LZ公司绩效管理人力资源体系优化设计

本文是人力资源管理论文，本文结合企业发展战略，采用平衡计分卡法与关键绩效考核指标法对 LZ 公司的绩效管理体系进行了优化设计，重新设定了绩效管理体系的目标、原则、并根据企业战略从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度分别设置了公司层面、部门层面、岗位层面的绩效指标体系及权重，为了保障绩效目标有效实施，论文又对实施过程进行了优化设计，在绩效考核环节设计了开放式量化考核评价体系，在绩效监控环节设计了绩效执行偏差问题追溯机制，为绩效反馈与面谈提供了依据。

1 绪论

1.1 选题的背景及意义
1.1.1 选题背景
过去 30 多年，电子信息网络等新技术革命和资本全球化带动的经济全球化深刻地改变着世界传统的分工格局和经济格局，人力资源作为企业形成和保持核心竞争优势的关键性生产要素，成为企业争夺的主要资源，因此，如何评价企业对人力资源的开发利用效果，提升企业绩效管理水平也成为企业关注的重点。根据众达朴信发布的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015 年超过 80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业有计划在 2015 年建立、修改和优化内部绩效管理方案。绩效管理无疑成为企业高管“拿来即用，用之见效”的理想工具之一。随着我国人口结构的变化，人口数量红利逐步消失，传统的人力资源比较优势加速弱化，人口老龄化、劳动力成本不断上涨、劳动力利用率低下是中国宏观人力资源管理必须面对的一个棘手的问题。而在中国国有企业改革的进程中，随着国有企业改革进入深水区，国有企业在建立健全现代企业制度，在引入混合所有制改革过程中，必须建立完善员工报酬与企业业绩联动的机制，从最近国企的高管降薪，中国石油全员降薪 15%的报导可以看出，国企绩效管理的改革也将是此轮改革的重要组成部份，而油气管道运输行业是本轮国企混合制改革的重点，因此，立足企业人力资源现状，构建适应新形式的企业绩效管理体系是油气管道运输企业落实企业发展战略、调动员工的积极性，不断提升员工价值，提高人力资源开发利用水平，激发企业动力与活力，形成并保持企业核心竞争优势的当务之急。同时，此轮国有企业混合制改革，也为油气管道运输企业建立和完善现代企业制度，转变绩效管理理念，完善企业绩效管理体系提供了新的机遇。
系统的现代绩效管理理论引入国内较晚，论文以 LZ 公司为例，结合国有企业改革，利用目前国内外绩效管理的研究成果，针对油气管道企业人力资源管理中普遍存在的如战略与绩效管理体系结合不紧密、绩效指标体系设置不科学、绩效考核结果作用不大、传统优秀文化遗失、Y 时代员工管理、人力资源浪费严重、劳动力利用率水平较低等问题，探索解决国企绩效管理体中存在的问题与解决方法，总结一些基于现代人力资源绩效管理理论应用中的实践经验，也将作为国内绩效管理理论研究的一些补充。
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1.2研究的内容和方法
1.2.1 研究的内容
在新的市场形势下，面对新的挑战，如何提升企业的绩效管理水平使得企业的战略落地，在提升企业核心价值的同时为企业的人力资管理决策提供依据，提升企业员工的价值，是迫切需要研究的重要课题。论文主要解决的问题有：
（1）对现代绩效管理理论体系进行研究。通过大量的文献资料查阅，了解目前国内外绩效管理理论体系的研究现状，目前理论研究的方向、研究的热点以及理论在应用中存在的问题。
（2）应用绩效管理理论，分析 LZ 公司绩效管理中存在的主要问题及原因。本文拟通过对 LZ 公司战略目标的分解过程，绩效管理计划的制订、实施、监控及应用与理论进行对比分析，找出目前 LZ 公司绩效管理中存在的主要问题。
（3）立足企业现状，设计LZ公司绩效管理优化体系，探索油气运输行业绩效管理的模式。
1.2.2研究的结构及技术路线
论文通过介绍国内外相关文献资料及研究现状，从而为课题研究奠定理论基础，在前人研究的基础上提出基于战略的绩效管理体系是企业战略目标落地的有效工具、对企业提高人力资源开发利用效率形成并保持核心竞争力，不断提升员工价值具有重要意义，通过分析案例 LZ 公司的绩效管理现状，结合理论，提出公司绩效管理中存在的问题，并剖析原因，提了解决问题的方法，最后撰写论文。技术路线如图1.1 所示。

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2 绩效管理及相关理论

2.1 绩效管理的相关定义
2.1.1 绩效的含义
绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，是人们在管理活动中最常用的概念之一，从不同的角度、不同的层面有不同的理解，在理论界还存在着结果论、过程论和潜能论之争。全面绩效观点则认为绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。绩效包含组织绩效和个人绩效两个层面，其中组织绩效是组织最终运营管理的成果，个人绩效是个人按照企业规则履行岗位职责所达成的结果。个人绩效是由员工个人的职业化行为的决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业行为的主要因素。团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队素质的提高是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。从全面绩效观点看绩效具有“三横三纵”层次。

2.1.2 绩效考核的含义
绩效考核是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，包括组织考核和员工考核两部份，其目的通过绩效评价，使组织或员工充分沟通，进行有目的性的绩效改进。
2.1.3 绩效管理的定义及目的
绩效管理代一着一种观念和理念，代表着对企业相关问题的系统思考。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。它强调动态和变化，强调对企业或组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。
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2.2 绩效管理的实施过程
绩效管理的实施通常来说包含绩效目标/计划、绩效辅导/监控、绩效评估/检讨和绩效反馈/激励四个主要步骤。形成一个封闭的 PDCA 循环，如下图 2.1：

在绩效管理的循环实施过程中，制定绩效目标和计划是首个环节，也是最重要的一个步骤。企业将一定时期内的发展战略通过目标责任书、员工考核表等形式，逐层逐级地进行分解，最终形成公司、部门、员工三个层次的目标体系。绩效计划的制订需要考核者和被考核者双方充分沟通，使得双方都要明确在约定的绩效期间，被考核者所要达到的工作目标是什么，工作标准是什么，完成期限及可支配的资源有哪些等问题。
绩效辅导与监控是考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核绩效目标和计划的完成。绩效计划制订后，员工就需要按照计划完成工作，一方面，管理者需要及时了解被考核者绩效的完成进展情况，及时发现问题，消除隐患，对绩效完成预期效查根据外部竞争环境的变化来调整绩效计划。另一方面，被考核者对绩效实施进程中遇到的突发事件或事项影响到绩效的完成情况需要管理者给出技术指导以及资源方面的支持。在整个绩效辅导与监控环节，管理者与被考核者保持有效的沟通，帮助员工完成工作。
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3 LZ 公司绩效管理现状分析 ......................10
3.1 LZ 公司基本概况................ 10
3.1.1 公司简介........................ 10
3.1.2 公司的人员构成和业务构成........... 11
4 LZ 公司绩效管理体系优化设计方案 ...................... 23
4.1 绩效管理体系优化设计的目标................. 23
4.2 绩效管理优化设计的原则和思路................ 23
5 LZ 公司新绩效管理体系的实施 ................... 36
5.1 新绩效管理体系实施的流程...................... 36
5.1.1 绩效计划的制订.......................... 36
5.1.2 绩效实施.................. 36

5 LZ 公司新绩效管理体系的实施

5.1 新绩效管理体系实施的流程
5.1.1 绩效计划的制订
（1）年初，公司组织召开公司绩效管理领导小组会议，会议根据上级单位正式下达的考核指标和经营任务，结全上年度绩效完成情况及评价结果，以业务流程、部门职责为基础，在与会人员充分讨论与沟通的基础上部门确定指标类型、关键业绩指标，制订考核目标值及绩效标准权重。并以《部门年度绩效（安全环保责任书）合同》等形式确定部门指标体系。各部门在取得本部门的绩效合同后，结合本部门《年度工作计划大表》，召开各部门全员参与的绩效管理沟通会议，根据人员结构、岗位职责，进行绩效任务分解，制订岗位绩效指标项目、绩效标准、目标值和权重，在充分沟通并取得一致的基础上最终形成《个人年度绩效合同》，确定员工个人的绩效指标体系。
（2）为有效落实岗位绩效责任，实现员工参与绩效指标的制订过程，让每位员工了解绩效管理的作用、理解指标的意义、考核标准及频次，在《个人绩效合同》的制订过程中要充分考虑员工的意见，管理者要充分考虑执行者的能力，配备的资源，周边环境的变化，目标值不能设置的太高，大多数员工无法完成，也不能设置的太低，员工不用努力就轻松完成，使得绩效指标没有挑战性。另外个人绩效指标的设置要结合岗位，要素要全面，不留空白和死角，做到事事有人管的目的。最后，经讨论的绩效计划要取得员工的一致认同，并形成书面的《个人绩效合同》，为了提升认识，各部门管理者可与员工《签订绩效承诺书》，让员工了解绩效指标的含义、考核标准等。
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6 结论与展望

6.1 主要结论
油气管道储运企业，点多、面广、战线长，存在油品着火爆炸安全风险和危化品泄漏污染等环保风险、以及高温高压、有毒有害的行业高风险特点十分突出。如果管控不到位，极有可能酿成灾难事故。随着社会经济的发展，各级政府安全监管力度不断加大，社会和舆论对安全环保监督不断加强，要求企业要强化企业落实主体责任，创新管理体系，全面构建安全生产长效机制；LZ 公司作为油气储运企业，它在绩效管理方面存在的问题具有一定的普遍性，因此对其研究有一下的现实意义。本文根据绩效管理的相关理论，运用绩效管理方法中的平衡计分卡法和关键绩效指标法，结合 LZ 公司的实际情况，分析公司内外环境，明确企业战略，并以战略为基础，重新设计了绩效考核指标及其权重，引入了开放式量化绩效考核方法，设计多种绩效沟通方式，及采用逆向追踪机制强化绩效改进与提升，并优化了新的保障制度，确保新的绩效考核体系实施。
本文主要得出以下结论：
（1）以问题为导向，深入剖析 LZ 公司现有的绩效管理体系存在诸多问题，需要对现有体系进行优化。本文结合 LZ 公司的行业特点和发展环境，采用统计分析的方法分析的出了公司绩效管理体系存在的问题：如绩效考核结果不公平、绩效目标执行效果差，从目前绩效体系运行结果来看，问题就像“割韭菜”一样，割了一茬又冒出一茬。暴露出的问题呈现屡查屡有、屡改屡犯的现象，有些甚至是同一类问题在同一个单位多次发现。并分析产生这些现象的深层次原因，公司战略不清晰、指标设置不科学，考核方法定性的多定量的少，评分标准层次性、有效性差，考核过程中绩效沟通效果差，人力资源管理水平不高等。
（2）为实现公司战略目标，LZ 公司需采用平衡计分卡法和关键绩效考核指标法对现有绩效管理指标体系进行优化设计。
（3）为提高绩效实效，需以开放式量化考核为手段，对 LZ 公司绩效考核方法进行优化。
（4）为充分发挥绩效沟通的作用，需采用逆向追踪机制，推进绩效提升。
（5）全面推行新的绩效管理体系需要各种保障机制。
参考文献（略）