第一章 绪论
第一节 选题背景与研究意义
一、选题背景
自 20 世纪 70 年代以来，由于金融危机，西方主要发达国家银行业传统的公司业务受到影响，小部分银行开始将业务重点放在零售业务发展上，并很快实现可观的利润增长，于是更多银行争相效仿，零售银行业务得到快速发展。零售银行业在中国起步较晚，改革开放之后金融体系得以重建，直到上世纪 90 年代中期，零售业务才从单一的储蓄业务开始发展起来。近年来，中国金融业发展迅猛，各商业银行纷纷将零售业务作为其战略发展的重点，但是全球科学技术的进步以及经济金融环境的巨大变化，使传统银行业的经营发展出现转折。
（一）客户金融消费习惯的改变
根据国家统计局“2017 年国民经济和社会发展统计公报”数据显示：截至 2017年年底，我国国内生产总值 827122 亿元，同比增长 6.9%，增速比上年末高 0.2 个百分点（如图 1-1），居民人均可支配收入 25974 元，同比增长 9%，增速比上年末高0.4 个百分点（如图 1-2），国民经济的稳步增长为各家银行发展个人零售业务提供广阔的前景，同时人们的金融需求也随时代发展日趋多元化。随着居民收入的逐渐提高和通货膨胀率的提高，人们不再单纯满足于定期利息的增长，更加成熟的理财观念开始觉醒。从前依靠储蓄存款的家庭资产配置方式开始变得多样化，理财、保险、贵金属、股票基金等丰富的金融产品开始被广大群众所了解和接受。而金融消费习惯的改变对 H 银行的业务模式、产品平台、服务水平、人员成长提出了更高的挑战。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
国外商业银行早在上世纪七八十年代就开始积极探索网点转型之路，如今随着发展已经形成较为成熟的发展和经营模式，因此有很多值得借鉴的相对成功的经验。
（一）银行网点转型的目标及意义
Gunter Franke（1998）指出网点转型是金融市场信息化的产物，也是强监管背景下的适应性变革。分析了在同业竞争加剧、社会经济不断变化的背景下银行业必须实行网点转型的原因，提出银行需要大力发挥科学技术优势，针对优质的重点客户进行差别化经营，对优质客户进行专业化特色服务，提高优质客户忠诚度。全球管理咨询公司麦肯锡指出未来十年中国银行业零售业务转型成功的关键在于客户管理、价值提升，应该通过更低的成本改善客户服务的体验，优化组织和人才体系，提高资本和资金使用的有效性。
（二）银行网点转型的措施及策略
Cuecent（2009）提出网点行长、网点客户经理和网点柜员是商业银行网点三大支柱，提供了些许网点转型的解决办法，例如通过将银行网点转变为高效的营销中心和关系中心，深度挖掘交叉销售机会，通过提升员工素质和管理人员的管理手段来得到银行竞争力的提升，为客户定制个性化产品和投资建议等等。FAF Ferreira（2015）指出银行客户忠诚度逐渐成为银行业金融机构优先关注的问题， 高客户忠诚度已成为高利润率、消除当前经济流动性不足的手段。在自上而下的实施过程中，这一重点工作在营业网点层面达到高潮，银行前台员工被视为建立客户忠诚度的重要驱动力。
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第二章 相关文献回顾
第一节 企业组织变革的动因
一、组织变革理论
关于组织变革, 最具代表性的观点是德鲁克 (Peter F. Drucker) 提出的, 他认为组织变革就是当组织无法适应内外部环境变化，开始出现效力下降、发展缓慢、人员散漫等问题之后，组织采取相关方案进行的内部调整，内容涵盖组织结构、业务流程、人员沟通、企业文化等各个方面,不仅需要从具体措施入手落实变革过程，组织领导和基层人员对变革的认同和执行方式也同样影响着变革转型的顺利进行。
企业组织变革是指企业根据内外部环境变化，主动对企业组织内部进行适应性变革，以一个战略愿景为最终方向，对企业中相关领域进行的一系列调整，企业变革可能发生在最广泛的、最概念性的层次,例如愿景或文化层次,也可能发生在最狭窄的、最具体的层次,如某项设备或某个成员。这两个领域的变革往往是相伴相生的,而且越是在概念性的层次上,两个领域的变革之间越可能交叉包容。
二、企业组织变革的动因
（一）企业一般外部环境的变化
企业一般外部环境指常见的 PEST 环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等外部环境因素。周小川（2012）认为伴随着国际国内无论在经济环境还是金融环境方面的深刻变革，各大商业银行应当加快进行经营模式的转型，尽快落实综合化经营转型并持续推进。
（二）企业具体外部环境的变化
企业具体外部环境分析工具最常用的是波特教授的“五力模型”，从竞争战略的角度，以现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商、购买者五个方面进行客户的竞争环境分析。企业具体外部环境的变化会给企业带来直接的影响，因此是企业变革外部动因的主要来源。拉里·博西迪和拉姆·查兰(2003)在书中曾经指出，企业管理人员需要根据业务环境的多样变化，按照最新的游戏规则，反思自己的业务经营模式，进一步实现自我管理的转型。
第二节 平衡计分卡理论及应用
一、平衡计分卡的视角
平衡计分卡是 20 世纪 90 年代初由 David Norton 和 Robert Kaplan 按照企业的实际发展战略需求所设计而成。平衡计分卡是一种绩效评价体系，通过将企业总体战略分解成为可以量化的各项小指标，并将各项指标分类形成完整方案，从而实现对企业经营目标的细化考核。在平衡计分卡中，将企业的战略目标细分成 4 个不同的视角，分别为客财务视角、客户视角、内部业务流程视角、学习和成长视角，采用这种方式，
能够做到多方面的平衡。
（一）财务视角
财务视角主要解决“我们如何满足所有者”，David Norton 和 Robert Kaplan教授指出平衡计分卡强调了财务指标的重要性并对传统企业重视财务指标忽略其他指标的做法进行了修正。财务视角是最终目标，如果内部流程、客户以及学习和成长的视角能够相互联系，并与企业战略愿景相一致，就能成功实现财务视角。
（二）客户视角
客户视角主要解决“我们如何出现在客户面前”，是在竞争日益激烈的商业环境中，衡量商业战略的客户导向，为客户服务的细致程度以及客户管理的精细化，影响着客户对银行的满意度和忠诚度，影响客户是否会再次选择银行。
（三）内部业务流程视角
内部业务流程视角主要解决“我们该如何高效的去做”，与财务和客户的视角有关联性，通过内部流程的改进，公司可以提高运营效率，降低成本，从而达到客户的期望，节省人力、时间和费用。该视角主要从银行的业务流程和业务情况来看，银行需要关注内部绩效，关注促进银行绩效整体优化的流程、策略和实施，尤其是对客户满意度有深远影响的流程和应用。
（四）学习和成长视角
学习与成长视角主要解决“我们如何实现自我提高”，员工不断更新技能，提高自身竞争力，保持市场活力。企业的成长与完善，离不开员工与企业的共同学习与成长。对于企业来说，员工的培养是非常重要的，如果一个公司想要长期稳定的发展，就必须更加注重对员工的学习，能力和个人素质的提高，激励机制的完善，人才培养体系的优化，都是重要的内容。因此，学习和成长关系到公司是否可以长期可持续经营，这也是平衡计分卡系统注重学习和成长的原因。
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第三章 H 银行零售网点深度转型实践 .................................... 13第一节 H 银行的发展简史 ································ 13
第二节 网点深度转型的目标及方向 ·················· 14
第四章 H 银行零售网点深度转型效果分析 ............................ 26
第一节 样本描述性统计 ······················· 26
一、来自顾客的样本分布 ·························· 26
二、来自员工的样本分布 ·························· 29
第五章 H 银行零售网点深度转型推进的策略 ....................................... 45
第一节 零售网点经营模式转型策略 ························· 45
一、网点经营布局智能化 ················ 45
二、实现线上线下联动特色化金融服务 ················· 46
第五章 H 银行零售网点深度转型推进的策略
第一节 零售网点经营模式转型策略
随着互联网技术及大数据的广泛应用，擅长使用大数据的互联网公司打破了传统的金融模式，传统银行业的运作模式也正在悄然发生变化。当前形势下完善银行信息系统建设，充分利用资金实力，扩大科技能力，特别是大数据技术的发展，是银行创新和业务模式转型的关键手段。商业银行应利用现有客群和业务服务，结合互联网技术进一步将商业银行的经营模式转向智能化、创新化。
一、网点经营布局智能化
（一）网点功能区科技化改革
以前大堂人员通常是客户走进大厅面对的第一个群体，他们通过了解客户金融需求后将客户引导至咨询服务区、营销信息发布区、等候服务区、自助网银服务区、开放式柜台服务区、封闭式柜台服务区、理财服务区、辅助功能区等各个区域，不同功能区之间井然有序。然而最新的调查结果显示，客户前来网点的频率越来越低，当今环境能够引导顾客走进银行网点的原因有以下几种：一是客户需要办理大额现金业务，二是客户需要办理零散币兑换业务，三是客户需要办理挂失类票据类等相对复杂的业务，四是保守客户或年龄偏大的客户比较相信柜面交易，无法接受网上交易。
随着科学技术的发展以及网点客流量逐年降低的趋势，H 银行下一步应进行网点功能区科技化改革，对网点的各功能区应进行相应的智能化改造。首先是咨询服务区，H 银行与科大讯飞合作开发的智能机器人“晓曼”曾给业界带来不小的震动，因为智能机器人可以给客户带来科技时代下交互体验的震撼。通过对客户的语音识别分析客户需求，通过刷身份证完成客户信息采集，并且集叫号机、业务分流、大堂经理于一身，智能机器人“晓曼”应当尽快在全行范围内推广使用。其次理财服务区配置也将进一步提升，运用客户手段实现客户隐私的保护。例如招商银行最新公布的网点 3.0中的“一键雾化”玻璃，可以实现贵宾理财室玻璃墙日常透明，一旦有客户进入时一键雾化的功能，还有“你看不见我，我看得见你”的单向透视玻璃可以安装在一些便于观察外部环境的墙面。然后等候服务区的设计也可以运用科技手段更加绚丽，比如配置滚动播放的环屏丰富厅堂多媒体播放效果，设置配备 IPAD 以供有需求的客户或者孩子们使用，让等待的客户或者家长们更加有耐心。最后，网点可以在辅助功能区中增加一块便于开展理财沙龙、主题讲座、客户交流会的开放式空间，不再像以前一样在死板的会议室开展获客活动，通过配置触屏控制的大屏幕，为活动形式的多样化做准备。
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第六章 结论与展望
第一节 结论
本文以 H 银行为研究对象，从物理网点功能分区、岗位配置、客户精细化管理、绩效管理四个方面介绍 H 银行零售网点深度转型的具体内容，并通过问卷调查得出深度转型后的顾客及员工满意度分析，指出转型后的积极效应与仍存在的问题，最后通过平衡计分卡财务维度、内部经营流程、学习与成长、顾客维度四个维度来分析具化为 H 银行零售网点深度转型进一步推进的策略，通过理论结合实际及案例研究，得出以下结论：
一、研究银行零售网点转型必须具备理论基础支撑。本文通过组织变革理论、平衡计分卡理论、顾客满意度理论的文献回顾介绍了不同理论对于网点转型的指导作用和内在联系。H 银行在以上理论的指导下，对网点转型阶段进行分析并指出存在的问题及需要深度转型的策略转变。
二、可以把平衡计分卡理论的四个视角作为引领深化零售网点深度转型的重要工具。平衡计分卡理论的四个视角，客户、财务、内部业务流程、学习和成长，在研究H 银行零售网点深度转型方面可以站在战略高度，从问卷结构设计到深度转型效果分析到转型进一步推进策略，实现理论与实践相对应，最终使银行基层业务网点的综合服务水平和产品营销能力得以提升。
三、银行零售网点深度转型是一个系统化工程。转型不是简单的某一个网点的工作，要涉及到银行内许多部门、要得到各层次的相互协调配合。在当前时代背景下，金融科技在银行业的应用范围越来越广，H 银行深度转型的每一步都需要从总行到分行再到支行网点的层层推进，过程中更是涉及人员、系统、设备、费用等需要多部门协调的事项内容，实现客户满意、流程优化、成本降低、员工成长的最终目的。
参考文献（略）