1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
“医生集团”这一称号最早起源于欧美国家，即“Medical Group”,随后在世界多个发达国家和地区逐步推行，又被叫做“医生执业团体（或组织）”，内部结构也比较多样化，可以是由几个医生自主设立的团队，也可以是多个医院或医疗机构相互合作形成的医疗联盟，都是以团队合作、集团化的形式开展各项医疗活动。目前，医生集团在我国也有一定时间的适应和发展，发展形式各有不同，既有专科和全科医生集团，又有体制内外之分，还可以根据医生的工作归属地分为全职和兼职模式。
医生集团虽然在我国也有一段时间的发展，但是真正使“医生集团”这一概念和医疗集团形式被大众广泛关注，还是要追溯到 2014 年 7 月张强医生集团的建立。当前，我国医疗行业所处环境整体较好，一方面有国家政策的扶持，国家鼓励对于医疗方式多样化的探索和创新，另一方面医疗行业发展供不应求，人民群众对于医疗的需求很高，很多集团和个人也在发掘商机，医生集团是难得的发展机会。基于这种发展思路，各类医疗机构、医疗行业创业者纷纷建立医生集团，招纳人才，充实力量，宣传自己，虽然在发展的过程中，有一部分医生集团自身独特性不够明显，难以化解市场风险，不得不退出市场，但也有一部分医生集团也确实做大做强，在已有的医疗市场上成功分得一杯羹。根据《中国医生集团发展蓝皮书（2017）》所示，目前我国有各类医生集团 500 余个，计划筹建中的更多。根据企查查工商资料查询，截止 2018 年 11 月 11 日，全国（除港澳台）已有 20 个省、市、自治区允许以“医生集团”字样进行工商注册，共有 1092 个医生集团完成工商注册。
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1.2 国内外研究现状综述
国外关于医生集团的研究较为完善，医生集团发展较早，历程较长，对我国医生集团的出现起了一定程度的促进作用，我国医生集团也可以参考借鉴国外优秀医生集团的发展战略和发展模式。
1.2.1 国内文献综述
医生集团在我国尚处于初步发展阶段，许多学者都是在探索过程中，结合中国特色的医院模式、医疗体制、医患关系，响应国家的医疗体制改革，在建立优秀的医生集团这条路上行走。
早在2003年，廖志林等（2003）就提出了关于构建我国医生集团的构想，医生集团是在精心准备的基础上形成的，各大医院之间应当形成战略联动、资源共享、诊疗下沉的局面[9]。郭衡山（2003）在探访美国医生集团后，提出了关于构建我国医生集团的思考，他认为我们可以学习美国医生集团的优势，构建我国特有的医生集团，造福患者[10]。周茂（2004）对美国医院进行系统化的探索和分析，对美国在医院管理方面的优势予以列举，我国医院及多种医患关系模式的建立和维护可以参考美国的优秀典范[11]。
邵蓉等（2010）将美国医院集团与我国医院集团的形成原因进行对比，两者不同的原因是多方面的，受社会制度、经营环境、政治因素等影响，不能贸然学习，但应汲取有利因素充实我国医院集团[12][13]。
林凯程等（2014）收集了我国部分公立医院对医师多点执业的看法与意见，分析医生集团在我国的发展前景，发现在体制内进行改革极为不易，大部分医生集团都是由私立医院的医生组织建立的[14]。
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2 相关概念与理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 差异化战略
差异化战略是通过广泛搜集客户需求来调整生产经营方向，推出与市场现有产品不同的产品与服务，并凸显不同之处，以独特的产品与服务吸引消费者，占据消费市场。差异化战略贯穿企业发展始终，既可以是企业初期的发展战略，也可以是中后期因时而变的战略，具有较强的可调控性。
2.1.2 华西医生集团
华西医生集团的投资方是四川华西医院资产管理有限公司，是一家集产、学、研、用一体化的平台，此公司全资隶属于四川大学华西医院，借助华西医院雄厚的医疗、科研和教学实力，开展致力于医疗机构托管与投资、医院管理教学、研究、培训和咨询等业务。可以说，华西医生集团赖以经营和发展的坚固后方是华西医院，华西医院作为华西医生集团的发展支撑，以其优质的医疗资源、完备的技术水平、强大的影响力来促进华西医生集团的发展，为华西医院医疗协同服务、深化医联体改革工作助力。
华西医生集团最根本的发展宗旨与目标就是使更多患者受益，使更多群众享受到医疗发展带来的成果。华西医生集团的建立，体现了华西医院和四川华西医院资产管理公司在新形势下的创新，是华西医院与其资产管理公司在医联体体系建设之后的全新探索，是为了将医疗资源扩大化，普惠更多患者，也是现阶段华西医院人力成本太高、寻找新的人员组织形式的迫切需要。
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2.2 理论基础
2.2.1 竞争性战略理论
竞争性战略是由美国著名战略管理学家迈克尔·波特在 1980 年提出的，提出竞争性战略是由成本领先战略、差异化战略和集中化战略构成的有机整体。成本领先战略就是要求企业让利于消费者，在可承受的范围内降低产品定价，进而要求企业创新已有生产或销售途径，降低产品成本，获取竞争优势。差异化战略是指企业需要开拓特色经营领域，体现产品区别于市场其他产品的特性，吸引消费者的关注。集中化战略是指企业在无法全面发展的情况下，集中力量发展主要业务。这三种战略是竞争性战略的细分，相互联系，相互融合，企业需要正确实施、及时调整、实时跟进，保证竞争性战略真正有益于企业的发展。
竞争性战略无法单独存在，是在企业整体战略的指导下，更加明确和具体地规划或经营企业的活动，多用于市场上存在相似发展路径、生产或销售同类型产品、提供同类型服务的相关企业之间，为了凸显优势、争夺市场，各企业会充分使用竞争性战略，从成本、产品、销售、人才、技术、文化等诸多方面发掘优势、制定策略，集中体现在低成本、特色化、集中化。
本文研究的竞争性战略特指医生集团在成长发展过程中所使用的战略和选用的竞争方法，研究对象限于医生集团及其附属产品和相关产业。竞争性战略是企业实现战略目标的重要途径，企业通过制定、实施正确且符合企业特色的竞争战略，形成业务优势、市场优势，从而实现战略目标。对于医生集团而言，竞争性战略必须具备以下特点：首先，医生集团制定和运用竞争性战略充分贴合自身发展情况，从短期、中长期、长期等不同阶段制定战略和方案，真正具有针对性。其次，医生集团要考虑行业发展趋势，做到因势利导，能够根据市场波动和行业变化及时调整战略，才能真正用好竞争性战略，处于优势地位。最后，医生集团要有竞争意识和忧患意识，正确看待竞争者，正确选择竞争方式，不一味以降价谋求优势，发展医生集团的特色，才是长期发展的根本保证。
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3 华西医生集团的差异化战略现状分析 .................................. 14
3.1 华西医生集团发展现状 ........................................... 14
3.1.1 华西医生集团与华西医院的关系 ............................... 14
3.1.2 华西医生集团的治理结构 ..................................... 14
4 华西医生集团实施差异化战略的问题分析 .......................... 28
4.1 平台管理问题 ............................................... 28
4.1.1 医师待遇不公平 .......................................... 28
4.1.2 医师存在潜在职业风险 .................................... 28
5 华西医生集团差异化战略新举措 .................................. 35
5.1 医联体平台的制度差异化改革 ................................. 35
5.1.1 华西医生集团与华西医院的治理关系 ........................ 35
5.1.2 尝试市场运作医疗保障支付体系 ............................ 35
5 华西医生集团差异化战略新举措
5.1 医联体平台的制度差异化改革
5.1.1 华西医生集团与华西医院的治理关系
上文已经对华西医生集团所依靠的平台战略进行了较为详细的说明，平台战略是华西医生集团差异化战略的重要体现和主要依靠途径，通过搭建以华西医生集团为核心的医疗平台，依靠华西医院及其子公司所享有的医疗资源和已经建立的联系，与各下属医院、各乡镇卫生机构加强联系，将平台的分享作用、沟通交流作用、资源融合作用发挥到极致。
为了更好地实施差异化战略，华西医生集团需要加快推进经营权与所有权的分离，把经营权部分放权，可以用过聘用、引进、合作等诸多方式吸引优秀的管理人才，与市面上普遍的医生集团迅速接轨，在医生的聘用方面，可以逐步改进为以合伙制为主、合同签约为辅的局面，能够增强医师群体的主动性，调动工作积极性，还能够帮助新生的医生集团配备人才、加快发展。合伙制能够将华西医生集团与体制内医生集团区分开来，在医师群体的分工、指派、派遣、帮扶基层、帮扶乡镇卫生院等方面都能够有所安排。
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6 结论与展望
6.1 研究结论
医生集团的出现是贯彻落实我国“新医改”举措的重要途径，医生集团的发展能够丰富医疗机构的组织形式，帮助拓宽医疗资源的表现形式，使医疗成果惠及更多群众。华西医生集团作为“华西医院”的后备军，其发展有雄厚资源支持和先进模式指导，但是也走出了一条不同于以往医疗组织的路，华西医生集团以竞争性战略、平台战略、市场选择及细分战略为理论指导，做到公益性与盈利性并存，在组织形态的去中心化、组织管理的集中与流动等方面存在独特性与创新之处，与我国体制内外医生集团的发展模式均存在不同之处，通过实施差异化化战略，实现集团内部医疗资源配套化，医疗服务高标准化，医患关系和谐化，医生工作方式自主化，最后使医生集团走向正规化。
当然，华西医生集团在差异化战略的实施过程中也存在诸多问题，有平台、人才等管理问题，有组织、市场等运营问题，本文从内外部两方面深入探究问题出现的原因，总结性提出华西医生集团差异化战略应该实行的新举措：从平台结构、准入机制、核心引导力等方面加强医生集团的平台管理；完善医生集团的医疗资源等基础设置，变革传统的编制等人事制度，加大人才管理；鼓励医师进行科研研究、创新型研究，推动科研及医疗体制创新；提高医生集团的市场营销水平。只有坚定地走差异化之路，发展差异化战略新举措，华西医生集团才能加快发展速度，改进运营水平，早日成为国内优秀的一线医生集团。
参考文献（略）