山西M建筑公司项目经理绩效人力资源管理问题研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文以山西 M 建筑公司为例，分析并评价了山西 M 建筑公司现行的项目经理考核体系，逐条评估了绩效考核系统中的制度和条款，发现并提出了绩效管理制度存在的不合理、不科学、不客观的因素，并以企业的具体条件为依据，规划制定了具备一定针对性和实用性的项目经理绩效管理制度，弥补了企业在此方面的缺陷和不足，完善了绩效考核体系，帮助山西 M 建筑公司能够更好地激励项目经理在岗位上的积极性和主动性，提高管理效率，真正解决实际问题。

1 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
在当前国内，建筑行业因其职能和结构的特殊性，与许多其它产业链息息相关，其中，物业管理、工程制造、建筑材料等领域受建筑业影响尤其明显。近些年来，中国建筑行业取得了举世瞩目的成绩，直接或间接带动了许多相关产业的进步，具有非常强大的辐射作用，为国民经济的发展做出了非常巨大的贡献，这一作用和意义在金融危机后体现得尤为明显，建筑行业有效的扩大了内需，很大程度上帮助中国经济减少了金融危机的冲击。在国际经济形势错综复杂的今天，建筑行业对国民经济的顺利发展起到极其关键的作用，是经济发展的推动力量。
现有的经济形势瞬息万变，使得建筑行业逐渐成熟，随着居民消费理念和建筑需求的改变，过去的发展战略已经难以适应当前的形势和需求。建筑行业发展逐渐趋于理性，利润率也呈逐年下滑趋势，最终将趋于社会利润均值；除此之外，大量资金的涌入导致建筑公司数量暴增，同业竞争越来越激励，涉及到建筑质量、服务水平、营销策略等多个环节的竞争；更令人担忧的是，国外资本的注入以及大型跨国企业在中国涉足建筑行业，使得现有的行业竞争更加激烈。
在建筑企业的运营过程中，项目经理处于特别关键的位置，发挥着不可忽视的作用，通过构建项目经理负责制，保证所建项目的安全、品质、工期等，让所建项目的管控成效有效提高，因此对项目经理的管理工作就显得非常重要。而现有的建筑行业绩效管理体系中，关于项目经理的考核及评价仍存在需完善和提高之处，其中，考核时间模糊、评估结果主观性较强、执行力不足、指标设计不科学等问题尤其明显。类似的负面因素削弱了建筑企业项目经理的管理能力，降低了企业人才价值，阻碍了企业的高速发展。所以，为了激励项目经理在岗位上能够更加积极主动地投入到工作当中，山西 M 建筑公司不得不尽快设计并制定出一套全新的绩效管理制度，科学、系统、高效地评估项目经理的业绩，最终达到企业综合实力的提升。
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1.2研究内容及方法
1.2.1研究内容
本文选取山西 M 建筑公司项目经理的绩效考核体系作为研究对象，将平衡计分卡引入绩效体系的构建，根据山西 M 建筑公司项目经理工作实际和项目建设要求设计了绩效考核指标，量化权重，确定了考核周期和方法，并对绩效考核主体和客体如何沟通、如何应用绩效结果提出了建议。本文的研究可分为以下六部分：
第一部分是绪论。包括本文的研究背景、研究目的和研究意义，简要介绍了本文的研究内容和使用的研究方法。
第二部分是相关理论概述。主要是对论文相关概念和理论的介绍，如绩效管理、KPI关键绩效指标、目标管理理论、平衡计分卡理论等。
第三部分是对山西 M 建筑公司项目经理绩效考核工作得失的分析。简要说明了山西 M 建筑公司目前的项目建设内容、要求，公司管理架构，项目经理特点等，进而总结了项目经理绩效考核管理工作中的不足，如绩效考核标准脱离公司目前所制定的战略目标；对于项目经理的考核重点是其绩效而不是其工作整体；没有制定绩效管理措施，而只是对项目经理绩效进行了简单评估；绩效考核主体与客体之间的沟通不足；没有在项目经理薪酬和职务晋升中体现绩效因素等。
第四部分主要对山西 M 建筑公司应当如何构建项目经理的绩效管理体系提出了建议。结合第三部分总结的问题，以绩效管理相关理论为研究支撑，以山西Ｍ建筑公司战略发展目标为指导，梳理并整合绩效管理流程，对如何进行项目经理的绩效考核进行了详细说明。
第五部分是确保山西 M 建筑公司项目经理绩效管理体系取得实效的保障措施。包括项目经理和考核人员的沟通方法，对于不合理的绩效考核结果项目经理应当如何反馈，如何在项目经理薪酬和职务晋升等方面体现绩效因素等。
第六部分是结论与展望。对论文研究结论进行概述，并对今后更细化的研究进行简要探讨。

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2 核心概念及相关理论

2.1 核心概念
2.1.1 绩效考核与绩效管理
绩效考核，指的是将个体的目标与组织总体目标有效融合，来取得更显著的总体成效。其能够促进组织实现自我的目标，另外提升所有职工的集体协作认识，让组织的绩效持续提升。绩效考核是管理者确保个体的进度与组织的进度相一致的过程，利用此种考评，把员工的效率与组织的效率有效融合，持续提升员工工作效率进而提升组织效率的过程。从本质上而言：绩效考核的最终目标是发现职工工作过程中存在的问题，进而持续提升员工的工作成效。
从以上定义可以看出，绩效考核是管理者确保个体的进度与组织的进度相一致的过程，利用此种考核，把员工的效率与组织的效率有效融合，持续提升员工工作效率进而提升组织效率的过程。而绩效管理指的是将个体的目标与组织总体目标有效融合，来取得更显著的总体成效，促进组织实现自我的目标，另外提升所有员工的集体协作认识，让组织的绩效持续提升。从本质上而言，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理一个重要组成部分。绩效管理的一个关键作用是推动企业战略目标的达成，但现实状况却是当前大部分公司大都忽视了依托绩效管理中的考评与权衡标准对员工加以指引，指引员工的活动和企业的战略目标相对应，作为对将来成效的一种估计，绩效管理的目标是依托与协调企业员工依据有关规则与需要去调动某种能力，进而经过奋斗不断提升工作成效，尽早达成组织的战略目标。
绩效管理已成为企业战略落地的有效工具，此种管理是以企业战略目标的达成为前提，即时监察公司所有的管理行为，且加以科学的谋划、部署、引导、调控，进而把组织的战略目标落实到员工的活动上，进而让所有员工均为了达成公司的战略目标而开展工作。
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2.2 绩效管理理论
2.2.1 目标管理理论
德鲁克首先提出了“目标管理”的理论，其认为目标管理注重结果的作用与功能，先进行企业整体目标的制定，之后下属部门间以组织整体目标为中心制定每个部门的子目标，且依托多种措施与方式有效确保预计目标达成的管理方式。其本质便是经过对整体目标的制定使员工积极地以整体目标为中心制定个人的工作目标，从而有效推动企业整体目标的达成，提高组织绩效。
对于目标管理而言，目标考评法是其主要构成内容，其优势体现在：其一牵涉的过程很少，便于操作并且所需考评资本较少；其二在目标管理形式下，员工个人的目标和管理人员的目标间体现出很强的均衡性，另外这些目标有一个明确的考评指标，运用明确的指标加以考评可以全面彰显绩效管理的公正性，有助于考评的顺利开展；其三能够使员工在工作过程中体会成就感，调动员工达成目标的欲求，更全面运用自身能力，推动组织目标的达成。
任何事物都具有两面性，目标考评法也不例外，其的弊端体现在：其一目标考评注重最终的结果，对于实际开展过程的重视度不够，在工作实践中较易产生注重成果而不注重过程的问题，致使一些员工在实践中为了实现目标而采用一些不正当的伎俩；其二组织所面临的环境存在较大变化，目标制定带有较大的不稳定性；其三是因为目标考评法具有实效性的特点，部分以很短时间为一个考评期的目标较易短期效应，不利于组织长远目标的达成。
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3 山西 M 建筑公司项目经理绩效考核现状及问题.................. 12
3.1 公司概况................. 12
3.2 项目经理基本情况............ 12
4 山西 M 建筑公司项目经理绩效管理体系构建.................... 17
4.1 绩效管理体系构建原则与目标.................... 17
4.1.1 绩效管理体系设计原则................... 17
4.1.2 绩效管理体系设计目标.................... 18
5 山西 M 建筑公司项目经理绩效管理体系的实施保障................. 32
5.1 绩效制度保障................ 32
5.2 绩效环境保障.................. 32

5 山西 M 建筑公司项目经理绩效管理体系的实施保障

5.1 绩效制度保障
项目经理唯有在深入的思考以后才可以取得满足顾客需求的成果。因此，组织评定应当抓好下述几点：
（1）构建健全的评价方式。在考评过程中，应当综合考量影响考评的多种要素，特别是应当注重对施工过程的考评。
（2）把工程目标采用纸质形式加以记录。此种形式便于所有相关人员进行全面的了解与把握。
（3）施工前做好培训工作。在正式施工之前便应结合施工时容易出现的问题加以培训，进而最大化防止安全风险的产生。
（4）为项目经理坚定牢固的信念。项目经理在开展工作时要考虑的问题非常多，非常复杂，所以一些项目经理会由于施工过程中会碰到诸多的问题而滋生一定的畏惧心理，这个时候则要求项目经理采用科学的方法改变自己的状态，进而有助于工作的继续开展。
（5）编制比较严格的规则、章程。我们都知道，建筑领域在日常经营过程中不但会碰到安全问题，有些时候还会产生不重视、不尊敬项目经理的问题，所以应当编制比较严格的规则、章程，确保项目经理的权威，确保项目的施工安全。
（6）组织高管聚拢人心。在建筑企业日常经营过程中，需要管理者在项目建造过程中予以一线施工人员相应的关怀和关心，进而聚拢人心，便于绩效管理的顺畅实施。
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结论
本文通过系统研究得出以下结论：
（1）对山西 M 建筑公司项目经理绩效管理的实际情况进行系统分析。分析了 M 建筑公司的业务种类、具体工作流程以及员工特征，然后简明介绍了 M 建筑公司项目经理绩效管理体系的实际情况。最后分析了 M 建筑公司项目经理绩效管理体系中存在的问题：绩效考核指标设计不完善；缺少健全的绩效管理规章制度；绩效管理过于松散没有统一目标。
（2）制定 M 建筑公司项目经理绩效管理体系。深度剖析了现行的绩效管理体系，然后与山西某建筑公司的实际情况相结合，进而设计了绩效管理内容与对应标准、考核主体的周期和频率。
（3）提出 M 建筑公司项目经理绩效管理体系的实施保障。对所设计的绩效管理体系提出配套措施，从而确保其顺利进行：首先是进行绩效反馈，其次是进行绩效申诉，最后是提出项目经理绩效管理的制度保障。
今后针对这一课题的研究可以根据一些两方面内容进行：一是利用多种不同类型的研究方式，比如定量研究法对及绩效问题进行具体研究。今后的研究过程中，笔者可以利用多种方法相结合的形式进行具体研究，这样就可以得到更加准确而多样化的研究结果，从而进一步提高论文的实用价值。二是在原有基础上不断扩大研究对象的范围。本文在进行研究时主要针对山西 M 建筑公司，研究项目也定在项目经理绩效管理标准的合理性上，在今后的研究过程中可以扩大研究对象的范围，对不同群体的绩效管理方案进行研究，然后提出整个公司的绩效管理方案。这样就可以加深研究的层次，从而使该项研究更加具体化，提高其准确性。
参考文献（略）