中粮可口可乐公司销售人员流失问题研究

第 1章 绪论

1.1 研究背景
过去十年，中国GDP增速保持在7%至11%的稳步增长，人均可支配收入逐年提高。习近平总书记在第十八次全国代表大会明确提出“加速城镇化进程”及“收入翻倍”，确定我们的奋斗目标，到2020年国内生产总值和城乡居民人均收入在2010年的基础上翻一番。一方面意味着将有更多农村人口迁移至城镇，消费场合更加丰富；另一方面人均可支配收入的增加将意味着消费需求越来越高。中粮可口可乐公司，将和其他快速消费品公司一道抓住这个契机，迅速拓展业务规模，创造消费需求，提升市场份额，保持利润增长及长期持续的业务发展。
然而，伴随机遇而来的还有严峻的挑战。自1978年可口可乐重返中国的三十余年间，这个世界第一的饮料品牌带动了中国饮料市场多元化的快速发展，同时也加剧了中国饮料市场的竞争。另一个挑战来自于内部，采购、生产及物流等供应链成本及内部运营成本逐步上升。人员流失对中粮可口可乐公司的运营也造成了一定影响。目前，可口可乐中国区拥有近1.2万名销售代表，其中中粮可口可乐公司管辖的16个省、市，拥有超过4,200名销售代表，他们直接服务了72万家客户，并通过批发商服务了10余万家间接客户。 然而，过去几年销售人员流失率居高不下，徘徊在30%以上，远远高于快消品行业的平均水平。尽管公司过去在人才保留方面做了许多努力，但流失趋势并未减缓。一名销售人员的离开，意味着有160至240余家客户将暂时无人拜访，造成销量和销售收入的直接损失。根据对公司销量、绩效、流失等情况的统计，每年由于销售人员流失对销量造成的直接影响达到1.1亿标准箱，对销售收入的影响则达到人民币18.3亿元。公司不得不面临招聘难、流失快，以及人力成本快速上升等问题。如何稳定销售队伍，成为企业管理的又一重要课题。
1.2 研究意义
在中国，太古集团、BIG（Big Investment Group）中国投资集团、中粮可口可乐公司三大集团服务了中国的全部省份。其中，中粮可口可乐公司服务了全国 1/3 的人口及接近一半国土面积的市场，是可口可乐中国区最为重要的组成部分。中粮可口可乐公司（简称中可）也是可口可乐在全球最具影响力的装瓶集团。2013 年，中粮可口可乐公司为全球可口可乐增量贡献了 15%，其中，为汽水增量贡献了37%。同时，作为中粮集团旗下的主营业务，中粮可口可乐公司也为中国食品创造着巨大的收入和利润。
尽管这样，中国市场仍然是可口可乐人均饮用量较低的国家，目前年人均饮用量只有67标杯，全球人均饮用量第一的墨西哥是中国的26倍。正因如此，中国市场是可口可乐全球最具潜力的市场，是最有能力保持饮料销量增速第一的市场。通过人口、经济指标及竞争对手等的综合分析，可口可乐对中国各省份进行了市场分类，未来将投资 40亿元用于基础设施建设及市场投入，志在挖掘市场潜力，并达成至2020年销量翻4番的挑战目标。为此，中粮可口可乐公司高管也在不同场合曾经高频提及，将在适合的时机进一步扩大中可在中国的销售区域。中可必须快速提升系统能力，改善市场表现，为扩大规模做好充足人才准备，占比40%的销售人员无疑是扫清中可未来发展道路障碍的一张王牌。
本文通过了解中可在2011年至2013年年销售人员流失的现状，深入分析流失与人力资源管理方面的相关性，并找到销售人员流失的主要原因。希望通过这些研究能够帮助公司找到解决销售人员流失的有效对策，并借高速发展的经济形势，在激励的行业竞争中保持销售团队及销售网络的优势，不断扩大销售区域，达到2020年销量翻4番的阶段目标及最终实现提高人均饮用量接近全球水平的长远目标。另一方面，中粮可口可乐公司作为快速消费品行业的一个代表，其研究也将丰富行业销售人员异常流失率的分析方法，并为降低销售人员流失率提供广阔思路。

第 2章 中粮可口可乐公司销售人员流失现状及影响

2.1 中粮可口可乐公司简介
目前，中国大陆有43家可口可乐装瓶厂，其中中粮集团透过中粮可口可乐公司参与了 17 家可口可乐装瓶厂的投资，其中控股经营 11 家（北京厂、天津厂、河北厂、海南厂、山东青岛及济南厂、湖南厂、湛江厂、甘肃厂、江西厂、内蒙厂、新疆厂），参股投资11 家，同时拥有全国16个市场的可口可乐销售特许权，服务了超过全国 50%国土面积及 1/3 人口，覆盖了这些地区 100%的城市和95%的县城。中粮可口可乐公司的销售人员超过4,200人，占员工总数的40%以上。过去几年里，中粮可口可乐公司市场汽水、果汁等和品类产品保持双位数增长，年销量超过6亿标准箱，年销量收入超过70亿元，且销售收入的增长超过销量增速。中粮可口可乐公司在发展自身的同时，对员工、股东、行业、社会、消费者全面履行着自己的责任，以实际行动积极践行“奉献时尚饮品，共创永恒价值”的企业使命。未来几年，中粮可口可乐公司还将不断扩大在中国的生产规模及销售区域。
目前可口可乐在世界各市场皆处于领导地位，其销量远远超越主要竞争对手，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水品牌，也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率，品牌价值近800亿美元。可口可乐公司拥有超过200个饮料品牌，在中国销售的主要品类为汽水、果汁、茶、果奶、功能饮料、咖啡、矿物质水及纯净水等，主要品牌为可口可乐、零度可乐、健怡可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源果粒橙、美汁源果粒奶优、原叶茶、水动乐、乔亚、冰露等。

2.2 销售人员流失现状
2.2.1 整体流失状况
在中国，快速消费品行业市场化最早，且市场化程度最高，具有市场需求大、准入门槛低、产品可替代性强、市场竞争激烈等特征。由于中国人口众多，经济持续高速稳定增长，人均可支配收入逐年递增，使得中国快消品行业呈现平稳增长态势。正是由于快消行业门槛较低，员工在企业之间的流动显著加快。研究表明，员工流动率在5%至20%之间是正常的，高出这个范畴说明企业的号召力不如人意，尤其是销售行业流动率太高对企业的发展是极其不利的。中粮可口可乐公司作为快消行业的代表之一，其整体员工流失率也超过20%。对比整体员工流失率，销售人员的流失趋势则更为严峻，2011年至2013年连续三年流失率超过30%，这意味着全年有1/3的销售人员需要更换。其中，2011年流失率高达37%，2012及2013年也为33%。对于以销售为核心的快消品公司来说，销售人员的流失给公司业务的开展带来巨大的压力和挑战。

总结流失人员的时间分布，每年春节过后的3月及4月达到全年的流失高峰，2011年的3月及4月甚至超过了40%。1月、2月，以及8月及9月，流失率则相对减缓。这一趋势与公司人力资源政策及相关管理措施具有一定联系。
首先，1月、2月及8月、9月分别是春节、国庆和中秋双节两个销售旺季。公司会借助两个销售旺季快速抢夺批发商资金及仓库资源，占领终端客户门店货架，提升市场份额。为此，销售旺季的销量目标将比其他月份更具挑战。为了有效激励销售人员开展销售工作，达成销售目标及市场执行要求，公司会在这两个时期制定阶段性的激励计划，奖励达成目标及有突出贡献的销售人员。一般情况下，超过一半的销售人员，将会通过努力获得额外奖励，成为激励计划的受益者。这些激励计划不仅对达成目标发挥作用，同时对挽留有离职意愿的销售人员也起到一定缓解作用。其次，每年2月前公司会发放上一年度的员工年终奖。作为全年业绩的奖励，年终奖也在一定程度上影响着员工离职的意愿及时间。当2月或3月年终奖发放后，一些销售人员则可能会离开公司，选择其他工作机会。

第 3 章 中粮可口可乐公司销售人员流失原因分析 ............ 14
3.1 销售人员流失原因问卷调查 .......................... 14
3.2 个人因素分析 ...................................... 17
第 4 章 中粮可口可乐公司销售人员流失的解决对策 .......... 22
4.1 销售人员的差异化招聘 .............................. 22
4.2 销售人员培训管理改进措施 .......................... 26

第 4章 中粮可口可乐公司销售人员流失的解决对策

根据中粮可口可乐公司人员流失现状，发现流失的主要群体来自于E2级、工作2至3年的销售人员，他们的流失也大多是由于职业发展遇到瓶颈。第三章我们深入分析了销售人员流失的主要原因，最主要的原因为销售人员培训缺乏针对性，薪酬及绩效考核设计不够合理，同时缺少职业发展通路设计。针对这三个主要原因，按照从销售人员招聘、培训、评估、职业发展的轨迹，制定相应的解决对策，期望有效遏制销售人员的流失趋势。

4.1 销售人员的差异化招聘
从流失销售人员的基本情况来看，服务年限为2至3年的大专及本科学历的占比高达74%。无论是应届毕业生还是其他公司跳槽来的销售人员，他们都对职业发展的期望值更高。但从职业发展通路设计角度来讲，可提升的职位毕竟有限，很难在同一时期满足所有人的发展需求。因此，从人力资源的角度设计和实施差异化的招聘方案，促使销售人员结构更为合理，可以有效疏通职业发展通路。
4.1.1 优化销售人员职位说明书
根据优化后的职业发展路径，纵向路径中包括管理型岗位，这些岗位将由宽变窄，可提升的人员数量有限。根据这个特点，合理计算每年可发展员工的比例，并根据这一比例制定招聘计划，开展新销售人员的招聘，使得销售人员结构逐渐趋于合理化。在此之前，要调整并更新销售人员的岗位说明书。与过去的岗位说明书相比，新的岗位说明书将在以下方面调整及变化。
第一，适当放宽任职资格。过去，要求销售人员必须具备大专及以上学历，存在基层岗位高配现象，为了指引合理的销售人员结构，调整后的任职资格将适当放宽至中专及以上。另外，对经验的要求也增加了可为应届毕业生的补充，以适应管理实习生的培养需求。

结论
本文以拓展的莫布雷模型为理论基础，以中粮可口可乐公司2011年至2013年流失的销售人员为对象，对中粮可口可乐公司销售人员流失现状进行研究，结合流失原因调查问卷及相关的定量、定性分析，对销售人员流失原因进行了深入研究，并在此基础上提出相应解决对策。通过理论与实践相结合，基本实现了研究目标。
通过对中粮可口可乐公司2011年至2013年离职的4,285名销售人员基本情况进行统计，发现流失最多的人员集中在年龄20至29岁的80及90后、男性、大专及本科学历、服务年限2至3年、E2级业务代表。研究发现，个人需求满足程度、个性与职业求不匹配、抗压能力差等是流失的个人因素。通过进一步对200名流失人员开展流失原因的问卷调查，发现并总结公司在人力资源管理相关方面存在的问题，找到流失最主要的原因。在培训方面，培训数量虽多但缺乏针对性，培训形式比较单一、缺少销售技能的辅导，培训体系不健全；在绩效考核及薪酬管理方面，薪酬缺乏公平性，同时在行业里缺乏竞争性，绩效考核的激励性需要加强；在职业生涯管理方面，职业发展路径不明确，职业发展标准不清晰，缺少职业生涯管理机制及辅助措施。
为了解决以上问题，建议实施差异化招聘，调整并优化销售人员结构，以缓解发展通路有限的问题，保证销售人员的稳定。结合公司业务发展策略及个人发展计划，制定公司培训计划，有针对性的开展培训需求调查，并对培训后效果进行跟踪。并积极开展路线辅导，强化课堂岗位培训效果。实施年度绩效考核，优化薪酬体系，实施宽带薪酬，拉开核心岗位与普通岗位之间的薪酬差距，适当提高行业薪酬竞争力。最后，通过重新设计职业发展路径，明确职业发展标准及制定职业发展机制等措施，为销售人员职业生涯管理提供必要的组织支持。这些措施的实施，将有助于遏制销售人员流失严重的不良趋势，稳定销售团队，为实现长期持续业务发展做好人员储备。
参考文献（略）