LC公司薪酬体系管理研究

1绪论

1.1研究背景及意义
企业中人是第一位的，市场的竞争不是产品的竞争、不是技术的竞争、实质是人才的竞争。人力资源的工作实际是选、育、用、留和激励人的事情，而对于人才的选、用、育、留和激励上，薪酬是最有效的方式之一。虽然较高的薪酬水平不一定会使企业取得人才的竞争优势，但是一个企业如果没有合理的薪酬水平，是绝对不会获取人力资源方面的优势的。
可见薪酬非常关键，而薪酬却不仅仅是一个发钱的事情。企业可以买到一个人的时间、可以雇佣一个人到固定的岗位、也可以买到按时按天按月计算的劳动付出，但是人力资源作为企业在发钱过程中的操盘手，能不能买到员工的热情？能不能买到员工的创造性？能不能买到员工的忠诚度？薪酬只能部分解决这些问题。如果仅仅是发钱就能解决，工资很髙，福利条件都很好，员工却不用努力工作，企业最终也是无法实现组织战略和业务策略目标的。
所以企业建立薪酬体系是非常重要的，它是连接企业与员工的纽带，是公司战略和文化落地的重要组成部分。在实践中，因为企业没有制定和利用科学合理的薪酬体系从而导致企业人才流失，最终造成企业成本增加的事件却是非常常见的。通过合理的薪酬体系可以解决三个方面的问题：第一，企业可以吸引、保留和激励有一定才干的员工；第二，为建立和支付薪酬提供可靠的基础；第三，通过实现薪酬的外部竞争性和内部公平性提升员工的满意度和敬业度。
LC公司作为承接国家信息安全建设的重点企业之一，拥有着大量的信息安全架构师及硬件设备的规划设计者，薪酬作为人力资源选、用、育、留最为有效的方式对LC公司的人才、发展和国家国防建设的实现有着不可估量的作用。近年来，随着国有企业体制改革的不断深入，大多体制内企业已经着手进行了各种管理体系的变革和调整，而LC公司既有的薪酬体系也早已不适应企业发展的需要了，2016年因为薪酬问题造成的员工离职率达到了36%并且有逐步恶化的趋势，公司管理层已经意识到问题的严重性，自上而下的支持和推动公司的薪酬体系优化变革。涉及到国家信息安全建设的国有IT企业运行的良好与否对我国国防建设和社会经济稳定有着十分重要的意义。
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1.2相关概念界定
近年来，薪酬不仅在名称上有了新的变化，内容和形式也开始丰富起来，全面薪酬的概念开始流行，它包括了外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬包括货币薪酬，比如岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、股权、红利各种津贴，以及非货币性的，比如公司缴纳的社保公积金、补贴、各种培训、工作餐、带薪病假等。内在薪酬相对于外在薪酬而言，更倾向于员工在自己的工作岗位上获得的工作成就感和满足感，可以理解为精神形态的报酬。
薪酬体系是指薪酬的结构和分配方式，它表示员工的工作报酬（薪酬）由哪些部分构成。薪酬体系不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效用。内在的薪酬包括工作回报、组织特征、工作环境等，比如工作回报指的是工作有没有挑战性、有没有乐趣、有没有平台、有没有授权；组织的特征比如组织在业界有没有声望，是一个知名企业还是一个不知名企业，知名企业的薪酬其实未必是市场上非常领先的，因为它的内在薪酬能够去弥补；比如组织未来的成长机会、公司的文化氛围怎么样，是压抑的还是轻松的、是尊重人的还是讲究苛责和官僚的，这是组织文化。另外，工作环境比如有没有友好的同事关系、有没有政治斗争、团队氛围如何、组织当中的信息知识管理怎么样等等。
本文将分析LC公司薪酬体系存在的问题及原因，借鉴国内外优秀企业的薪酬体系经验对其进行再设计，以满足公司战略及业务策略发展的需要，提升公司竞争力和长远发展的驱动力。
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2理论基础与文献综述

2.1理论基础
2.1.1期望理论
期望理论是著名心理学家和行为学家维克托弗鲁姆1964年在他的著作《工作与激励》中提出的，它又可称为“效价－手段－期望理论”。理论形成是基于分析人们通过工作的完成以达到自己的个人目标和需要的方式及过程，它有两个前提：每个人对于结果的期望各有不同；当一个人在选择多个可行方案的时候，他的行为同时受到自己期望偏好和对于目标能否达成预判的影响。当这个人认为某种行为或选择可以带来对自己有吸引力的结果的时候，他就容易做出此类行为或选择。期望理论最主要有两个方面的内容：期望公式和期望模式。
期望模式是一个正向的发展过程，当个人通过努力能提高个人绩效，而个人绩效的提高能带来组织奖励的提高，并且组织的奖励能满足个人需要的预期，如此才是一个正态的发展过程。
利用这两方面的内容，我们可以判断一个公司的浮动奖金制度是否有激励的效果。如表2-1所示，

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2.2文献综述
2.2.1国内研究现状
（1）国内相关理论研究
戚其明（2007）在《薪点工资制》一文中提出薪点制，这是根据岗位价值评估评价每个岗位的薪点，这个时候还没有能力的出现，也就是说同层级的人薪点差不多，但进步在岗位，比如人力资源经理薪点120，财务总监可能是125或者115，起码把岗位之间分别开了。不像等级工资制，在中日合资的企业里，如果日本占主要股份，日本人也不建议把薪酬拉开太大，也不建议让绩效考核工资占比太大。等级工资制跟能力和岗位没关系，跟级别有关系。薪点制把岗位分别开来，虽然岗位之间差别不太大，但起码是一个进步。一个薪点对应一个薪酬标准，比如薪点115对应一个月一万五，125对应一万六。这是传统的薪酬，通过岗位价值评估来设置岗位级别。
李猛（2012）在《人力资源薪酬设计问题探析》中提出所有企业都希望建立一个既能充分调动员工积极性又能使企业人工成本在一个合理范围之类支出的薪酬体系。这需要一个平衡，就要在设计薪酬体系时要充分考虑薪酬体系激励性、经济性、公平性、竞争性等等，实际操作中通过绩效管理来体现薪酬管理的激励性，可以控制薪酬总额预算来保证人力成本的经济型。而薪酬的公平性和竞争性除了要和企业自身的薪酬策略结合以外，还要与外部市场数据有效的结合。所以在内部公平性的基础上体现外部的公平和竞争力就成为薪酬设计的最重要环节。
江锦凤，黄国政和蒋小华（2014）在《企业工资总额控制的方式与预算管理》一文中指出薪酬预算管理者在整个管理过程中是进行一系列薪酬成本的权衡和取舍。薪酬预算目的是实现薪酬总额的控制，薪酬总额是企业薪酬管理的难题，尤其是多元化集团性企业。所以企业进行薪酬预算的目的是实现对薪酬总额的控制。那薪酬总额控制的关键在于根据企业实际情况来确定一个合理的薪酬总额的预算，然后以薪酬预算总额预算为标准来实行薪酬控制。一般来讲也有自上而下和自下而上（部门内部对每个员工未来薪酬进行估算，计算出整个部门需要的薪酬支出然后汇总。优点是可行性比较高、自主性比较强，因为部门负责人只需要按照既定的原则进行计算，计算出加薪的幅度再汇总，人力资源就不用太操心了，毕竟用人部门会对自己的人才更加了解；缺点是工作复杂性，相对来说不准确，因为这个对管理者要求非常高，他是于公还是于私？
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3LC公司薪酬体系分析..............26
3.1LC公司薪酬体系现状..............26
3.2LC公司薪酬体系存在问题..........30
4LC公司薪酬体系优化设计............36
4.1优化设计思维............36
4.1.1优化目的..........37
4.1.2方案设计原则...........37
5结论与展望............58
5.1结论.............58
5.2有待进一步研究的问题...............29

4LC公司薪酬体系优化设计

4.1优化设计思维
首先确定组织需要的核心能力。明确LC公司的组织愿景和战略，继而在战略规划的基础上确定什么样的能力支撑公司的愿景和战略实现，什么样的能力可以给公司带来可持续的竞争优势。公司需要对这些能力进行评估，看看这个能力是否稀缺，这个能力对公司未来几年是关键与否、这个能力是有价值的吗？这个能力是否难以模仿、这个能力可以替代与否。这个时候需要明确公司到底需要什么。比如财务部门是否需要资金盘活能力、融资能力、现金流分析能力，人力资源是否需要人才规划能力、人才潜能开发能力；采购部门是否需要供应链管理能力、价格管控能力等等，这些能力对公司级、部门级都需要梳理。其次将核心能力分解到部门和岗位，分类分级，在确定好组织需要的核心能力之后，公司需要将它们分解到部门和岗位，确定不同的职能领域的核心能力，同时分类分级，获得分类分级的能力模型，比如人力资源可以分为人力资源管理、财务管理、营销管理、供应链管理等领域，然后具体到细节部分，可以把这些核心能力继续具体分解到每一个岗位上，比如人力资源里面培训模块、HRBP模块、薪酬绩效管理模块，然后再HRBP岗位上继续分位初级、中级、高级，这是我们的分级。再是定价，也就是说将核心能力分解之后，需要对这些核心能力进行定价，明确这些能力相对于薪酬水平和薪酬的区间，通过市场定价法（通过市场调研确定相关能力在劳动力市场的水平）和绩效定价法（根据能力和绩效相关性确定某项能力的薪酬水平，也就是说这个能力能影响到绩效达成多大的程度，这个能力能创造出多少更大的价值）。最后根据评价确定薪酬，在确定与每种能力类型和能力水平相应的薪酬之后，公司需要对员工进行能力的系统评价，将能力评价和模型相对应就能确定员工的薪酬。
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5结论与展望

5.1结论
薪酬体系是人力资源管理体系中比较核心的内容，决定了对员工的激励效果，所以合理的薪酬体系对企业发展非常有意义。然后薪酬只是一个手段，并不是企业最终目的，所以我们需要通过建立一套符合企业发展的薪酬体系达到最好的员工激励效果，从而获得帮助企业战略和业务策略落地。
本文为LC公司优化设计薪酬体系包括的总体原则：激励性、竞争性、公平性、经济性和战略性。
（1）激励性。除了对各个岗位按岗位因素评估的等级来确定岗位工资以外，将员工薪酬结构分为固定的基本工资、随个人考核结果变动的绩效工资、随个人和团队考核结果核发的季度或者年度奖金，加大弹性激励力度，充分提现多干、能干与少干、不干的差别，激发员工的工作热情。
（2）竞争性。通过对市场调研数据的分析，确定公司合理的薪酬定位，使公司的薪酬标准在人才市场中有足够吸引力，并能长久地留住，从而提髙公司的人才竞争力。
（3）公平性。建立一套科学合理的“岗位评估＋工资等级”体系，使所有岗位的工资建立在“岗位分析－岗位评估－岗位等级”的基础上，使薪酬分配体现岗位的职责权限和对公司影响大小，以及岗位任职的能力与业绩贡献情况。
（4）经济性。高标准的薪酬水平自然会提高公司薪酬的外部竞争性与内部激励性，但带来的是公司人力成本的上升。因此，本体系既考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又考虑以最合适的人力成本投入获取人才之目的。
（5）战略性。通过薪酬设计反映公司的战略和价值观、文化理念，反映企业提倡什么、鼓励什么、反对什么。让公司战略、价值观、文化理念转化为对员工的期望和要求，对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，最终保证公司战略目标的达成。
参考文献（略）