基于KPI的D公司绩效管理体系优化工商管理研究

1 绪论

1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
企业的绩效管理是根据企业经营和发展目标的要求，通过计划实施、评估反馈和绩效改进等环节，对企业的活动进行管理，提高员工的工作绩效，促进企业的经营目标和发展目标的实现。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，帮助企业管理者回顾过去一段时间企业经营和发展情况，动态持续的对组织预期目标实现情况进行监控，实现企业各个层级部门的动态双向的交流、沟通和评价。科学实施绩效管理，能够帮助企业对战略目标和具体工作进行管理，实现企业目标和个人目标有效结合，帮助员工和企业的整体工作绩效提升。随着绩效管理实践和理论探索的发展，目前实现企业绩效管理的方法和工具很多，其中以 KPI 为基础的绩效管理是常用的绩效管理方法和工具，通过各种方法对企业经营战略目标的分解，找到影响企业经营发展相关的关键绩效指标，理清这些目标之间存在的逻辑关系，建立各级层的绩效考核标准，使员工工作行为与绩效管理指标相契合，通过绩效管理来调动员工积极性，来提升员工个人绩效，促进企业经营目标实现。建立一个合理、高效的绩效管理体系对企业的经营和发展十分重要，绩效管理帮助企业实现上下级的沟通，绩效管理强调跟踪，反馈和绩效辅导。D 公司是淇县中小型制造业的龙头企业，企业发展得到地方政府的大力支持，D 公司在快速发展的同时初步形成了绩效管理体系，但是目前 D 公司的绩效考核体系结构还比较简单，缺乏从组织战略层面的绩效思考，指标考核过分偏向财务而忽略了其他的关键指标，绩效实施载体和效果得不到保障，而且绩效管理实施缺乏一个全员共识的氛围，还存在很多有待改善的地方。面对种种机遇与挑战，为了使企业在激烈的竞争中占据主动，在竞争中生存下来，进而获得发展，对 D 公司进行可持续发展是十分有必要的。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
在国外，有关绩效管理的理论研究较早，形成了比较系统的理论体系，各类研究方法和研究工具也比较成熟，对国内相关研究提供了很好的借鉴。国外学者关于企业绩效管理的研究主要有以下几个方面。
（1）对于绩效考核标准的研究
西方研究者对绩效评价认识的变化，主要是从罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出第三代平衡计分卡体系之后，对绩效标准的内涵开始重视。Angelo Denisi 和 Caitlin E. Smith（2006）指出，企业在建立自己绩效考评的标准时，应该主要参考四个因素，第一个是绩效指标与企业发展目标的相关性和一致性，第二个是这些指标标准是否能够覆盖到企业经营的全部方面，第三个是这些指标是否是细化可测量的，最后一个是指标的信效度应该是可靠的，他们同时还指出，应该采取一定的技术方法对指标进行调整，可以加以模拟和培训。Messer smith, J. G 等（2010）总结了以往对绩效标准的研究，指出当前的绩效标准应该是一个综合的标准，不能仅仅是对财务和利润的一种追求，不但要有企业文化、客户关系、产品开发等企业销售和文化等维度在里面，还要考虑到企业更多的社会责任，从而形成综合的绩效评价体系。此外，西方也有研究者以企业经营目标为基础的绩效方式研究，企业经营目标的变化也必然导致经营者、客户、员工、厂商等企业利益相关者，纳入绩效考核的标准体系中来。
（2）绩效管理体系内涵研究
西方在对绩效管理体系内涵研究过程中对绩效观念经历了从结果绩效观、行为绩效观、能力绩效观的观念转变。Borman .M 等（2012）对企业管理中的绩效概念进行理论分析，指出绩效应该不是一个简单管理的概念，而是一个完整理论、指标、程序、操作和规范的综合性概念，由多个维度构成，所以，企业在开展绩效管理体系设计的时候，应该考虑其内涵的完整性和体系性，不能仅仅围绕某个或某一些指标展开。Miller JS等（2009）认为绩效应该根据员工的实际工作和其产生的结果来定义，因为最基层的工作岗位才是企业的基本载体，同时基层岗位的工作结果也与顾客直接关系，顾客的满意度与忠诚度取决于这些岗位的服务情况，所以从基层岗位定义出发来界定绩效管理内涵。他们的研究给我们提供了一些新的视角，注意到以往从整体出发的体系概念而没有注意到的视角。

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2 企业绩效管理概述

2.1 绩效管理的主要理论
2.1.1 目标管理理论
目标管理理论（MBO）来自美国著名管理大师 Peter Drucker 于 1954 年提出来的“目标与自我控制管理”理论。目标管理理论认为是明确的目标才能转化为实际的工作，有目标是工作行动的前提，因此，企业应该将自己的战略和愿景转换为实际的目标，然后分解目标，并发动组织成员去一起努力实现这个目标。企业、部门、员工每个层级都有一个明确的目标和努力方向，各个层级的力量便能够整合在一起，减少沟通中的隔阂与摩擦，更有效率的去实现企业经营目标。目标管理的主要方法就是对目标链条的层层分解，形成一个从上到下的目标链条，把企业的高层、中层和基层的员工和部门都放到这个目标链条上，这个链条凝聚了企业的发展目标、核心价值观、企业的长期愿景等重要内容，并且以具体的工作任务形式表现出来，实现了软件与硬件、宏观与微观、长远与当前的融合。管理者开展目标管理时，目标即是方法也手段，还是管理的载体，管理者通过目标进行企业的管理，通过对目标的层层分解，把企业的不同部门、不同员工都赋予其责任对应的目标，依据这些目标任务的达成情况，对部门和个人进行绩效考评和管理，见图 2-1。
对企业而言，实施目标管理能促进“向前进的管理”，带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果，能培养能干的人，从而使组织“解决问题”成为可能。目标管理是结果取向的绩效评估方法，企业各个层级都能明确自己的目标和任务，减少责任沟通过程中的阻力，有利于企业整合力量完成主要目标，发挥整体的组织绩效。但是，目标管理在实践中也存在一定的不足，企业目标会因为外在市场环境变动，不断变化的需求会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；此外，对员工而言，是结果导向而不是过程导向，因为大部分目标多是短期而且比较具体的，为了实现目标会诱发员工的短期行为，部分人会为了完成公司赋予的短期目标而牺牲长远发展计划。企业在进行目标管理时，对员工的动机做了过于乐观的假设，不容易在部门间对目标进行确定和分解，难以对部门进行平衡。

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2.2 绩效管理体系构建的原则与流程
随着市场经济时代的到来，关于企业如何做好绩效管理，国内外学者都进行了很多研究，同时提出了中小企业绩效管理体系构建的一般原则和很多具体流程。
2.2.1 中小企业绩效管理体系构建的原则
中小企业绩效管理体系是由一系列制度和具体方法组成的管理体系，既是一个持续地不断调整的动态管理过程，又是整个企业战略管理的重要组成部分，无论是用哪种方法来确定企业的关键绩效指标，都应当遵循下面几点原则：
（1）目标导向的权变原则
目标导向的权变原则也称为战略导向原则。KPI 是根据公司战略分解设立部门和个人的两级目标，明确这些目标和实现他们的意义和关键点，明确分析它对公司的整体价值的实现起到的重要作用，并且对公司重点经营项目有着关键的影响，能实现企业战略的指标体系。
（2）可量化原则
一个科学的绩效体系，其考评指标必须是能够量化的，细化而不可再分解的，也是可以考评的，关键绩效指标要具有确切、相同的表达，要避免被人误解。KPI 还应强调测评方法明确，指标的量化性，以及避免指标的模糊。
（3）均衡控制原则
绩效管理体系构建应该改变过去以财务为中心的指标体系构建方法，构建一个平衡的指标体系。既要控制成本，提升企业的利润，也要兼顾组织的客户管理、产品开发、企业文化等发展需求，重视绩效结果也重视发展过程，统筹兼顾、全面均衡的开展绩效管理体系的构建。
（4）可行性原则
绩效方案的顺利实施也以组织内部的有效沟通为前提，必须要有从上层贯彻到下层的执行力。可行性需要以企业的执行力为保障，上下对绩效管理的目的、内容、程序、时间等环节都应有一致的了解，便于管理者有效的开展绩效评估工作。而 KPI 的考核是否有效果，同样关键在于企业实践中的具体执行力。只有一个高效的团队负责执行和监督，才能让关键绩效指标考核成为企业提升效益的高效管理手段。
（5）差别性原则
组织在构建绩效管理体系时，应根据部门发展的实际差别来具体制定绩效考核指标，从多个层面、有针对性的进行考核，重视不同工作内容和岗位性质对评估方法的差异性需求，不能一刀切，造成考核结果的不准确。即使对于工作内容和岗位性质差不多的部门或员工，也应该在绩效考核中适当拉开差距，确保其工作实绩、工作态度等与考核结果的一致。
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3 D 公司绩效管理现状分析....................19
3.1D 公司简介..........................19
3.1.1D 公司概况.....................19
3.1.2D 公司组织结构.....................19
4 D 公司绩效管理体系的优化设计...................26
4.1D 公司绩效管理体系设计的原则和思路..................26
4.1.1 绩效管理体系设计原则...................26
4.1.2 绩效管理体系设计思路.................26
5 D 公司绩效管理体系的实施与保障...............38
5.1 绩效管理体系的推进与实施..............38
5.1.1 绩效计划................38
5.1.2 绩效考核.........................39

5 D 公司绩效管理体系的实施与保障

5.1 绩效管理体系的推进与实施
以战略导向型绩效管理模式为理论，基于 KPI 构建 D 公司各级员工的绩效考核指标，确定具体指标内容和考核标准，并将其应用到实际绩效管理工作中。绩效管理实践过程可以归纳为五个步骤，参见下图 5-1 为绩效考评的具体流程。D 公司实施战略导向型绩效管理体系，需要从这五个环节层层推进。

5.1.1 绩效计划
在确定公司级和部门级绩效考核目标之后，需要制定行之有效的绩效计划。绩效计划需要上级与员工通过沟通共同参与制定。在制定绩效实施计划过程需要持续的绩效沟通和对工作表现的记录。
（1）绩效沟通。员工绩效目标的确定和计划制定是公司级和部门级绩效考核目标落地的前提，这其中就需要公司与员工间的充分沟通，围绕绩效任务和目标展开书面、会谈、集中讨论等方式的沟通，沟通的目的是为了上下对绩效计划达成共识，在实现绩效计划中减少实施阻力。
（2）工作表现记录。将工作绩效计划的实施全过程都记录下来，以正式文本形式留存，有章可查，既可以保障公平和客观的对绩效计划进行管理和监督，又可以强化员工对绩效管理工作的重视。
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6 结论

6.1 主要结论
本文研究通过对中小企业绩效管理相关理论资料查阅，结合对 D 公司现行绩效管理体系的调研分析，总结出其现行绩效管理的不足之处，结合公司的实际情况，以战略导向型绩效管理体系为指导，以 KPI 为基础，借鉴和综合运用 MBO、BSC 等考评方法，设计出适合 D 公司发展现状的战略导向型绩效管理体系。为更好地发挥这套体系的作用，希望能给同类中小型制造企业构建绩效管理体系提供一点经验与建议。本研究的主要结论有：
（1）统一认识是优化绩效管理体系的前提。D 公司需要加强绩效管理培训，加强全公司对企业战略目标、中期发展目标和近期发展目标的认识，同时，统一公司全体员工从上至下对优化绩效管理体系的认识，从战略目标的高度认识绩效管理的意义，突出绩效管理在企业管理中的关键作用，为公司“战略导向型绩效管理体系”的开展奠定基础。
（2）扩展绩效管理方法的引入和应用，吸收和借鉴 BSC、MBO 和 360 度绩效考核的思想和工具，构建科学的、精确的绩效考评指标体系。此外，还要借助先进的绩效考评软件和工具，利用信息技术来更好的实现对绩效考核信息的处理和分析，形成更科学的报告和反馈体系。
（3）组建绩效考核团队。D 公司应建立一个强有力的绩效实施保障团队，不仅仅需要组成绩效管理领导小组，还要提高该小组的登记。绩效考核团队一方面对公司现有绩效情况分析和对公司战略目标进行分解，另一方面，要在公司内部展开绩效管理宣传，进行上下层级的反馈和沟通，保障新绩效管理方案的顺利执行。
（4）D 公司应根据企业发展环境和自身目标的变化，建立持续的绩效沟通体系，加强和培训员工，提高其对新的绩效管理体系的认识和认同。在组织互动中使绩效管理保持它的“动态”，在管理者和员工中同步进行和实施。通过有效的激励体系来支持绩效管理系统的运作。加强企业绩效文化建设，塑造绩效导向的企业文化。D 公司在加强对部门及员工的绩效管理和考核的同时，重视企业文化这种软实力对企业发展的影响，适合的企业文化能促进绩效管理工作的开展，推进企业生产建设和持续发展。
参考文献（略）