是没有的，由于没有培训前的沟通，员工在培训前是没有方向的，更不会对培训产生强烈的愿望。新增加了培训前的沟通会之后，通过上级领导的鼓励，会激发员工对培训的热情，通过内训师的课程介绍和目标设定，能够使学员对培训的课程形成初步的了解、产生增强工作技能、改进工作绩效的愿望与动机，提高对培训的兴趣。这样教学效果就会得到保证，学习效果就会比较理想，为培训的顺利开展打下良好的基础。
结论
本文以本特勒公司生产部基层员工培训体系现状为切入点，在分析现有培训中存在的主要问题及原因的基础上，构建了本特勒公司生产部基层员工的培训体系，结论如下：
操作工和调整工培训需求调查及需求分析。每年通过对操作工和调整工的问卷调查和深度访谈来培训需求，同时获得他们对上一年培训的整体反馈，在此基础上结合操作工和调整工的岗位职责要求确立对他们的培训需求。由于每年人员的变化，生产部基层员工的总体技能在不断变化，员工调查和岗位职责分析将会成为一项固定的年度工作，以适应不断变化的内部、外部环境，因此每年的培训需求也将是不断变化的。
培训计划制定与课程设置。基层员工培训计划，包括年度、季度和月度计划。在培训计划的框架之下，会针对操作工和调整工分别设置他们的培训课程。培训课程最突出的特点是标准化工作、工作分解以及跟随指导，即培训的课程首先已在生产现场实现了标准化并列出了关键点，培训期间将标准的工作进行分解逐一让员工掌握，当员工能够完整的完成整项工作之后，还需跟踪员工的实际工作并给于必要的支持和指导，直到员工能够在标准的时间内完成工作。这样的课程设计和培训方式来自于丰田汽车公司培训生产人员的方法，同时根据本特勒公司的特点进行了细节方面的调整。
培训效果评估。根据“柯氏评估模型”对生产部基层员工的培训从反应、学习、行为、结果四个层次进行评估。反应评估用来评估基层员工对培训课程、培训师、培训组织工作的满意程度；学习评估是通过理论考试和现场操作测试了解基层员工学到的知识、改进的技能和态度行为方面的变化；行为评估是考核基层员工培训结束回到工作岗位后在工作中表现出的变化，此项评估是一个长期的过程，所以将评估的内容与基层员工每月的行为考核结合，并提取出至少 6 个月的考核结果做为评估的结果；结果评估是评估培训项目给基层员工的工作结果带来的变化，不同的培训项目会和不同的绩效指标挂钩，也要提取至少6个月的实际绩效指标结果做为评估的结果。
参考文献（略）