HB银行人力资源配置优化研究

本文是一篇人力资源管理论文，通过本文的研究指出该行在人力资源配置方面存在的问题，并分析原因，提出优化政策，提供给相关的责任人。通过实施优化策略，使得人力资源配置的效率大幅度提升，最大程度发挥了人力资源的潜能，从而提高该行在同业中的竞争力。

1 引言

1.1 研究背景
近年来，受全球经济增速下滑的影响，中国经济增速也在逐年下滑。2015 年中国经济增速为 6.9%，2016 年为 6.7%，这是从 1990 年以来最低的增速，也是从改革开放以来首次连续六年经济增速下滑。经济增长是影响银行盈利能力重要的外部因素，2016年国内商业银行利润增速放缓至 2%，不良贷款率攀升至 1.76%，拨备覆盖率持续下降至 175%。而与此同时，更多民间资本进入银行业，网商银行、微众银行、民商银行、华瑞银行、金城银行等以互联网金融为主要业务的民营银行的出现，更是加剧了国内商业银行之间的竞争。针对在竞争力日渐明显的情况下，银行业对于内部的竞争力建设也逐渐重视，这也成为了考核的标准之一。创新能力、战略规划能力、风险控制能力、人力资源管理能力、企业文化、技术创新能力、市场营销能力、财务能力是商业银行核心竞争能力的八大构成要素，人力资源管理能力是其中最基础的一环，这个能力的高低决定了其他要素的发挥水平，它在银行的发展过程中占据了十分重要的位置，其重要意义是不言而喻的。因此，加强人力资源的建设与发展，优化人力资源配置，便成为了银行在发展过程中的关键问题。
河北省环抱京津，具有独特的区位优势。近年来，在“京津冀协同发展”、“一带一路”等国家战略和河北企业“走出去”、发展沿海经济等省级战略的引领下，河北省商业银行稳步发展，机构体系不断完善，各项存款小幅多增，贷款增速稳重有升，市场利率明显下行。但受经济下行的影响，河北的商业银行的盈利能力亦有所下降，风险暴露有所增加，2015 年，全省银行业累计实现净利润 669.75 亿，同比下降 0.34 个百分点，而全省金融机构不良贷款余额不良贷款余额 677.83 亿元，比年初增加 192.5 亿元，社会关注的不良贷款率为 2.08%，较年初上升 0.35 个百分点，不良贷款持续“双升”。本文的研究对象 HB 银行拥有较为丰富的人力资源，但在互联网金融等新兴业务的兴起冲击下，也面临着市场竞争能力下降、客户满意度降低、盈利水平下滑等问题，特别是银行的内部管理面临着组织结构庞大、部门设置过多、业务流程繁琐、管理方式传统等诸多问题，其在内部人力资源管理配置方面也出现了人员总量规模大、员工结构无法满足业务开展需要、各岗位人员分布不合理、专业技术型人才缺口大等矛盾，严重影响了 HB银行经营效率的提升。在此背景下，如何盘活银行现有的人力资源，实现人力资源配置的精细化、科学化管理成为了该行人力资源管理的重点与难点工作。
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1.2研究内容
人力资源配置是文章研究的主要内容，将 HB 银行作为研究对象，通过借鉴前人的研究成果，综合运用相关研究方法，如文献分析、案例分析等，根据研究的一般逻辑，从问题入手，分析目前该银行在这方面所存在的主要问题以及造成这些问题产生的基本原因，并通过深入研究提出相关的解决对策。具体研究思路如下图 1.1 所示。

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2 基本概念理论

2.1 人力资源配置内涵
2.1.1 人力资源配置定义与内容
2.1.1.1 人力资源配置的基本定义
对组织而言，人力资源是在某一时间段所具有的、能够给企业创造价值的员工的知识、技术能力、相关经验等指标的总和，是一个总称。现在市场竞争日趋激烈，人力资源在企业发展中所具有的作用也越来越重要。因为人力资源是对企业内部而言的，受到来自外界的影响比较小，所以企业对这一资源操作性较强。例如，企业可以对这一资源进行合理的、动态的配置，做到人员与岗位相匹配，进而为企业的发展奠定牢固的基础。
在本文中，认为人力资源配置是企业将可以为自身发展带来效益的人员进行合理安排，分配到合适的岗位，最终能够充分发挥这些人员的优势，使得企业能够最大效率生产经营的过程。在进行配置的过程中，企业的目的是将人力资源与其他资源进行融合，提高员工的工作效率，为企业创造更多的效益。
就目前的情况来看，部分管理人员把人力资源配置仅仅解释为组织现有员工数量是否与企业的经营能够有效匹配。这一看法较为粗浅，他们的理解近仅限于表面。人力资源配置这一工作的核心在于确定人员质量是否与企业正常的发展需求相符合，员工的教育水平与接受培训的基本情况是否与岗位要求相匹配。
人岗（事）配置即员工所具有的知识与技能应该同岗位对他们的需要相符合，尽量做到根据岗位来挑选人才，保证所有人员能够发挥其价值。在进行配置前，组织需要系统分析工作岗位，清楚的掌握这一岗位工作的基本内容与相关要求，对岗位评估的相关标准也应进一步明确，具体如图 2.1。一旦企业出现人岗不匹配的情况，会对企业资源造成极大的浪费，而在实际工作中，考量人岗匹配与否所采用的衡量指标是两个量化指标，即人力资源闲置率和人力资本错投率，比例越高，说明配置越不合理。

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2.2 商业银行人力资源配置
2.2.1 商业银行的人力资源配置
2.2.1.1 商业银行人力资源的层次结构
与其他企业相比，商业银行在人力资源方面拥有不一样的层次结构。从内而外进行划分，依次为核心人才（关键人才）、中高级专业人才、常规人才与普通员工。在不同层级，这些员工的年龄、结构也是不一致的。众所周知，银行是一个的风险性较高的行业，所以它对不同层次员工的思想素质、业务能力以及心理素质等方面均有不同的要求。从人力资源管理所具有的特点来看，现在我国四大国有商业银行仍然具有浓厚的行政色彩，事业编制对这些人员进行择业影响较大。在所有银行内部，员工数量较大，特别是普通员工的数量，机构庞杂，在对人员进行配置时未能做到人岗匹配，计划配置的成分大于市场配置，这造成了某些人员的优势难以充分发挥出来。
2.2.1.2 商业银行人力资源配置的主要内涵
商业银行在对人力资源进行配置时主要通过调整内部人员的岗位与分工，将这些员工的优势充分发挥出来，其最终目标是要确保银行相关战略的实现。较好的配置人力资源可以将员工的潜能充分挖掘出来，激活其他资源与其相匹配，进而从整体上提升银行的实力。此外，这也意味着所有人才可以找到合适的岗位将自身才能发挥出来，这也可以减少人才流失，将员工流失率控制在合理范围内。
2.2.1.3 商业银行人力资源配置方式
上文在对相关模式进行介绍时谈到过现在常见的三种配置形式，即自然配置、依靠行政手段进行配置以及依靠市场进行配置。根据定义我们发现，采取依靠市场进行配置的方式能更好的满足现在发展市场经济的要求。在很大程度上，虽然市场配置有助于实现最大的公正，但是从商业银行的情况来看，特别是国有商业银行，它们不可能完全按照市场的方式去配置所有的资源。就商业银行而言，其人力资源的配置模式主要从以下两个层面进行区分：层面一是对国有商业银行的内部进行管理时，要根据市场的相关规定进行，这就是所谓的市场化管理，特别是对于人才的的入口环节，公开招聘是一个极好的平台，既可以扩大人才招聘的口径，又能够保证招聘的公平。对已在银行工作数年的员工，则可以借助竞聘上岗这一具有竞争性的方式，保证那些具有才能的人能够在适合他们的岗位将自身优势充分发挥出来。因此，不管是引进新人才还是对老员工的要求，都可以利用市场配置资源的相关机制进行合理安排。层面二是行政手段，这一方式在设置银行内部的相关岗位、规定员工人数或者确定采取何种管理方式较为有效。所以，就商业银行配置人力资源的模式来看，应该将市场配置和行政配置有效结合，充分发挥二者的优势进行有效管理。
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3 HB 银行人力资源配置现状分析 ....................... 17
3.1 HB 银行概况 .................. 17
3.1.1 银行基本情况................... 17
3.1.2 组织机构................... 17
4 HB 银行在人力资源配置方面存在的问题及主要原因 ................ 23
4.1 人员数量及结构与业务发展的需求不适应..................... 23
4.1.1 人力资源总量过剩与结构需求旺盛并存................ 23
4.1.2 人员结构与业务发展水平不适应.................... 24
5 HB 银行人力资源配置优化对策 ............. 29
5.1 实施战略性人力资源管理................... 29
5.1.1 完善人力资源管理的战略规划...........29
5.1.2 做好人力资源需求预测.............. 30

5 HB 银行人力资源配置优化对策

5.1 实施战略性人力资源管理
要想实施战略性人力资源管理，HB 银行的人力资源部门需要准确把握银行的战略规划，打破传统事务性管理的约束，站在更高的站位考虑问题，设计人力资源战略。也就是说，HB 银行若想构建竞争优势，在激烈的金融市场竞争中分得一杯羹，仅仅借助资本运营远远不够，还要提高人力资源产出效率来提升核心竞争力。日常运营过程中，银行内部结构在不断的创新与升级，对于人力资源管理提出了更高的要求，人力资源部门将更多的参与银行的所有运营与决策，比如：发展规划的确定、日常运营、创新与发展以及员工的培训等，担负的责任越来越大。因此，HB 银行要想提高核心竞争力，必须将人力资源管理视为工作的重点，发挥其核心优势，推动银行快速发展。
5.1.1 完善人力资源管理的战略规划
HB 银行的人力资源规划应参照战略发展目标，综合研判银行所处的环境氛围，根据人力资源管理的供求现状，对银行的人力资源进行动态调整和使用，确保银行能在最短时间内为各个岗位找到最适合的人才。这样才能最大限度的满足银行对于人才的需求，保证人力资源管理的质量，严格控制其成本，促使人力资源实现统筹兼顾与协调性发展，提升银行的核心竞争力，实现预期战略规划。
HB 银行在建立体系时应把握两条原则：第一，体系目标要以 HB 银行未来发展的总体战略目标为依据，以总体增长型发展目标为战略导向，制定合理的发展经营目标，实施目标管理;第二，体系要保持一定的动态性和弹性，因为体系的建设要合理分析内外环境的变化，所以当内外竞争环境发生变化时，合理进行调整，体系必须保持一定的动态性和弹性，以便随机应变。
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6 结语
在我国金融机构改革如火如荼进行的新形势下，面对如此强烈的市场竞争，国有商业银行要想从众多银行中脱颖而出，会越来越艰难。因此，在这样的大环境下，如何使国有商业银行具备核心竞争力，就成为了摆在银行经营者面前亟待解决的问题。21 世纪的竞争，是科技的竞争，是人才的竞争。可以说，谁掌握了科技和人才，谁就具备了长足发展的核心要素。基于这样的现实情况，人力资源的重要地位就凸现出来。怎样最大程度发挥人力资源的重要作用，做到人尽其才，是用人单位必须解决的首要问题。
本文基于人力资源管理的实际情况，综合相关学者对这一问题的深刻认识，本着理论与实际相结合的原则，从多个方面多角度地对 HB 银行进行综合考量，在与本地区兄弟银行在人员分配上做出比较之后，得出以下结论：
第一，我国商业银行如果想在激烈的市场竞争中占得先机，立于不败之地，构建宏伟蓝图，就需要高度关注人力资源的合理分配。重视人才，挖掘人才，并且最大限度的激发人才潜在的能量，发挥人才的最大价值，最终促进商业银行的长足发展。
第二，人力资源配置，如何实现效益最大化，需要考虑以下几个方面的问题。首先是人力资源的数量。在人力资源合理配置的过程中，要充分考虑到公司究竟有多少业务量，到底需要多少人去完成，原则上说，二者之间应该呈现正比例的关系。其次是结构。公司内部工作人员的使用是否做到了人尽其才？公司应该对每个员工的个能能力做到了如指掌。对员工有了全面的掌握，才能实现工作效果的最优化，避免出现员工工作量与个人能力不协调的状况。最后，人力资源分配还要关注员工的质量。所谓“能者多劳”，对于那些有能力又有干劲的员工，在具体的工作分配时，要予以适当的考虑，给他们提供更合适的工作岗位和工作任务，充分实现他们的自身价值。避免考虑不周，关注不到人才的质量，导致员工工作的情绪化现象。
参考文献（略）