基于BSC的大方房地产公司绩效考核体系优化人力资源管理研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文首先从绩效考核的内容、方式等方面对大方房地产公司绩效考核的现状进行介绍。通过问卷调查的方式对考核现状存在的问题进行分析。针对公司管理人员和员工代表发放了 100 张调查问卷，分析现有考核体系在设计和执行过程中存在的问题。问卷调查的结果表明，当前考核体系不能够有效支持大方房地产公司的发展战略，考核指标没有反应企业重要经营内容，考核执行过程流于形式。造成这些问题的原因在于绩效考核体系设计过程中没有进行战略分解，考核指标设置缺乏长远性，考核过程中缺乏沟通和反馈。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
从 2014 年到 2016 年我国房地产市场进入了一个调整期，房地产企业很难再像之前一样单纯依靠扩大规模来提高经济效益，而是必须加强内部管理，积极打造良好的品牌形象，只有这样才能走上可持续发展之路。各房地产企业所在具体区域不同，所处发展阶段也不同，它们的经营管理状况更不可能相同，这些房地产企业没有对绩效管理形成统一的认识，因而它们看待绩效管理的态度以及利用绩效管理的水平都存在很大的差别。一般来讲，各方面发展相对稳定的公司能够看到绩效管理的重要性，并在实际中采用了相应的绩效管理措施，如万科等公司将平衡记分卡法应用到绩效管理中，金地所采用的绩效管理手段以计划考核为关键环节，但是应用最广泛的绩效管理方法当属目标管理法。可是国内很大一部分公司根本没有制定相应的绩效管理措施，大部分企业将关注点放在员工的短期工作绩效上，不重视对员工的工作态度、工作潜能进行考核。通过分析已经采用绩效管理法的房地产公司绩效考核结果应用现状发现，绩效考核结果更多应用于绩效奖金的发放，而人力资源的开放和利用领域尚未开始应用绩效考核结果。因此房地产公司当前最重要的任务之一是寻找行之有效的绩效考核管理方法。
随着大方房地产公司的不断发展，公司管理层对自身的认识愈加清醒，公司比其他房地产企业更善于对市场作出回应，拥有极高的决策效率，这是公司最大的优势所在。但是公司发展并不完全顺利，在基础管理领域仍然客观存在一些问题，因此公司应该重视构建完善的绩效管理体系，力争提升公司不同层次人员、工作部门的绩效成绩。当前以大方房地产公司为代表的民营企业高度重视人才的重要性，通过多种方式吸引人才加入，激发人才的工作潜能，以实现公司经营目标和长远发展目标。但是，绩效管理体系的设计具有显著的实务性，它需要企业不断加深对现代绩效管理理论的理解，同时也需要企业全面分析所在的内外部环境因素，准确把握企业发展现状、企业战略、管理模式、员工需求以及企业文化等因素，只有这样才能设计出与企业发展需要相适应的绩效管理体系，才能将绩效管理体系应用于实践中。
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1.2 研究的问题
在分析了本文研究的背景和意义后，为了更好地针对大方房地产公司的绩效考核问题展开研究，本文将研究主题分解为三个问题，见下图 1-1：

问题 1：大方房地产公司绩效考核存在的问题和原因
明确大方房地产公司绩效考核体系的现状和问题是研究的出发点，能够为绩效考核体系的改建提供方向和依据。目前大方房地产公司的绩效考核无法支持公司战略，指标选取和权重设计都存在不合理之处。本文在第三章中将通过问卷调查的方法对大方房地产公司的绩效考核现状进行研究，分析其中存在的问题。
问题 2：大方房地产公司绩效考核体系的重新设计
针对大方房地产公司绩效考核体系存在的问题，本文在第四章中通过对公司战略的分解，借鉴平衡计分卡理论，设计包括财务、内部流程、客户、学习和成长等四个维度的考核指标体系。采用层次分析法计算指标的权重。
问题 3：大方房地产公司绩效考核体系实施和保障
在制定了绩效考核体系的基础上，是否能够在实践中得到严格的执行也是很重要的问题。本文将在第五章探讨了绩效考核体系的实施，建立完整的绩效考核流程。同时平衡计分卡的实施有赖于企业高层和员工的支持，需要一定的文化指引，因此本文提出了组织和文化方面的保障措施，期望能够将绩效考核制度落实到实处。
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第 2 章 相关理论综述

2.1 绩效考核的概念
2.1.1 绩效
（1） 绩效的含义
绩效最先出现于经济管理领域，是一种反映经济活动成效和结果的概念；随后，人力资源管理领域引入这一概念，用来体现主体行为以及结果中投入与产出之间的比例关系；绩效作为包含多元目标的概念，后来开始出现在公共管理领域，成为评价政府行为效率的标准。目前对绩效的内涵未达成共识，主要的绩效定义有两种：绩效结果观和绩效行为观。
美国学者 Bernandin 与 Kane提出了绩效结果观点，绩效反映的是实现目标以及履行责任的程度，是一种结果，即绩效是在一定期限内的工作职能或者行为活动结果。
Baron等提出绩效行为观点，绩效是实现目标、采取行动的过程，是一种行为，即绩效是一定组织下的行为主体完成组织目标程度的行为。绩效，是一种反映产品和服务质量、数量，以及机构贡献量的概念，它强调效率、效益以及节约三种涵义。经济合作与发展组织也对绩效的概念做出了界定，认为它是行为活动在实现行为目标过程中的有效性，确切地说，其不仅体现了行为活动的经济性、有效性和效率性，而且也体现了行为主体在实施行为活动中的公众满意度以及遵从度。
从以上叙述的两种定义可知，在进行实际的绩效管理过程中，通常会选择使用绩效是结果和行为的统一体的这一宽泛概念。将定义进行详细的划分，主要分为以下两个方面的内容：第一，员工在进行工作的过程中所取得的最终的结果；第二，员工在进行工作的过程中所表现出来的行为、表现以及相应的素质。划分非常具体，下面包括基层员工，主要以过程的表现为主；上面还包括一些高级经理，以最终所取得的结果为主，这也是不同员工在进行绩效考核的过程中最为本质的差别。
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2.2 绩效考核的方法
2.2.1 关键绩效指标法
1）基本内涵
关键业绩指标，英文简称为 KPI，通过该指标的衡量上可以得出企业在内部流程上各项参数的设置，与此同时通过对组织内部的流程绩效展开全面分析，属于一种量化管理指标。对于企业而言，KPI 是绩效管理的前提工作，必须要落实该项工作才得以展开高效绩效管理。在进行管理活动的过程中，通常会使用到“二八原理”，这一原理在管理活动中，是一个非常重要的原理，KPI 法也非常适用于这一原理。所谓的“二八规律”，也就是说，在进行企业创造价值的过程中，可以发现其中八成的价值都是由企业中二成的员工创造的，“二八原理”不仅可以适用于个人，也可以适用于企业。由此可见，在进行业绩考核的过程中，所考核的重心非常关键，主要就是衡量并分析其中 20%的关键行为。
在进行企业绩效评估的过程中，不仅仅要对其中员工的业绩来进行有效的评判，还需要做好一个系统的划分，多企业各层级各个单元的重点进行一个有效的划分，并进行相应的管理和相应的绩效测评。
（2）设计步骤
通常情况下，KPI 指标体系主要由以下三个层次所构成，接下来，我们就来对其进行仔细分析：
（1）公司级 KPI。主要是通过鱼骨分析法，来对企业的战略目标进行一个重点的归纳、整理并进行有效的划分，从而找出业务领域中所存在的 KPI。
（2）部门级 KPI。主要是在公司级的 KPI 确立之后，才能够进行相关体系的建立，并对其中所要分析的对象一一列出，对其中所需要考虑到的因素进行一定的分析，从而确定相应的工作流程，然后再在相应流程的基础上，来进行分解，并流出。相对于公司级 KPI 划分而言，部门级 KPI 划分更加详细。
（3）员工级 KPI。主要就是在员工身的基础上，来对需要考量的目标进行一定的分析，并依据相应的指标来进行相应的考核，并得出最终的结果。相较于前面的量只能够，员工级 KPI 开合最为简单。
在进行绩效管理过程中，KPI 一个关键构成部分，在涉及企业战略性问题的情况下就需要对 KPI 进行综合考虑。企业在相应战略上也会在不同阶段有不同的问题，这在KPI 中是非常典型的一个作用。比如在企业进行发展的过程中，如果企业的增长超出了正常范围，则会面临着员工管理水平不够、规范与流程不健全等相关问题。这时候企业所需要开展的工作就是制定出现订的措施，解决现存问题。由此可见，在进行绩效考核的工作中，设置一个合理评价体系是非常重要的。
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第 3 章 大方房地产公司绩效考核现状与问题分析......................16
3.1 大方房地产公司概况.................... 16
3.2 绩效考核现状分析.................... 17
第 4 章 大方房地产公司绩效考核体系的优化....................25
4.1 公司战略分析............................. 25
4.2 平衡计分卡绩效指标设计 ................ 26
第 5 章 大方房地产公司绩效考核体系的实施与保障.......................37
5.1 绩效考核体系实施................... 37
5.1.1 实施准备........................... 37
5.1.2 绩效考核体系实施 ...................... 38

第 5 章 大方房地产公司绩效考核体系的实施与保障

5.1 绩效考核体系实施
5.1.1 实施准备
1）组织框架机构的优化
加强组织机构建设，且提供强大的保障，是落实以平衡计分卡基础的绩效考核体系的基础；要做好下列工作：
第一，构建绩效考核管理委员会，其组成元素是大方房地产公司的领导与部门主管以及相关员工，总经理充当委员会主任的角色。第二，各项目环节构建绩效考核小组，其组成元素是项目经理与相应的管理者以及相关员职工，其中项目经理充当组长的角色。第三，各项目部的经理办公室是执行考核工作的机构组织，需做好下列工作：督促与检查各机构的考核流程；针对各机构，指导各项考核工作的行为，且加大培训的力度；及时有效地通报各机构季度与年度的考核情形；为全体员工构建考核档案，使之成为调节薪酬与升职降职以及发放奖金与调节岗位的的重要依据。第四，各机构的主管负责执行绩效考核行为，其职责的主要内容是：组织协调与管理监督本机构的考核工作；考核相应的员工，且评定成绩；在考核本机构工作的过程中，及时纠正不正确、不合乎规定的行为；针对本机构员工，基于绩效方面，实施点对点交谈行为，协助其制定整改的规划。
2）加大绩效培训的力度
普遍情况下，主管与员工在认知平衡计分卡方面，存在相应的误差，将会为绩效的评价带来隐患，如果在评价绩效环节后、再予以整改，其负面影响将拓展。因此实施平衡记分卡模式前、要针对员工加大培训的力度，做到未雨绸缪。采取平衡计分卡模式，将会对操作知识与技能方面提出高标准与严要求，诸如在工作现场中准确地记录表现，设置相应的绩效指标体系，记录关键事件，且在绩效方面进行有效的沟通与交流。运用
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第 6 章 结论及展望

6.1 主要结论
本文的主要结论体现在三个方面：
第一，分析了大方房地产公司绩效考核存在的问题和原因。本文的研究基础建立在绩效考核和平衡计分卡等理论的基础之上，通过发放问卷对大方房地产公司绩效考核指标设计、权重分配、沟通和反馈等问题进行了调查。调查结果反映出现有考核体系不能有效支持公司的战略，绩效考核指标设置不科学，考核的实施流于形式。造成这些问题的原因在于绩效考核设计过程中缺乏有效战略分解，考核指标的选择缺乏长期考量，考核实施缺乏沟通和反馈。
第二，根据平衡计分卡理论设计了绩效考核指标体系。针对第三章发现的问题，结合平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面设计了考核指标体系，利用层次分析法计算了指标的权重。从新旧考核体系的对比可以看出，新的考核体系兼顾了过程和结果指标，能够反映公司主要工作结果。
第三，阐述了绩效考核体系的实施和保障。在新的考核体系实施前，需要构建绩效考核管理委员会，加强对员工的培训。平衡计分卡的实施对大方房地产公司的组织结构，信息收集，企业文化都有一定的要求，为了克服这些不足，在推行考核的过程中药争取管理层的重视，建立组织保障，营造绩效文化，加强基础管理。
参考文献（略）