第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
.1.1 研究背景
中国的房地产市场经过黄金十年的高速发展，正呈现出回落的势头。我国的城市化建设也已经基本完成了 80%的内容。随着城市基础设施建设逐步完善，新建房屋数量逐渐减少，未来我国的建筑市场格局将从当前的以新建建筑为主，逐步过渡到以既有建筑改造维修为主，我国将进入后建筑时代[1]。
后建筑时代，之前建设的房屋和基础设施随着时间的推移，终有一天会面临着老化的问题。再加上老百姓对生活质量和居住环境的要求不断提高，老的住房会有加固、翻新、防水、保温、隔热、二次装修等需求。目前很多城市已经出台了老旧小区改造修缮的政策。而随着国家对建设绿色城市、海绵城市、地下综合管廊的倡导，也会产生大量的城市基础设施翻修改造的需求。2017 年 3 月 6 日，住建部印发了《住房城乡建筑部关于加强生态修复城市修补工作的指导意见》，全面部署开展“城市双修”工作。
由于各种气候，建筑质量等的原因，我国的建筑物平均寿命相对较短，建筑物使用6-8 年后必须要进行屋面翻新，否则将会影响建筑的防水、保温、隔热等功能，也会对居民的居住质量产生影响。据统计，我国每年需要翻新的既有建筑物面积达到约 20 亿平方米。所以，因翻新而产生的建筑修缮市场需求甚至有可能超过对新建建筑的需求[2]。另外，很多建筑存在的设计不合理、建筑材料不合格、施工不专业等诸多因素，也造成我国建筑质量出现问题的时间更早更频繁。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外发展研究现状
在战略管理方面，1938 年，巴纳德首次提出战略管理概念[3]；1962 年美国战略管理学家钱德勒首次提出了企业组织的力量，企业管理作为看得见的手，在协调管理中可为企业带来更大的利润，这些观点为企业战略理论研究奠定了基础[4]；1971 年，哈佛商学院安德鲁斯提出了公司战略、战略定义、管理模式和 SWOT 分析模型[5]；20 世纪 80 年代，哈佛大学的迈克尔.波特提出了五力模型，他指出企业的竞争力受外部环境的影响和制约，而这种动态的外部环境可用五种力量衡量[6]；1984 年，伯格.沃纳菲尔特指出，企业成长的实质是企业现有资源的运用和新资源培育之间寻求平衡[7]；1990 年，普利哈拉德和哈默认为，企业核心能力是在不断积累得到的学识，是企业的所有能力当中最核心、最根本的部分[8]；1996 年，美国学者穆尔提出商业生态系统理论，指出核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者、甚至竞争者可以构成价值链，形成共生关系[9]；1997 年，皮萨罗和肖恩提出了动态能力理论，指出企业通过建立一种有效的组织学习机制，不断重构企业的能力，让企业获得可持续竞争优势[10]；2007 年，霍斯基森等分析经济全球化的背景下，企业获取超额利润的产业组织模型和资源基础模型[11]；2012 年，普里姆等从需求侧研究企业战略管理，认为企业产品市场和消费者对企业的管理决策有很大的影响[12]；进入 21 世纪，随着科技的革新，社会的多样化，企业发展战略也趋于多元化，而且对互联网和大数据的依赖越来越大，面对复杂多变的社会环境，企业需制
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第二章 外部环境分析
2.1 外部宏观环境分析
2.1.1 政策环境分析
政策环境对企业发展战略的制定具有重要的影响，因此企业在制定发展战略研究时，需要考虑国家的政策、地方的法规和千变万化的政治趋势，保持一定的敏感度，随着政策环境的变化，随着做出调整。随着建筑后市场需求的释放，政府也陆续出台了相应的法律法规。
在我国，为了更好地推进建筑改革与发展，2009 年，国务院办公厅印发了《全国中小学校舍安全工程实施方案》，要求在全国中小学校开展抗震加固、提高综合防灾能力建设[27]。2016 年，住建部印发了《城乡建设抗震防灾十三五规划的通知》，指出了推进城乡房屋加固，抗震防灾的工作。2017 年 3 月，住建部印发了《住房城乡建筑部关于加强生态修复城市修补工作的指导意见》，全面部署开展“城市双修”工作。同时也颁布《建筑节能与绿色建筑发展“十三五”规划》，该规划强化建筑节能与绿色建筑材料产品产业支撑能力，推进保温工程和绿色建筑产业的发展。为新时代建筑的建筑节能、环保、安全监控等要求提供政策指引。
此外，除了大量地方法规政策的颁布，相关组织机构和行业协会也应运而生。在建筑物诊治领域，1990 年，由建设部牵头发起设立了“全国建筑物鉴定与加固委员会”，随着市场的发展，1998 年，建设部继而设立了“建筑物鉴定与加固规范管理委员会”。目前，一些重点省市也陆续开始成立土木建筑学会建筑物诊治学术委员会。
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2.2 行业竞争环境分析
公司的运营受到外部环境的影响，然而外部环境是一个动态发展的环境，公司如何在不断发展变化的环境中做出有力的决策，迈克尔.波特提出的五力模型提出是一个衡量的指标，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
2.2.1 潜在的竞争对手分析
近年来，建筑行业面临的重大的变革，传统的大中型建筑企业也在亟待寻求新的出路。随着行业的发展，建筑后市场成为各大建筑企业转型的方向。而大中型建筑企业掌握了行业的技术和资金优势，但大中型建筑企业由于原有的管理模式，在转型过程中会存在较多的问题。另外，部分新型创新中小企业也开始切入此行业，由于建筑后市场的进入门槛相对较低，要求的经济资本低，规模经济优势不明显。注册资本门槛较低，资质申请对要求也较低，对资本没有严格规定的要求。在承接建筑工程上，资金的杠杆没有严格控制，一般企业注册资本可以承接五倍的建造规模工程，因建筑后市场工程项目单个体量小的特点，所以基本都能承接。因此后期会有大量的中小企业进入此行业。
HKD 建筑公司处于珠三角区域新型的中小型企业，由于管理团队具有强大的专业背景和多年建筑行业丰富的经验，管理团队在业界有一定的知名度。作为新型创新中小企业，HKD 建筑公司在创新能力及市场灵活度方面极具优势。但作为新设立公司，公司内部制度亟需设立完善，明确并制定有效合理的战略经营规划与实施细则。
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3.1 公司基本概况 .......................................... 17
3.1.1 公司发展现状 ........................................... 17
3.1.2 公司组织结构现状 ...................................... 18
第四章 公司经营战略选择与制定 ........................................ 27
4.1 公司经营战略分析与筛选 ........................................... 27
4.2 战略愿景、使命、定位与目标 ................................. 30
第五章 公司经营战略的实施保障措施 ................................... 39
5.1 建立创新的管理模式机制 ................................. 39
5.2 保障稳定的专业人才梯队 ................................... 40
第五章 公司经营战略的实施保障措施
5.1 建立创新的管理模式机制
企业的管理模式，是企业内部的调节剂，好的管理模式是兴奋剂，会充分调动员工的积极性，形成内聚。不好的管理模式是一副毒药，会让公司内部产生源源不断的内耗，导致企业走向灭亡。因此，选择适应经济和社会及企业发展的管理模式尤为重要。在这个瞬息万变的时代，任何一种固有的管理模式都有可能过时，保持创新能力，阶段性适度调整公司的管理模式，让公司保持活力。由宗毅提出的裂变式创业模式，与稻盛和夫的阿米巴管理模式有异曲同工之效。并且较多企业在实践中得到较好的发展。
HKD 建筑公司在管理模式上尝试使用裂变式的创业机制。裂变式创业就是成立分公司，把企业变成一个创业平台，让所有员工成为创业者，激发团队的战斗力。平台化组织，利益共同体会是未来组织发展的一种趋势。裂变式创业模式现有的做法是：在公司内部选拔创业人才组建独立公司，由母公司出资 50%、子公司总经理及其团队出资25%、其他相关人员出资 25%共同投资绑定。这种模式在芬尼和碧桂园都得到比较好的运用。
裂变式创业模式解决了两大难题，一个是高管流失，二是无法持续创新[38]。互联网大潮汹涌来袭，传统企业增长乏力，互联网对信息的快速传播打破了企业传统的管理模式，管理者利用信息不对称对企业进行等级封闭管理的模式不再适应时代的发展。
因此，HKD 建筑公司作为一个新成立不久的公司，在传统建筑加固行业要想脱颖而出，管理模式创新非常重要。而裂变式创业的模式，在目前的信息化话时代，显得比较适合。如何在裂变式创业模式中寻扬长避短，往后需要 HKD 建筑公司一步一步在实践中探索
结论
本文运用 SWOT 分析法，波特五力模型分析法，PEST 分析法等经营管理理论，通过对 HKD 公司房屋建筑后市场发展环境的分析，提出 HKD 公司在行业中的机遇和威胁，公司目前的优势和劣势，从而确定了公司的发展战略，现阶段采用了 SO-增长型战略方案和 WO-扭转型战略方案并重的模式。并提出 HKD 公司的市场定位是扎根东莞，辐射珠三角大湾区，专注建筑后市场的建筑医生角色，以此规划了企业的愿景，打造建筑医生知名品牌；明确了公司的使命，守护建筑，安居万家；并且制定了公司的战略目标打造建筑后市场新型创新企业，针对市场需求，利用公司自身优势，发展“互联网+”建筑医生平台，整合当地建筑后市场各方资源，将 HKD 公司建设成为东莞市为建筑房屋提供疑难杂症解决方案的龙头企业，珠三角大湾区知名企业。并以此制定了 HKD 公司未来十年的三阶段发展目标。
根据 HKD 公司战略发展的目标，提出了各项实施保障措施。第一，以创新管理模式开拓市场，运用裂变式创业机制，在各个城市发展 HKD 公司的各个事业部，与阿米巴的管理模式相结合，充分调动员工的积极性；；第二，保证稳定的专业人才梯队，全方位引进人才，加大人力资源保障，随着公司发展策略的实施，充实人才队伍，有计划的引进经营专才，科研技术专才，建立稳定的人才梯队；第三，提供完善的财务资金保障，整合上下游企业财务，完善财务管理系统，开发对外融资渠道；第四，第四，构建客户关系管理信息系统，发掘客户新需求，掌握客户大数据，是未来发展的重要保障措施。
本文对 HKD 公司战略发展的研究，分析了当前建筑后市场的发展环境和公司的内部环境，并确定了公司在市场中的定位和发展目标，为公司的发展制定了详细的发展战略，和战略实施保障措施，为同行中小企业的发展提供了一定的参考意义。
参考文献（略）