一、绪论
（一）研究背景
改革开放近 40 年来的一个结果就是人们的生活水平有了很大的提高，人们购买商品无需门票、受托人和寻找关系，他们可以选择不同的渠道购买。中国家电市场也随着国民经济的改善，也出现了几次巨大飞跃。
在 70 年代末 80 年代初，家用电器对于普通人来说是一种奢侈品，如果谁买了一台电视机，整个胡同的邻居都会来看看。因为在物质条件极差的情况下电视对大多数人来说是一种难以企及的奢侈品。由于当时改革开放刚刚开始，所以商店销售的家电基本上是从日本进口的，如索尼、东芝、夏普等。
80 年代末 90 年代初，随着改革开放的深入，我国家电行业也有了长足的发展。尽管日本产品在这一时期仍然占领高端市场，但中国也出现了很多优良的品质，服务到位的家电企业，如长虹、海尔等。随着人民生活水平的提高，越来越多的家用电器进入了普通百姓的家庭，如 21 英寸的彩电、双桶洗衣机和双门冰箱。与此同时，越来越多的购物中心涌现出来。这些综合性的百货公司和之前专业销售家电的公司一起成为家电销售的主要渠道。
20 世纪 90 年代中期，出现了一种新的家电销售形式，这就是我们熟悉的连锁家电卖场。他们为家电制造商和消费者创造了直接面对面的机会。连锁家电卖场的出现，可以说为制造商和消费者创造了双赢的局面。一方面，制造商可以通过与家电连锁卖场开展合作，使他们经营的产品快速进入连锁家电卖场的所有门店，从而降低自建渠道的成本和提升销售。由于家电连锁卖场经常开展促销活动，让消费者获得实惠的同时极大地促进了产品的销售。另一方面，家电连锁卖场往往要求制造商提供一定天数的销售账期，这样帮助连锁家电卖场减轻了资金的负担，让其可以快速扩大门店数量并提升了对消费者的影响力。
但在 21 世纪的今天，连锁家电卖场的销售面临前所未有的巨大挑战。首先，由于促销方法已经被消费者广泛了解，消费者已经习惯选择在优惠力度大的五一、十一、元旦等大型节假日和商店周年纪念等特殊日子进行购买，这对连锁家电卖场的日常销售造成了不小的打击。其次，这些家电连锁卖场经常开展大型促销活动，但是这些活动费用将主要由家电制造商承担，家电制造商越来越反感这类活动。因为连锁商店一般不会事先与制造商沟通，而是单方面降猫等电商销售平台凭借其较低的销售成本优势实行薄利多销策略，家电产品的销售价格低于连锁家电卖场，市场份额逐渐在提升。最后，随着电商渠道销售的进一步发展和消费者消费习惯的改变以及新零售的兴起，连锁家电卖场面临着巨大的挑战。
........................
（二）研究目的和意义
渠道作为营销 4P 里至关重要的一环，直接影响着销售，因为所有的销售都需要通过渠道来实现。由于各家电制造商之间技术属于相近水平，产品同质化，生产成本的限制，利润空间越来越小，渠道已成为取胜的关键因素。因此，建立一个比竞争对手更强、更可控、更高效的产品分销渠道，正成为竞争优势的重要来源。
随着互联网的快速渗透，中国家电市场的互联网+呈现出多元化和创新的快速发展过程。移动互联网、物联网、大数据、云平台等技术的快速发展和应用，将深刻地改变人们的生活和消费习惯，同时也重塑了洗衣机行业的运营模式。渠道变革进程进一步加快，以京东、天猫等为代表的电商渠道和以国美、苏宁为代表的线下渠道的融合时代即将来临。电商渠道持续快速增长，线下渠道积极推动O2O 转型，拥抱新零售。如何通过协调自身资源整合各个分销渠道并做好各分销渠道的平衡，成为所有家电制造商面临的一个重大课题。若制造商不能牢牢控制并有效管理分销渠道、控制并解决渠道冲突，将很容易被渠道商抛弃进而失去所有市场。因此，及时完善渠道管理，提高渠道竞争力尤为重要。洗衣机作为一种传统的电器产品，不仅具有产品个性，而且与其他家用电器一样，在市场营销中具有一定的共性。本文希望通过研究松下洗衣机和主要竞争对手分销渠道现状和消费者购买洗衣机渠道分析，结合分销渠道未来的发展趋势，为松下洗衣机分销渠道的管理提供一些建议，也为其他类型的家用电器产品的分销渠道管理提供一些参考。
................................
二、相关理论基础
（一）分销渠道概述
1、分销渠道的含义
分销渠道是指产品从制造商到最终消费者这个流通过程中所经过并拥有其所有权的所有组织和个人，包括制造商、中间商和最终消费者。制造商按照消费者的需求制造产品并通过市场分销渠道，以特定的方式在适当的时间和地点，以消费者可以接受的价格销售到最终消费者，最终不仅满足消费者的需求，而且还可以让渠道商通过销售赚取利润。
学术界对“分销渠道”的定义有两个：第一个是组织理论；第二个是路径过程理论。
“组织理论”认为：分销渠道是指产品从制造商到消费者手中所经过的组织或团体。在这种情况下，分销渠道被定义为一个“组织”，它只从事“获得所有权或协助所有权转移”。所有权的转让存在于关系交易中，因此，分销渠道只包括两部分：一部分是有交易关系的制造商、批发商、零售商和消费者；另一部分是代理人和经纪人，他们没有获得该产品的所有权，并协助转让所有权。由此可见，运输和仓储公司不是分销渠道。他们没有获得该产品的所有权，但只是协助产品实体的转让。例如，美国著名的营销专家菲利普?科特勒认为“分销渠道是指所有企业和个人在从生产者向消费者转移的过程中，获得或帮助获得某种商品或服务的所有权。”美国市场营销协会的定义委员会将分销渠道定义为“通过产品和服务营销的内部和外部代理商和分销商的批发和零售销售”；在分销渠道书中，分销渠道被定义为“一组相互依赖的组织，促进产品或服务的顺利使用或消费。”也就是说，产品的生产者和消费者是通过分销渠道连接起来的。分销渠道从产品的生产者开始，经过一系列的经销商，最终到达消费者的产品。
“路径过程理论”认为分销渠道不是一个组织，而是由这些组织组成的所有权路径的转移。根据 Edward w cunn diff 和 Richard r stil 的说法，分销渠道是指“所有权通过直接或间接转让的途径，因为产品从生产者转移到终端消费者和工业用户”。
...........................
（二）分销渠道的模式
进入 21 世纪，随着互联网技术的发展尤其是电子商务的兴起和发展，中国家电市场发生了重大变化，同时家电市场的渠道也随之发生了许多改变。这些变化主要体现在以下几个方面：第一，随着家电市场的不断发展，中国家电制造商继续走向成熟、集约化和规模化；第二，中国家电企业的传统分销管理模式逐渐被新的分销渠道模式所取代；第三，近年来随着电子商务的持续发展，消费者的消费习惯也随之发生了改变，传统的分销渠道模式正面临着巨大的挑战；第四，分销渠道越来越向扁平化发展。这些新变化给中国家电市场分销渠道带来了相当大的影响，传统分销渠道受到极大的冲击，整个家电市场分销渠道的结构产生了翻天覆地的变化。当前，中国家电企业的分销渠道主要有以下几个：
1、直营分销模式
直营分销渠道模式是家电制造商去掉中间的分销环节，直接供货给零售商的模式。这种模式的通常做法是家电制造商在省级市场设立自己的分支机构，负责管理省级市场的零售商。直营分销渠道模式的组织结构如图 2-1 所示：
就目前而言，能够采取这种直供分销模式的企业为数不多，一般都是市场的主导者、规模和实力比较雄厚的大企业。与此同时，因为中国家电市场的规模庞大，品牌众多，竞争异常激烈，属于典型的完全竞争市场，而不同家电生产企业的资金实力、技术研发、售后服务及网络分布有一定的差异，因此，在选择这种分销渠道模式时，一定要结合企业自身的实际情况，量力而行。
.........................
三、外部环境分析 ....................... 11
（二）中国市场洗衣机行业分销渠道状况分析 ......................... 14
（三）中国市场主要竞争对手分销渠道状况分析 ....................... 18
四、松下洗衣机中国市场分销渠道管理现状 .................. 24
（一）松下洗衣机中国市场分销渠道状况分析 ......................... 24
（二）松下洗衣机中国市场分销渠道销售中主要存在的问题 ............. 29
五、松下洗衣机中国市场分销渠道管理策略 .................. 32
（一）坚持深化与国美、苏宁的战略合作 ............................. 32
（二）扩大电商渠道销售的比例 ..................... 34
（三）强化对各分销渠道的激励 ........................ 35
六、松下洗衣机中国市场分销渠道管理策略实施的保障
（一）深化公司组织结构调整和转型
由于市场环境在不断变化，业务的方式和形态也随之在改变。要想跟上市场的步伐，必须及时根据市场营销环境优化调整公司的组织机构。从而最大程度整合公司各方面资源达到最佳的配置状态，确保公司经营目标的顺利达成。
1、调整组织结构
首先，根据公司制定的“合力、创新、图变”这一经营理念，打破公司现有的职能型组织结构，彻底发挥经营理念的指引作用，成立横跨公司各部门的项目型组织 SCM 项目推进委员会，下设订单组、物流组、采购组、信息组、制造组、销售组、市场分析组等，形成采购、制造、销售和售后紧密协同的一体化组织架构。运用强大的供应链管理体系，整合公司各项资源，快速响应市场需求。
其次，成立专业化的电商公司，秉承专业的人做专业的事这一宗旨，招聘引进专业的电商策划人员、页面设计师、运营人员、数据分析员、电商推广等人员，停止金鱼营销和 PAPWMHZ 在以往销售过程中的内耗，实现电商渠道管辖权的高度集中统一，从而提升与京东、天猫等电商渠道客户沟通和商业谈判中的话语权。
再次，优化组织设置，削减部门，降低运营成本，提高工作效率。具体来说，就是对大营销部门进行调整，把营销推广部和营销企划部进行合并成立市场部，把销售终端部和销售业务部进行合并成立销售部，把离合器制造部、P 板制造部和冲喷制造部进行合并成立部品制造部，撤销成型制造部，其现有职能划归制造管理部。
..........................
七、结束语
近几年来，随着人们消费观念的转变、移动支付技术和物流配送能力的高速发展，以天猫、京东为代表的电商平台持续大幅增长。线下市场遭受到前所未有的巨大冲击。一时间“电商将取代实体”的呼声此起彼伏。然而在线下还是消费主阵地的当下，制造商如何制定线上和线下市场发展策略成为当务之急。因为这将直接影响后续品牌的发展。然而，由于电商渠道销售的可视化和可传播性这些特征，电商渠道内部各平台之间竞争越发激烈，一度出现电商平台逼迫品牌商站队的情形。与此同时，电商平台产品销售价格动辄大幅下降甚至击穿线下渠道商的进货价格，导致线下渠道商怨声载道。怎样妥善解决制造商和渠道之间合作博弈过程当中产生的矛盾冲突，特别是在分销渠道管理这方面，还有许多急需完善之处。另外，随着工业 4.0 的发展和人们对便利性智能化产品的需求，未来的产品将不再仅仅是具有使用价值，而是会承担渠道的职能，即商品就是渠道。
本文是作者在杭州松下家用电器有限公司工作期间，结合自己在松下洗衣机销售部门多年的工作经验和感受，根据“提出问题，分析问题，解决问题”的思路,运用 3C 分析法和 SWOT 分析法全面分析了松下洗衣机和主要竞争对手分销渠道现状以及消费者购买渠道和影响因素，指出了松下洗衣机在分销渠道中存在的问题点并提出了相应的解决措施。本文的创新主要体现在以下 3 个方面：首先，
对洗衣机的分销渠道模式进行了系统的梳理和概括；其次，预测了洗衣机分销渠道的发展趋势；再次，利用理论和实际相结合的原则对松下洗衣机的分销渠道提出了切实可行的管理策略。
因为本文是以松下洗衣机分销渠道管理为例子，仅仅对松下洗衣机这一单一产品在分销渠道管理中的问题做了详尽的剖析，由于产品差异和产品定位的差异，对其它家电产品有一定的参考价值，作者的论点和问题并不一定适用于整个家电行业。
参考文献（略）