S总医院科研人员人力资源绩效考核体系优化设计

本文是人力资源管理论文，本文以 S 总医院科研人员绩效考核体系为例，通过调查、对比、分析对原有绩效考核体系进行优化设计，目的是为了建立合理的绩效考核体系，以激发科研人员的工作潜力和工作积极性，把医院的战略目标分解到科研人员的具体工作中去，确保医院科研工作的顺利进行。同样这一绩效管理体系的应用能够保证医院战略目标的实现。从理论上来讲，将绩效考核体系从战略的高度进行分析，丰富了医院现有的独立存在的绩效考核体系，不仅有助于提高医院的管理水平，同时也有益于相关理论的提升。

1 绪论

1.1 研究背景
1.1.1 绩效考核体系不够完善，在国内发展较晚
二十世纪中后期，绩效考核的概念才进入我国，并逐步得到应用，因此绩效考核从起步、发展到成熟有一个漫长的过程，初期把绩效考核跟制度考核混为一谈，绩效考核周期基本都是月度考核，月工资就是工资总额乘以绩效考核系数，仅仅用于员工工资的发放，并没有把基本工资和绩效工资分开核算。只重视结果认为绩效考核就是为了发放工资，为了考核而考核的做法是对绩效考核的狭义理解。
要掌握绩效考核体系的组织系统，需要不断的学习，绩效考核体系是一个循环系统，考核者和被考核者都应该明确绩效考核周期，内容、目标，以及考核结果的应用。要完成这个系统的运作，就要从制定绩效计划、确定绩效目标、进行绩效辅导、明确考核周期、建立绩效监控，实施绩效考核等一个完整的过程。
当前我国绩效考核还停留在绩效结果的应用上，较以前对绩效考核的认识有所提高，但重视了结果忽视了过程。一个考核周期完成后，并没有跟员工进行有效的沟通，对如何提高绩效，激发员工的工作积极性和工作热情，进一步推动企业整体战略的实现上狠下功夫。
国外医院实行绩效考核体系较早，他们贯彻“以病人为中心”的发展理念，重视医疗效率的提高。而我国医院绩效考核体系的建立还在探讨和摸索阶段，绩效指标设计不科学，不全面，对员工的评价缺乏客观性，绝大多数医院对员工的绩效考核并没有按照工作性质进行细分，只分为有收入科室和无收入科室两大部分，有的医院甚至是“一刀切”，使绩效考核流于形式。
S 总医院目前的绩效考核就分为有收入科室和无收入科室，没有根据员工的工作性质进行详细的划分，就像科研人员这种工作性质比较特殊的工作跟医务人员和后勤管理人员一起考核，难免缺乏全面性，科研人员的很多项目都不是在短期内能完成的，考核周期必须选取阶段性考核，考核指标跟其他医务人员有所差别，选用同样的绩效考核体系，就会调动科研人员的的工作积极性。要建立完整的、科学的、切合实际的绩效考核体系，必须对原有 S 总医院绩效考核体系进行优化这是管理的要求，也是发展的趋势。建立科学合理的绩效考核体系能够最大限度的提高每位员工的工作积极性，同时提高个人绩效和组织绩效。实现医院的整体战略。
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1.2 研究的目的及意义
1.2.1 研究的目的
S 总医院科研人员绩效考核沿袭以往的传统经验管理方式，缺乏科学有效的绩效考评体系。更谈不上与人事管理的其他决策相联系，导致干多干少一个样，极大挫伤了工作人员的热情。
目前，S 总医院还没有把专职科研人员的绩效考核单独分列出来，医院绩效考核只分有收入科室和无收入科室两部分，只重视了医疗科室而忽视了科研职能部门，科研人员的考核跟其他医务人员一起考核，并没有把科研人员的考核跟其他医务人员分开考核，仍然实行月考核和年终一次算账，科员人员的月度考核是根据人事部门制定的绩效考核表，由科研人员所在部门的负责人填写，考核的内容大概包括思想品德、工作能力、工作业绩和知识结构几个方面，然后上报人力资源部进行月度考核。年终考核是由科室领导或主管领导对科研人员进行一次评价，评价的时候主要参考科研人员当年承担科研课题、论文撰写、科研成果、教学、医德医风、出勤等方面评出一个分值，作为年终奖金发放的依据。这说明，科研人员绩效考核方法还是以前的制度考核模式，仍然属于年终一次性“算账”。在制定考核指标时，基本上属于定性指标，定量指标设定也没有完全细化或量化。
人力资源管理部门还针对专职研究人员（不包括技术员）制定了绩效考核评分标准分值，并以此作为科研人员每年度定岗、调配、晋升、晋级、聘岗的依据。专职研究人员的考核依然是参考科研人员当年承担科研课题、论文撰写、科研成果、教学、医德医风、出勤等方面评出一个分值，这个分值直接与科研人员的绩效工资挂钩。
S 总医院科研人员的绩效工资收入与其技术职称、职务以及其上一年度绩效考核结果等多因素共同决定的，由于绩效考核属于年终一次算账，由部门领导和主管领导凭借印象打分，并不能十分可观的评价一个科研人员付出的劳动成果，尤其是年轻科研人员，加之技术职称、职务等晋升有一个过程，参考技术职称和职务明显有利于年龄较大和职称较高的科研工作者。这在一定程度上压抑了年轻科研人员的工作积极性，同时也使得一部分拥有高级职称或行政职务的科研人员因为有“老本”而产生科研惰性。这样部分科研人员尤其是年轻科研人员的工资收入没有与其工作业绩成比例，导致部分科研工作者有埋怨情绪，甚至个别年轻科研工作者因对医院的管理方法失去信心而离开医院。
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2 绩效管理相关理论
本部分是 S 总医院科研人员绩效考核体系优化的理论依据，在绩效考核体系优化和实施之前，有必要对相关的理论作以解释。

2.1 绩效考核的含义
2.1.1 绩效
绩效是指团队或个人在一定期间内投入产出的效率与效果，其中的投入是指人、财、物、时间、信息等资源，在规定的时间内保质保量完成的工作任务、工作目标都称作产出。
绩效的三个相互支撑相互制约的层面是指：组织绩效、部门绩效和个人绩效。
首先，个人绩效水平是部门的绩效水平的支撑，部门的绩效水平是组织绩效水平的支撑；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平（如图 2.1 绩效的三个层次）。

其次，部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也有着相互支撑与制约的关系。比如生产部门与销售部门绩效水平是相互支撑的，只有良好的产品品质、交货及时性以及适当的产品价格才能支撑销售取得更好业绩；同样只有良好的销售增长才能支撑生产部门生产更多的产品，生产成本自然会降低。生产部门与销售部门绩效是相互牵制的，销售部门工作不力订单就会减少，订单的数量制约生产部门的产量；生产部门产品质量出现问题，同样会影响销售下滑，制约销售部门的工作。
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2.2 绩效考核的目的
作为现代企业管理的核心环节，绩效考核对企业业绩的影响，已得到企业管理者的高度关注。近年来，随着企业管理水平的不断提高，绩效考核的目的也上升到了战略的高度，绩效考核把企业战略的实现和员工计划和业绩的实现紧密地联系在一起，绩效考核的目的是多种多样的，不同的考核目的需要不同的考核标准、 评价者和评价方法。在此我们主要介绍战略层面的和人力资源管理层面。
2.2.1 企业战略层面上的绩效考核
通过企业具体的实践，我们可以看出现代企业中推行绩效考核的作用，己经远远超出了人力资源管理的领域。通过绩效考核和相应的管理，可以提高企业核心竞争力以及实现企业的战略转型，能够确保企业实现目标，使企业在激烈的竞争环境中，得以生存与发展。
要实现企业的使命，使企业成为行业的领导者，需要制定以下几项战略目标: 为顾客提供了意想不到的服务；提供超出了顾客需要的服务；实现企业战略性的竞争手段。
2.2.2 企业管理层面上的绩效考核
作为企业人力资源管理中心环节，绩效考核主要有以下三个方面的目的：
（1）绩效考核不止可以提高员工个人绩效，更能够提高组织绩效，同时促进企业发展。通过绩效沟通，主管可以为员工提供反馈信息， 帮助员工认识自己的优势与不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中加以发挥，这就使得员工在改进个人工作绩效的同时也促进了组织绩效。
（2）为激励机制和薪酬设计提供参考。绩效考核的结果可以为甄别高绩效和低绩效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
（3）为提高组织决策提供参考。通过绩效考核建立员工业绩档案资料，便于组织进行人事决策，包括人员工资的调整、培训计划的制定和确定、以及在招聘员工方面应该重点考察的知识、能力和其它品质等。
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3.1 S 总医院基本概况 ........................ 17
3.1.1 S 总医院简介 ....................... 17
3.1.2 S 总医院组织架构 ......................... 18
4 S 总医院绩效考核结果运用 ................. 21
4.1 S 总医院科研人员绩效考核调查 .................22
4.1.1 调查样本的选取 .............. 22
4.1.2 调查问卷设计 ................. 22
4.1.3 统计结果总结 ............. 24
5 S 总医院科研人员绩效考核体系优化设计.................27
5.1 设计的目标和原则 ............. 27
5.1.1 设计目标 ............. 27
5.1.2 S 总医院科研人员绩效考核体系优化设计原则........ 27

6 S 总医院科研人员绩效考核体系保障措施

6.1 组织和制度保障
6.1.1 组建专业的考核组织
绩效考核是一项非常复杂的工程，加之医院的科研人员工作的特殊性，一个单一的考核部门很难准确地完成对科研人员的考核。希望医院能够成立专门的绩效考核组织，切实做到对每一位员工公平、公正的考核。消除员工的工作情绪，实现个人绩效和集体绩效的共同提高。
新的绩效考核组织应该由主管院长、人资部负责人、各部门选出一名负责人、员工代表组成。由主管院长负责。这样的组织机构就对每个部门和人员的工作性质掌握得比较清楚，对各部门的绩效考核指标十分清楚，考核就不会出现相互扯皮推卸责任的现象，这样才能真正做到医院的战略目标、部门计划和员工个人的发展目标相结合，体现公平、公正的原则。才能做到相互监督，共同协调，发现问题及时纠正，遇到复杂的问题由考核组织共同商量解决，不会出现责任不清的问题。在不同的考核周期对于员工考核的历史档案进行分析，为员工的工资提升和职位升迁提供参考，把绩效考核工作落到实处。进一步完善医院的绩效管理工作。
只有制度保障，绩效考核组织工作才能顺利进行，绩效考核的实施过程涉及由谁来进行考核、什么时候考核、以什么方式等一系列的问题。要解决好这些问题，必要有相应的制度保障。也就是说绩效考核的顺利实施，必须要有相应的绩效管理制度。制度贯穿于绩效管理的始终。绩效管理的各个环节都离不开制度的约束，加强各项制度建设，是绩效考核体系顺利实施的保障。
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7 结论

7.1 研究结论
本文主要以 S 总医院科研人员绩效考核为例，探讨了 S 总医院绩效考核体系的优化设计，通过参考大量文献，调查了解，对 S 总医院绩效考核分析现状，寻找原因，有针对性地解决问题。明确考核的目的，在优化原有考核体系时，做到医院、部门和个人目标的有机结合，以激发科研人员的工作积极行为目的，实现个人绩效和医院绩效的共同提高。在研究的过程中，总结出了以下结论。
1.绩效考核是一个系统化管理过程，只有全体员工的不断努力，互相学习，共同参与才能完成这项管理工程。
2.医疗服务行业人才济济，加之科研人员没有专门的组织部门，比较分散，工作性质比较特殊，科研项目的完成往往要跨度几个考核周期，因此只有组建专门的考核组织、培训出专业的考核人才、构建全面的绩效考核体系，是完成科研人员的绩效考核工作的保证。
3.绩效考核不仅仅是为了提高科研人员的绩效工资，同时绩效考核结果还可以用于科研人员岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等。一次不可忽视员工的绩效考核结果，更不可轻视员工绩效考核的历史记录。管理人员的任用往往要从绩效比较稳定的优秀员工中选取，因此绩效考核部门一定要保存好员工的考核记录，为管理干部的选拔提供依据。
参考文献（略）