第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
经济全球化的时代背景下，市场动向瞬息万变，时代大潮流激流勇进，企业间的竞争空前激烈。顺应时机是每个企业最应该把握的，产品能够及时投放于市场，能够被顾客快速地认可，能够迅速应对各种需求，成为决定性的关键因素，也是制造企业应竭尽全力追求的目标。故生产管理作为应对时代变幻所不可或缺的要素，越来越受到人们的关注[1]。而生产模式更是直接影响企业的竞争优势，进而成为当今制造企业是否能够生存与发展的决定性因素。
目前，国内外业界比较先进的生产模式有大规模定制、敏捷制造、智能制造、绿色制造和柔性制造等，而精益生产则是当前工业界公认的最佳生产体系和方式之一。其竞争优势主要体现在生产管理过程中的“多、快、好、省”四大方面，多指产品品种多，很好的满足顾客个性化、多样化的需求；快指响应市场速度快，生产组织流程顺畅，信息和流程等实现无缝连接；好指质量高；省指成本低，此四大优势不同与其它生产管理模式，满足了时代发展下的市场需求。精益生产管理模式自20 世纪 40 年代起在日本丰田公司开始萌芽，至 70 年代逐步形成，于 80 年代走向巅峰时刻。期间，不仅丰田公司很快从战争的废墟中振作起来，更是带动了整个日本经济的发展。到 2003 年，丰田公司超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车生产商，2008 年超过通用成为全球第一。值得一提的是在 1984 年，美国麻省理工学院集中组织了一批各国的高级专家，专门对日本汽车工业的做法进行研究，并于1990 年编写了《改变世界的机器》，进而在推进精益生产全球化方面做出了重要的贡献。它以消除浪费和持续改善为主导思想，不断驱动企业竞争力的提升。基于此，全球范围内的制造业纷纷拿出自己的做法争相引入精益生产，力求提升企业的核心竞争力，使其能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。自从上世纪八十年代，在欧美、韩国以及台湾等国家和地区的制造业中掀起了学习精益生产的热潮。尤其是美国的制造业，不仅引入了精益生产模式，还基于本身信息技术的优势，创造性地在ERP 系统中应用精益生产的许多思想，促使其 ERP 系统在 80 年代中后期逐渐领先世界。紧随其后又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织等与其更好的结合并应用于企业，使精益生产更具本国特色。同时，欧美国家对精益生产的应用又经历了从制造业再到非制造业的过程。如美国通用公司在制造业实施精益生产取得成功后，更是大力推动将精益导入非制造业务，其中通用公司消费金融服务在导入精益理念和业务改善后年营业额增加 200 万美元。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
作为一种越来越被认可和重视的新生事物，不同的研究者囿于自己的研究环境以及对实践了解程度的差异，对精益生产的认识、理解和侧重点也就存在着或多或少的不同。
1)精益生产理论发展
James Womack 和 Daniel Jones(1996) 的《精益思想(Lean Thinking)》问世，至此精益生产方式由实战经验上升为理论，一种全新的生产方式正式诞生。从精益思想发展的整个过程来看，精益思想是人、过程和技术的综合集成[2]。
Melton(2005)将精益生产重新进行定义，解释为是一种变革，其目的是为了消除企业的所有浪费并提高企业的管理水平，该观点的提出使精益生产的理论变得更加灵活[3]。
Michael E.Porter(2014) 指出精益生产就是通过人员组织、设备管控、运行方法、环境控制以及市场供求等各方面的整体控制及科学组合，使整个生产系统能够快速应对市场需求的不断变化，消除生产过程中所有不增值的浪费，使其达到从客户订单管控到产品交付使用的最优价值流的一种生产管理模式[4]。
Gingerich(2015)指出与传统的大批量加工生产方式相比，精益生产旨在用最少的资源、最小的投入、最短的时间生产出顾客满意的无质量问题的个性化产品[5]。
(2)精益生产涉及包含内容 Jeffrey Liker(2011)经过长期研究后新颖地提出精益思想的 14 项管理原则，使丰田生产方式更具体化、明确化，为众多的推行企业提供了更加清晰准确的指导[6]。
J．de Haan 等(2012)提出创造性的张力的基本概念，认为精益生产管理是员工自主权和创造力的表现，并且对两个物流公司的各项数据进行了调查，从而证明了工人创造性是精益生产管理的必要条件[7]。
Sheth 等 (2013)对精益供应研究后认为企业和各供应商之间应该建立起相应的精益关系，为整个精益化价值流的创造建立起良好的基础和提供良好的契机[8]。
Muhammad Tayyab 等(2016) 指出实施精益生产的目的就是为了实现企业生产力的不断提高和持续改进客户的满意度[9]。
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第 2 章 相关基本理论
2.1 相关理论
2.1.1 精益生产的发展
精益生产管理模式起源于日本丰田汽车公司，因此也被称为“丰田生产方式(TPS)”，主要是基于对准时化生产方式(JIT)的研究与探索。1973 年石油危机导致全球经济危机爆发，日本经济呈现负增长状态，通过该生产方式的应用丰田公司连年获得高于其它公司的盈利，并促使日本的汽车制造业迅速走向全球，带动整个日本经济的增长。与此同时，美国汽车工业严重受挫，大批量生产方式的弱点日趋明显，丰田生产方式开始逐渐走入人们的视野并受到各国的关注。
1984 年，美国麻省理工学院组织了一批多国的国际汽车发展计划专家学者，系统研究了日本汽车工业的做法，于 1990 年发表了一份“国际汽车共同研究报告”，其中将丰田生产方式命名为 LP(Lean-Product),同时把丰田生产方式(LP)与欧美传统的大量生产方式(MP)进行对比，发现其中关键的改革是组织结构和分工原则的变化，是传统生产所束缚着的员工积极性解放的重要进步，更符合市场环境不断变化的规律。同年该报告编写成著作《改变世界的机器》。丰田生产方式逐渐被世界制造业所认识并掀起一股变革生产方式的热潮。
在精益生产的不断深入研究和实践过程中，日本提供了基本的思考方向和执行方法，用出色的实践和业绩证明了精益生产的强大生命力； 而美国学者、企业乃至政府则证明了精益思想在世界上存在的普遍意义，并将其升华为新一代的生产管理哲学。终于 James Womack 和 Daniel Jones 编著的《精益思想(Lean Thinking)》一书在 1996 年问世，至此精益生产方式由经验升级为理论，全新的生产方式正式诞生。与此同时，新的管理思想不再仅仅局限于生产范畴，而是拓展至整个企业运营管理链，如精益设计、精益供应链、精益成本管理、精益销售等等，整个企业管理链的同步精益，将会使企业的精益生产发挥更显著的优势。20 世纪末，又跨越出制造业，作为一种普遍的管理哲学传播和应用在各个行业，如先后成功的在金融业、铁路业、建筑业、服务业、医疗保健和通信行业等等应用，使精益生产不断的完善和发展。
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2.2 精益生产的关键因素——人
人是企业管理活动中最活跃的因素，也是最关键的因素之一。许多企业在引入和实施精益生产的过程中，未切实考虑到本企业的实际情况和人力资源状况，从而严重影响了企业精益生产变革的实施成效[32]。精益生产是社会发展的必然趋势，而精益生产变革则是社会的大环境和大趋势，精益生产变革对企业传统的人力资源管理提出了新的要求和标准，只有具备了与之相匹配的人力资源管理体系，充分发挥人在其中的积极作用，才有可能真正实现精益生产[33]。人至始至终都在精益生产中起着决定性的作用，因此如何充分调动员工的积极性，如何培养员工的精益技能等等，企业在推行精益生产初期就应该有同步的考虑和相应的调整策略[34]。总之，只有充分把握住并利用好“人”，企业将一种全新的生产方式推行成功才会成为可能。
生产单元布局设计是一种设计理念和物理应用相结合的最有效的工作方式。它通过综合考虑物理设计和流程设计使生产线的人员配置、物料流通和信息传递更优化，从而进一步减少浪费。工艺流程和布局是精益生产的核心，其中单元设计主要包括厂房和生产线两部分设计。厂房设计主要考虑出入口位置、建筑物的高度和地面承重、工艺中超大型设备的摆放位置和建筑物的功能区和维修通道。生产线设计中主要有 U 型布局、线型布局、L 型布局、“柱子”和“脊骨”等，必要时也可以选择组合应用，每一种类型的布局都有其优势和劣势，需根据企业的实际情况选择使用。目前来看，U 型布局被认为是最精益的布局。
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第 3 章 案例正文................................16
3.1 海湾公司概况.......................................16
3.2 精益生产实施的过程..............................19
第 4 章 案例分析............................................28
4.1 海湾公司实施精益生产准备要素分析 .................................28
4.1.1 实施战略的制定........................................28
4.1.2 组织架构的调整...........................28
第 5 章 案例启示..................................42
5.1 实施精益生产管理先行 ...........................42
5.2 实施初期建立改善基础 ...................................42
第 5 章 案例启示
5.1 实施精益生产管理先行
推行精益生产是公司管理模式的升级，是涉及范围广、层次深、幅度大、时间长的大型改善项目，因此必需“兵马未动，粮草先行”。即在改善实施前，需先将管理工作提前做到位，包括精益生产实施战略、改善规划、组织架构调整、监控评价体系等，只有这样才能做到在改善实施期间前有方向、过程有动力、后有支持。待相关管理工作完成后，按既定方案实施，原则上改善一直处于受控状态，这样才能确保按计划完成改善。当然，在实际实施过程中难免出现未预知问题，这时则只需要根据具体情况给出具体意见，如需要则对原有计划等进行相应调整，至始至终确保改善受控。基于此理念，则可避免公司出现因管理层变动、战略目标不明确、项目无人负责或员工改善无动力等因素导致的改善项目虎头蛇尾甚至推行不成功等情况的发生。值得一提的是公司高层需重视并参与，因为作为公司领导能够站在全局的角度看待问题，了解公司的战略和未来方向，能够给出更加符合公司发展的建议[39]。同时能更好的了解相关工作，在接下来的管理中与大家思想同步便于管理认同，也能更好的提供资金等各方面的资源支持，有利于项目的推动和实施。
精益生产的顺利实施必须建立在一定的基础之上，如同建房的地基要扎实、稳固，才能支撑起高楼大厦。精益生产实施的基础主要是企业文化建设和全员参与的工作氛围。精益企业的核心就是创建精益文化，精益文化不仅能够让员工形成统一思想推进精益生产，也能够显示出精益生产方式在组织中真正建立的程度[40]和展示企业的精神风貌[41]。企业文化的塑造除展示系列标语外，更应该让广大员工内化进而转变成自己的思想，再形成具体的行动。可以首先设置专门的企业文化推行团队，以保证其专业性和连续性。其次，再制定形式多样的推行举措将员工带入，如宣讲、海报、采访、竞赛等等。再次，就是知识体系的灌输。
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结论
精益生产模式是当今企业争相推崇和学习的管理模式，如何使其真正成为本企业的管理模式，是需要企业去积极挑战的。本论文结合国内外企业精益生产推行经验以及相关理论知识，针对海湾公司实施精益生产过程中的系列案例进行了研究和分析，总结出了若干条案例启示。该论文将为后续精益生产模式的推行或项目改善提供有效的事实和理论依据。
作者的主要观点和结论如下：
(1)提出了实施精益生产的基础要素。企业文化是改善的软实力，全员参与是改善的前提条件。
(2)构建了实施精益生产的关键因素。人是改善的指导者和实际的推动者，因地制宜才能让好东西发挥其作用，共赢理念才能更好的在改善过程中协调配合。
(3)分析了精益生产的根本即创造价值。无论是精益生产的思想还是精益生产的工具，究其根本都是消除浪费，为企业创造价值。
(4)阐明了精益生产的灵魂为持续改善。持续改善才能精益求精，持续改善才能与时俱进，持续改善才能不断创造价值。
本论文的创新之处在于对海湾公司实施精益生产进行了案例研究，同时提出了推行精益生产管理先行、优先建立改善基础、过程把控关键因素和创造价值是根本等若干启示供同类企业参考借鉴。
参考文献（略）