第一章 绪论
1.1 选题背景和选题意义
1.1.1 选题背景
（1）证券行业经纪业务发展状况
从 1984 年中国第一支公开发行的股票飞乐音响上市，到股民们津津乐道的“老八股”，再到创业板、新三板等市场的开立，经过 30 多年的发展历程，中国证券业市场经历了从无到有、从小到大、从不规范到逐步规范的过程。根据中国证券业协会及中国金融年鉴（2019）公布信息显示，截止 2019 年年底，全国已有证券公司 133 家、上市公司 3584 家。证券公司作为为证券的发行、交易提供相应服务的证券市场中介机构，为市场提供了日益完善和规范的服务，同时也在提供的相应服务中赚取了相应的利润收入。经纪业务作为国内证券公司的支柱型业务，历来在公司总收入中占有较大份额，根据中国证券业协会官网数据统计，2011年-2019年证券公司经纪业务主要收入来源的代理买卖证券业务净收入占证券公司总收入（含代理买卖证券业务净收入、证券承销与保荐业务净收入、财务顾问业务净收入、投资咨询业务净收入、资产管理业务净收入、证券投资收益、利息净收入等七项收入）比例见图 1-1。
图 1-1 代理买卖证券业务净收入（含席位租赁）占比
1.2 论文研究方法与结构安排
1.2.1 论文研究方法
论文首先采用文献法，通过对文献的阅读总结各位学者在培训体系构建相关理论的基础上与实践相结合。总结归纳出适合 G 公司经纪业务的培训体系构建方法，结合公司前期所做的问卷调查结果对经纪业务战略、人力资源现状及培训现状进行分析，找出目前经纪业务培训工作的问题及改进方向，采用访谈法对 G 公司经纪业务各层级人员进行访谈，并在访谈结果的基础上再借鉴各位学者前期总结的成功方法和经验构建适合 G 公司经纪业务战略的培训体系。
（1）文献法。通过阅读及整理国内外相关学者在人力资源培训及培训体系构建等方面的研究，在各位学者已有的研究理论和研究成果上找出适合经纪业务培训体系构建的相关理论，为本文提供有效的理论支持。
（2）问卷调查法。通过 G 公司总部人力资源部在 2019 年进行的组织氛围满意度调查中，经纪业务员工填写的关于开放式问题“我最期望公司能够改进的方面有哪些？”的填写内容为依据，分析 G 公司经纪业务人力资源管理及培训现状相关问题，找出经纪业务培训改进的方向。
（3）访谈法。通过对 G 公司经纪业务关键岗位的各层级人员进行访谈，了解经纪业务各关键岗位的业务战略、员工岗位任务、岗位胜任要求等，在访谈结果的基础上进行汇总分类，得出 G 公司经纪业务培训的重点及培训体系构建的模型。
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第二章 相关理论基础
2.1 员工培训与战略管理的关系分析
2.1.1 员工培训
所谓培训，从字面来理解，就是培养与训练的意思。对于企业而言，企业培训就是指企业为了达成企业的经营目标，采取多元化的培养与训练的方式提升员工知识、能力、态度，通过员工对岗位所需知识的掌握、能力的提升、态度的改善，从而促使企业达成经营目标[7]。其最终目的是通过对员工综合能力的提升，达到员工与企业共同成长。培训作为一种有效的激励手段，其作用不仅是提升员工工作绩效，还有助于提高员工对企业的认同度，从而提升员工的归属感、协助企业持续经营发展、实现企业战略目标[8]。
2.1.2 战略管理
西方企业战略管理理论研究从20 世纪早期萌芽以来，经历了60-70年代以强调企业必须要适应其所在的外部环境的古典战略理论时期、80-90年代初期关注在假设产业结构相对稳定且可预见的假设前提下，如何建立及维持企业竞争优势上面的的竞争战略理论时期，再到从90年代中期以来的进行商业生态系统研究以及战略网络研究的战略生态理论时期，对于战略管理理论的研究日益完善[9]。
企业战略最终确定的是企业的愿景与使命，而企业愿景与使命的确定需要从企业外部环境与内部环境综合分析出发制定相应的战略目标并加以实施，同时在实施过程中进行监控及适时调整以保证企业愿景与使命能够得以实现的循环过程。第一步，需要对企业的内外部环境加以分析研究，当代学者针对于企业战略诞生了多种分析方法，例如从政治、经济、技术和社会四大类影响企业的主要外部因素进行分析的PEST分析法；通过对供应商及购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者能力进行分析的波特五力模型；以市场成长率为纵坐标、相对市场份额为横坐标，将不同性质产品进行分类，形成不同产品发展前景的波士顿矩阵模型；结合企业内部优劣势、外部机会与威胁综合分析加以判断的SWOT模型等；第二步，根据分析结果制定企业自身的发展战略；第三部，对制定的发展战略进行实施，并在实施的过程中进行监控管理，适时进行修正。
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2.2 传统培训与以战略为导向的培训的区别
2.2.1 培训循环模型
英国学者 Boydell 在 1983 年提出培训循环模型，将培训过程分为培训需求分析、培训方案设计、培训计划实施、培训效果评估四大模块，四大模块相互联系，组成一个循环（培训循环模型见图 2-1）。[11]培训循环模型打破以往的单纯强调培训计划的设计与实施，提出培训计划前期的需求分析及培训结束后的效果评估同样重要，使培训更加系统化。培训循环模型作为企业构建培训体系的基础理论，让培训组织者明确的看到培训不仅仅是培训实施一个方面，而是从前期培训需求分析，到培训方案设计，再到培训具体实施，最后到培训后的评估改进，都是培训缺一不可的组成部分，只有关注到培训的整体过程，才能使培训达到应有效果。同时，前期的需求分析决定了培训方案如何设计，培训方案的设计指导着培训的具体实施，而实施情况直接影响培训效果，对于效果的评估又为下一次的培训需求分析提供依据。
图 2-1 培训循环模型
第三章 G 公司经纪业务培训现状.............................14
3.1 G 公司经纪业务战略...............................14
3.1.1 G 公司经纪业务介绍.................................14
3.1.2 G 公司经纪业务内外部环境分析.................................16
第四章 G 公司经纪业务培训体系构建方案................................37
4.1 G 公司经纪业务培训体系构建指导思想与基本原则.............................37
4.1.1 经纪业务战略及人力资源战略...............................37
4.1.2 培训体系构建指导思想与基本原则.............................38
第五章 G 公司经纪业务培训保障措施................................63
5.1 培训硬件保障............................................6
5.1.1 线下培训硬件保障....................................63
5.1.2 远程培训支持系统...................................63
第五章 G 公司经纪业务培训保障措施
5.1 培训硬件保障
5.1.1 线下培训硬件保障经纪业务
目前在总部设有不同大小的多个现场培训教室，可满足 10 人——80人集中培训，各地营业部也有专门的会议室，可满足营业部员工集中培训的需求。同时培训场地配有投影、话筒、白板、远程会议系统等硬件设施，基本能够满足总部及各地营业部集中培训及线上培训的正常开展。但由于教室装修及设备较为老化，同时由于场地面积的限制，部分参与人数较多或对场地有特殊要求的培训还需借助外部培训场地进行。
5.1.2 远程培训支持系统
目前经纪业务常用的远程培训支持系统为电话会议系统、263 视频会议系统、线上直播系统，主要用于会议、线上专题培训等工作的开展，但目前使用的线上系统对网络要求较高，若较多方接入会出现卡顿现象。下一步将对市场上其他效果较好的线上会议系统进行考察，选择更适合经纪业务的多方接入培训系统作为远程培训的支持系统。
5.1.3 线上培训平台
公司 19 年年初开始与腾讯乐享进行合作，通过腾讯乐享平台实现线上教学，目前新员工培训已经逐步实现线上化培训。后期将加大与腾讯乐享的合作，定制出适合经纪业务的操作界面，以完善线上培训系统。实现知识类课程全部线上化，以降低培训成本、减少员工因培训而产生的时间损失，同时实现员工随时随地、碎片化的学习方式。
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第六章 结论
6.1 论文结论
随着学者对人力资源相关模块的研究日益深入，人力资源管理与战略已经密不可分，人力资源管理作为企业战略的子系统，必须紧密围绕企业战略进行实施。同样，作为人力资源六大模块之一的人力资源培训工作，其每一个步骤都要围绕企业战略这个核心。基于经纪业务战略的经纪业务培训体系构建，所强调的是培训体系构建工作的每一个步骤都须围绕战略、以战略为导向，从为战略进行有效支撑的角度来构建企业的培训体系，为企业提供有效的人力资源保障[31]。
本文以 G 公司经纪业务培训体系构建为研究对象，从战略出发，通过对 G 公司经纪业务具体情况的分析，再结合国内外学者对人力资源培训的相关研究成果，尝试构建适用于 G 公司经纪业务战略的培训体系。首先，对于 G 公司及经纪业务战略及现状进行相关分析，以战略的视角得出培训体系的构建对于经纪业务战略顺利实现的必要性；其次，通过对经纪业务培训的现状进行总结，并分析其原因，找出构建经纪业务培训体系的思路；第三，从培训需求分析、培训计划设计、培训方案实施、培训效果评估四个方面梳理培训体系构建流程，并通过前期分析的结果与思路完善经纪业务的培训内容体系，使培训体系分类分层，更有针对性；最后，通过对经纪业务培训保障措施的建立完善，以保证培训体系运作的完整性。
本文撰写的价值在于，G 公司作为业内颇具代表性的中小型证券公司，具备中小型证券公司在人力资源培训方面投入少、缺乏关注的特点，在企业高速变革中无法为企业提供足够的后备人才。通过对 G 公司经纪业务培训现状及培训体系构建的研究，可以为其他还没有构建完善培训体系的中小型证券公司提供有效的参考建议。同时，本文以战略为导向，使培训紧密贴合战略，采用“一岗一培养计划”的模式分层分类、分重点的对员工进行有效培训，使培训体系更易落地，让人力资源培训工作不再是企业的“成本中心”，而是能够切实有效对企业战略形成支撑的“利润中心”，为 G 公司经纪业务持续发展提供有力支撑。
参考文献（略）