1 相关文献
1.1 家长式领导
1.1.1 家长式领导的概念
上世纪 60 年代，Silin 在台湾民营企业的调查学习过程中，发现公司管理者在与员工的交往中扮演着“家长”的角色（Silin, 1976）。但是，Silin 的调研目标只是台湾企业的领导者，这个在中国企业领导人身上的普遍性还需要进一步的研究和证实。
Redding 继续了 Silin 之前的研究，并且在 Silin 的基础之上，对华人家族企业进行了长期调，这些公司都是家族企业，地区包括澳门、台湾、新加坡和印度尼西亚。明确提出 “家长式领导（Paternalistic Leadership）”的概念，他发现在这些经济文化社会中有着特殊的管理风格——家长作风（Paternalism）。 同时 Redding 指出，在华侨社会的管理风格可以细分为七类：员工依赖于管理者的心理，员工对领导的忠诚和服从、意图和计划没有清晰地表现出来，修正员工的观点、上下级分明、管理者是榜样等七个方面。Redding 认为，在调查过程中，中国企业管理层与西方管理层在价值观和行为体系存在一定的差异。这证实了华侨家庭企业存在着家长式的引导。 Westwood（1997）是在对 Silin 和 Redding研究的基础上发展起来的父亲般的“首脑领导模式”，最能代表了一个企业领导者的特征。Westwood 发现，根植于中国传统文化的管理者和西方学者所创造的领导力是完全不同的概念，中国企业组织具有很强的权力距离特征。领导在与下属交往时总是扮演着父亲的角色。它有着不可挑战的权威，又有着为下属着想的 仁慈。
台湾大学教授郑伯勋总结了其他学者的研究成果之后，提出了家长式领导的二因子理论： 立威与施恩（郑伯勋， 1995）。同时，家长式理论不断完善和发展，并由二元理论发展到三元理论。 郑伯勋等把家长式领导理论界定为“拥有有严格的纪律和权威，有如父亲般的慈爱和道德品质高尚的行为方式，这体现在“仁”的气氛中（Farth Cheng，2000）。家长式领导的概念包含三个维度分别为：仁慈领导（ benevolent leadership）、德行领导（ moral leadership）和威权领导（ authoritarian leadership），形成了它的三因子理论（郑伯勋等，2000）： 仁慈领导关心了部下个人和家庭的利益，它表现为能够理解和帮助员工，为他们解决困难，并有具体的个人利益。德行的领导者表现在公平和以身作则两个方面，具体来说，管理者本人具有良好的道德品行和言论。权威的领导者就是领导者要强调个人的权威，操纵下属，要求员工绝对服从。
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1.2 员工组织承诺
1.2.1 员工组织承诺的概念
最先开始探究企业中职工组织承诺的是贝克(Becker， H.S.1960)。在同一时期，心理学专家阿吉里斯( Argyris， C)在其《了解企业行为》(1960)中，用“心理契约”来表明职工与管理者间的联系。莱温松(Levinson， H.，etal，1960)和薛恩(Schein，E.M. 1980)把“心理契约”定义为职工与企业关系中隐藏的彼此之间不成文的种种期待的总额。科特(Kotter， J. P.1973)指出，“心理契约”就是个人与其企业的一份隐藏的合同，合同中指出在彼此之间。一方期待另一方付出什么，同时又希望获得到什么。在此以后，组织管理的发展中产生了两个派别，其中一派学者使用“组织承诺”的观点，一派学者采用“心理合同” 的看法。 两个派别的差异主要差异在于:“心理契约”注重的是企业(管理者)与职工(部属)对彼此之间的不成文的期待和诺言。而“组织承诺”注重于探究除了“劳动合同”所确定的条目外，员工为什么愿意留在该企业?这个问题其实就是一个不成文的职工对组织的心理承诺或心理合同。 它们的相同之处就是探究职工与组织的关系问题。
组织承诺( Organizational commitment)强调的是职工对自己所在企业在想法上、情感和心理上的认可和付出，希望承当组织的员工所关系到的各种责任和使命。将组织承诺分为三个维度:情感承诺，强调职工对组织的心理依赖，职工对组织承诺是因为他们希望这样表现;持续承诺，是强调由于离开组织会有损失，职工对组织承诺是他们必须这样做;规范承诺，强调职工有一定的使命感和责任感，职工的组织承诺是他们觉得有责任这样做。并进一步探究对该构想在不一样文化背景下的特征。
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2 研究假设提出
2.1 家长式领导与员工组织承诺
企业文化、团体管理、领导者之间关系、领导风格对组织承诺具有作用。领导团队对感情承诺有积极的效果，在之前的研究结果表明它对感情承诺具有促进作用，领导者之间关系、领导风格对感情承诺的作用并不明显，但从有关研究中可以看出，它们与组织承诺之间的影响显著，因此它们对情感承诺的作用是由其他来实现的（刘小平， 2003）。 现有研究显示：管理者的地位、管理者的行为、管理者传递的信息、情感信号都能显著降低下属的主体性知觉。Shamar（1993）的研究表明，领导者的行为与下属的自我概念、价值观和身份认同有关，具有这些动机的自我概念（自豪感等）对下属的行为具有重要意义，仁慈的领导对下属很体贴，从情感和工作上给予员工体贴和指导，从下属身上感受到自己的管理效果，把他们看作是“自己人”，并充分信任他们。这样的行为方式让手下觉得有自己是重要、有价值、可靠的感觉（Pierce Gardner，2004; Gardner，Van Dyne Pierce，2004）。实证研究通过给予员工更多的自由、参与员工管理活动、增加权力、增加工作的复杂性，使员工能够加强组织的组织承诺（Mcallister Bigley，2002）。仁慈领导的管理是给他的部下一个自由的空间，并指示部下完成更好的工作。因此，在仁慈的指导下，下属的组织承诺相对较高。
德行领导在工作中做到最好，以身作则，不公平，表现出不求私利的优良作风和高尚品质，这样的行为模式给下属一种强烈的认同感，对学习是有利的。（郑伯勋等，2000）。在这样的组织文化中，下属对自己有产生认同感，增强了组织认同的水平。根据相关文章，仁慈领导、德行领导可以影响下属组织的公平认知（周浩和龙立荣，2007），员工的公平感可以获得更高的组织认同（ Mcallister Bigley，
2002）。由此可见，德行领导和仁慈领导会对部下组织承诺有正向作用。
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2.2 领导幽默与员工组织承诺
根据之前的文献，管理者使用不同类型的幽默会给管理的有效性带来影响（Decker Rotondo， 2001; Priest Swain， 2002），领导者的幽默感对员工绩效、工作投入和组织认同没有显著影响。领导者的幽默感对员工绩效、工作投入和组织认同有着显著影响。（Avolio， Howell， Sosik， 1999; Goswami， Nair， Grossenbacher， 2016; Pundt Venz， 2017），它将在一定程度上影响团队的凝聚力和效能（gozuka，2016；Romero pescosolido，2008）。亲和力领导幽默是一种对企业员工使用亲和幽默的行为方式。这它可以给人们带来一种喜悦感，缓和人与人之间的关系，可以营造一个积极的工作氛围（ Martin et al.， 2003），继而会提高员工的组织承诺水平。攻击型领导幽默是指领导在对待员工时采用的消极幽默，包括讽刺和嘲笑，人们用这种幽默来伤害别人的感受，试图使用它控制别人。领导者看到自己的权威和优势，损害人际关系，降低员工组织承诺。
综上所述，本研究提出研究假设如下：
H2a: 亲和领导幽默对职工的组织承诺具有正面作用
H2b: 攻击领导幽默对职工的组织承诺有着抑制作用
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3.1 量表选取 ............................... 19
3.1.1 家长式领导量表 ....................... 19
3.1.2 领导幽默量表 ............................ 19
4 实证分析 ............................. 25
4.1 数据收集与样本描述 ............................. 25
4.1.1 数据收集 .......................... 25
4.1.2 样本描述 ........................ 25
5 研究结论与展望 .......................... 36
5．1 主要研究结论 ........................ 36
5.2 研究局限与展望 ...................... 38
4 实证分析
4.1 数据收集与样本描述
4.1.1 数据收集
经过预测试修订后的问卷进行大规模分发。在问卷的收集过程中，采用了传统的实地发放和网上电子问卷的方法。首先，联系公司人力资源并分发。2019年 8 月至 2020 年 2 月，共收集问卷 367 份，有效 326 份，经合作伙伴同意后，发送电子问卷，并详细说明问卷说明。我们通过电子邮件向员工发布电子问卷。输入完成后，将收集并发送人力资源主管。同时邀请多所高校协助发放和回收问卷。本部分问卷调查的效率为 MBA 学生的 88.82%，主要适合 MBA 课堂的导向条件。
4.1.2 样本描述
样本描述统计特征如表 10 所示：在收集的样本男性占比 37.7%，女性占比62.3%；被测者年纪在 35 岁下占 81.6%，说明样本收集主要来自年轻群体；受试教育情况良好，60.4%有本科或大专以上学历。17.5%具有硕士学位和学术背景。5 年内工作时间占 88.0%。主要从事研发、管理、人力资源等职能工作。其他职能部门分布相对均衡。从组织性质上看，民营企业与事业单位的比例最高，为22.1%。样本统计的特点反映了被测样本具有较好的代表性，满足了研究的需要。
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5.1 主要研究结论
随着国内经济市场的不断完善和发展，市场竞争的程度越来越高，同时也加剧了职场紧张的工作氛围，如何解决职工工作时所产生的负面影响和如何提升有效领导越来越受到公司的注重。在提高企业市场竞争力的同时，企业越来越关注员工的个人日常包括给予员工的福利，员工父母的体检等等。组织内部的有效领导已经成为提升职工对单位组织态度的主要研究话题。对于组织来说，组织的成长不能离开领导的有效领导，不能离开全体员工的支持和贡献，基于此，这些年来专家们开始从领导的角度探究提高职员组织承诺的战略，我得到了丰富的探究结果。随着不断的深入研究，对领导的探索和员工的创新也在逐步推进，但领导幽默作为调节变量的探究目前仍然还比较缺少。在该研究的基础上，本实验将认知行为理论的研究成果与单位组织员工个人激励的研究成果相结合，探究了家长式领导风格对员工创新能力的作用机制，本文在整理分析 326 份有效问卷的前提下，采用回归分析法对结果进行检验和分析。
（1）企业特征与员工组织承诺的显著相关
本文在设计调查问卷时，将企业分为几种类型，国企、私企、中外合资企业、外企、其他五类。研究结论表明，不同类型的公司会影响组织员工的行为和思维。通过研究发现，公司类型的不同对个人组织承诺的均值产生显著的不同。具体来说，私企的职工组织承诺比国企的职工高。本文发现，私企在解决问题时具有灵活性，私企比较注重职工的诉求以及个人需求，在很大程度上加大了职工的工作自主度，加强了职工的组织承诺。相对来说，国企在组织架构方面则比较僵硬，且具有较深的官僚作风，导致职工工作自由程度减少，国企的职工归属感与私企相比较低，制度化组织限制了员工自由行为，降低了企业员工的内在动机。从而降低了职工的组织承诺。探究表明，不同单位类型的职工组织承诺差别显著。本研究以为，这应该与企业职工所面临的外部办公环境是相关的。从内部环境来看，全国性的业务流程是固定的，对员工的期望很低。在这种氛围下，员工组织的承诺就体现在组织的氛围上。私营企业的员工面临更高的企业期望，因为私营企业面临更多的竞争。
参考文献（略）