F电台绩效工资分配方案设计研究

第 1 章 绪论

1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
F 电台是一个典型的事业单位，以前执行的是职务工资，工作人员的工资区别主要体现在职务和工龄上，无法体现具体的工作任务、工作能力、贡献大小。现在，根据国家有关规定，进行事业单位收入分配制度改革，执行岗位绩效工资制度，其中一个重要环节就是合理制定绩效工资分配方案。所以说，进行收入分配制度改革便是 F 电台所处的现实背景。本文正是在这一背景下，希望通过对绩效工资分配办法进行有益探索，合理制定方案指导实际工作。
我国事业单位的薪酬制度具有较为独特的历史轨迹，历经几次改革，逐步发展演变。F电台的薪酬制度按照国家相关规定执行，也身处改革的大潮之中。本文对近几次重要变革在此作简要的介绍：
在1993年以前，事业单位执行和政府机关统一的工资标准，其工作人员和公务员一样采取“身份管理”的主要模式，叫机关事业单位工资制度。在 1993年进行了工资套改，但仍然存在较大缺陷，缺乏激励机制，没有监督约束机制。2006 年事业单位实行岗位绩效工资制度的大幕被拉开，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。
2009 年政府正式启动此项改革，计划分三步走。第一步在义务教育学校实施，第二步在医疗系统实施，第三步在其他事业单位实施。
2012 年政府提出事业单位绩效工资分配制度的核心应该是完善激励约束机制，其工作人员收入分配制度应符合事业单位特点、充分体现岗位绩效和分级分类管理的要求。
1.1.2 研究意义
目前，事业单位对绩效管理的探索只是刚开了个头，可以说没有什么经验积累，笔者因实际工作需要，对 F 电台的绩效工资分配方案设计进行研究，希望可以解决实际问题，为其他事业单位提供一点参考。笔者认为进行此项实证研究，具有以下现实意义：
（1）在 F电台工资管理的实际应用中具有重要意义。国家和地方的相关政策中，对事业单位绩效工资管理只给出了框架和指导，因为事业单位数量众多，涉及各行各业，无法给出统一的管理办法。因此，各单位的绩效管理具体办法和分配方案需自行制定，报主管单位审批。
（2）在 F电台的人才队伍建设上具有重要意义。绩效管理是人力资源管理的重头戏，一个好的绩效工资分配方案在绩效管理中具有举足轻重的地位，只有制定出一个好的绩效工资分配方案，才能实现对员工的有效管理，有助于员工进行个人职业发展规划，使他们更好的发挥才能和潜能，作为单位也能用好人才、留住人才，保持核心竞争力。
（3）对推进F电台事业发展具有重要意义。绩效工资分配不仅仅是工资管理的范畴，它对整个单位的事业发展影响深远。组织的事业发展、宏伟蓝图要靠全体员工的共同努力来实现，加大岗位绩效工资在内部分配的激励力度，实现让“死工资”活起来，让更多的人“绩效”起来，有助于促进单位内部的有效竞争，激发人员潜力，使组织充满活力和创造力，保障事业持续发展，保持行业领先态势。

1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
美国是管理科学的发源地，泰勒便是创始人。早期，理论派别主要有科学管理、行为科学、管理科学和决策理论等；代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格等。二战之后，管理学理论迅速发展，流派林立，逐步形成百家争鸣的局面，数量分析方法一时兴起，战略管理研究随后也成为热门。随着管理学理论的发展日趋活跃，不断创新，其中产生较大影响的是学习型组织和企业再造理论。从西方管理科学的发展历史，我们不难看出管理科学从萌芽时期一直发展进化到当今的知识经济时代，却始终是围绕着如何提升企业的经济效益和市场价值这一主线。为了实现效益提升之一目标，将提高人的劳动生产率放在研究的中心位置，由此便产生了员工绩效管理的概念，为绩效管理这一理论的兴起打下了坚实的理论基础。
(1) 绩效的研究
究竟什么是绩效，目前人们的观点主要有三种：认为绩效是结果；认为绩效是行为；认为绩效是对历史的反应，且强调关注员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。随着人们认识的深入，对员工绩效的评价和管理变得越来越重要，也越来越复杂。由于知识型员工越来越多，他们提供的知识性工作越来越重要，这给组织绩效管理也带来新的挑战，对绩效的研究也在悄然发生变化，越来越多的企业不再仅仅关注员工工作对历史的反应，而更加关注未来，关注员工的素质、潜能，激发高绩效的可能性，把它们都列入绩效考核的范围。
(2) 绩效管理的研究
绩效管理是一个系统，有人认为它是管理组织的，有人认为是管理员工的，有人认为是综合管理组织和员工的。它建立在绩效考核的基础上，并将其完善和提高。
(3) 绩效评估的研究
绩效评估方法可以多种多样。历史上，美国陆军用过人物比较法(即陆军评定尺度法)；圣保罗人事局用过对照评价法；美国学者布兰兹(Blanzi)发明了混合标准测评法；美国人事委员会的工作标版评定法[9]。在总结多年研究成果的基础上，并对企业进行实践的总结后，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1992年发明了一种名为“平衡记分法”的方法用来评价企业业绩。

第 2 章 绩效管理相关理论

2.1 绩效管理理论概述
2.1.1 绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，但却特别容易混淆，事实上，两者并不一样，它们有明显的区别又有密切的联系。迈克尔·阿姆斯特朗（2006）在专著中对绩效考核和绩效管理做出了比较：

两者最主要的区别在于绩效考核是对过去的判断，是一种事后评估，具体的说就是对过去某一阶段具体工作成果的总结,对员工在这一阶段工作业绩的好坏做出评价。而绩效管理是一个更加宽泛的广义的概念，它包括绩效计划（即绩效目标的制定）、考核标准的制定，又包括考核办法的具体实施，还包括信息反馈、总结和工作改进等，是对整个过程的管理。绩效管理具有前瞻性，在事先沟通与承诺的基础上，对员工的绩效水平和重要才能进行识别、衡量、评价和奖励，不仅有利于员工个人对未来职业发展的有效规划，而且有利于促进组织提高生产力水平。绩效考核明确考核的具体形式、内容、程序等操作方法，可以说是绩效管理系统中的核心部分，也是最为重要的一环，为绩效管理得以有效实施和顺利开展提供重要支撑。
还有人认为:绩效管理除绩效考核这一核心之外，还应将组织的文化、战略等综合作用也纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2.2 绩效管理主要工具
工业革命之后，西方国家许多管理学专家和企业家致力于研究科学有效的管理制度，纷纷投入大量精力，深入到企业内部，将实践经验提炼升华，总结归纳出了许多绩效管理理论，同时开发了多种绩效考核方法。在相关理论文章中，具有划时代意义的是 Landy 和 Farr(1980)所撰写的“绩效评估”一文 。起初，绩效评估主要研究的是如何制定评定量表，以及如何使评定者具备较高的观察技能，使评定结果更可靠。后来，研究的重心转向了评定者、激励因素等。
费拉来根(F1anagan)和伯恩斯(Baras)创立了关键事件记录法；史密斯(P.C. Smith)和肯德尔(L. Kendall)提出行为锚定测评法(BARS) [36]，还有图解式评定量表(GRS)、行为观察量表(BOS)和目标管理(MBO)等。
2.2.1 360 度反馈评价法（360-Degree Feedback）
评价之后，及时反馈，找出评价结果的异同之处，共同分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果不认同，确实存在异议，可以由专家通过谈话（可以是个别谈话，也可以是集体座谈）的方式向评价者进一步了解情况，再次得出评价结果，然后将座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有一个良好的沟通氛围和信息共享机制，也可以在专家的辅导下，让员工与评价者自由地就评价结果进行直接沟通交流。


第 3 章 F电台概况及其绩效工资管理现状分析..............13
3.1 F 电台概况........................ 13
3.1.1 F 电台简介.......................... 13
第 4 章 F电台绩效工资分配方案设计..................25
4.1 绩效工资分配方案设计指导思想 .................... 25
4.2 绩效工资分配方案设计基本原则 ................ 25
第 5 章 结论与展望..................42
5.1 结论 .................... 42

第 4 章 F 电台绩效工资分配方案设计

4.1 绩效工资分配方案有效实施的保障措施
岗位绩效工资的关键就是以岗位、任务、贡献大小来分配收入，其中把合适的人放在合适的岗位上是实现这一目标的基本保证，竞争上岗机制就是好办法。如果不能做到竞争上岗，那么在相同岗位上的员工很可能能力相差甚远。
岗位绩效工资作为事业单位现行收入分配的基本制度，其主体地位毋庸置疑。事业单位应采用竞争上岗、双向选择的办法按岗定人，变身份管理为岗位管理，实现单位内部的工作人员“优者上、平者让、庸者下”，增强全体工作人员的使命感和危机感。
对行政管理岗位，建议参考 360 度反馈评价，因为这些岗位主要为技术一线服务，其考核指标不好量化。工作得好不好，可以通过全方位评价来判断。被评价者自己也对自己进行评价。还可以通过这些评价的反馈，来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。例如：食堂管理员的工作完成的好不好，应该通过他服务的对象和他的上级、同事、下属，以及他自己给出的评价，由台考核领导小组来综合评定。

第 5 章 结论与展望

5.1 结论
对单位领导的绩效进行公平、合理的考核与监督有待于进一步研究。目前政策导向来说，领导的绩效是由领导决定的，那么是否可以采取更加科学的方法，比如综合的方法——不仅有领导决策，也有普通员工的民主参与。我们不能排除这种可能，一些事业单位领导滥用绩效评定权限，是管理层与普通员工的工资收入被过度拉大，造成新的不公。
参考文献（略）