A银行客户经理绩效考核体系优化研究

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济社会的不断发展，商业银行的发展也取得了较为明显的成效。在此篇论文中，笔者以商业银行中客户经理的绩效考核为研究视角，作出了相关的分析与研究。从我国当前商业银行发展背景来看，其所面临的形势包括以下三点：
（1）国内外经济环境变化，银行经营转型“势在必行”
截止目前，虽然 2008 年的全球金融危机已经离我们远去，但是从整体上来看，全球经济形势还不够乐观，危机的影响还在持续，全球经济仍不景气。以美国为首的西方发达国家，经济危机的影响仍在持续，如：美国的“财政悬崖”虽然刚止步，但是欧洲的主权债务危机又开始升级，发达国家的经济发展形势仍不乐观，可以说尚未摆脱 2008 年金融危机的影响与作用。从我国经济发展形势来看，由于我国的整体市场规模不大，在经济发展过程中，对发达国家的依赖较为明显，尤其在出口上特别突出，随着发达国家市场的不景气，对我国出口产生了较大影响。从某种程度上来说，实体与金融两者的市场是相辅相成的，实体经济在感受金融危机“严寒”的同时，商业银行同样未能幸免。因此，商业银行为了追寻自身的发展，适应当前经济发展整体形势，提升自身在银行业中的整体竞争能力，就必须要根据自身的实际情况，转变经营发展模式，提升自身的市场竞争能力，不断进行创新改革。同时，银行业是整个国民经济发展的关键环节之一，确保银行也转型升级，实现跨越式发展，对于经济社会发展尤为重要。
（2）国家宏观政策倡导，金融改革日益深化
2008 年金融危机不断离我们远去，为了消除危机对我国经济社会发展的影响，我国政府充分结合国内经济发展形势，制定了一系列的经济扶助政策，确保经济社会发展和谐稳定。在货币政策上，我国坚持稳健的货币政策；在财政方面，我国坚持积极的财政政策，同时提出了调整经济发展结构，扩大自身需求、提高自主创新能力等发展方针。在金融行业方面，改革创新的方向主要集中在小微企业上。小微企业虽然无法与大型国有企业相比，但是其在就业、稳定、发展等发面，地位与作用特别突出，是确保社会经济发展与稳定的关键因素之一。但是在具体的发展过程中，小微企业所面临的困难较为明显，如：企业融资困难、企业运行风险较高等，所以，我们只有通过金融体系改革，打造可持续、稳定健康的小微企业金融商业模式，优化监管体系。要想实现这些目标，首先要在小微金融上投入更多的人力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究状况
美国的两位学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在 1996 年研究分析过程中，通过一年的时间，对 12 家公司进行了全面分析与总结，从而提出了平衡计分卡绩效考核办法，其首个理论研究成果在《哈佛商业评论》中正式发表，论著题目为《平衡计分卡一业绩衡量与驱动的新方法》（1996）。在其理论研究中，两人阐述了企业依靠财务指标进行绩效考核的弊端，提出了在绩效考核中，要适当增加非财务性绩效考核指标，从以下四个方面对绩效进行综合评判，一是财务，而是客户，三是内部运营，四是学习发展。该种绩效考核理论的提出，奠定了现代绩效考核理论基础。随着理论研究的不断深入，两位学者又对平衡计分卡绩效考核进行了优化和发展，并发表了《平衡计分卡的实际应用》（1993），在此研究理论中，两人综合分析了已有的成功案例，从操作角度对平衡计分卡进行了深入阐述。之后，卡普兰和诺顿又发表了《使用平衡积分卡作为战略管理系统》（1996），在此论著中，两人对平衡计分卡绩效考核作出了新的定义，认为公司在实际操作过程中，应当将其作为企业战略管理的核心架构组织，充分考虑企业发展的长远目标和短期发展目标，确保长短期目标有机结合。
《平衡计分卡：化战略为行动》(1996)的正式发表，表明了平衡计分卡理论体系的正式成型。在相关理论研究中，卡普兰和诺顿介绍四个维度及他们之间的联系，还强调了战略地图的在战略绩效管理中的重要性。再后来，卡普兰和诺顿又发表了《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（2000），对平衡计分卡的使用原则进行了详细界定，确保理论方便的运用到操作实践当中。到了 2004 年，两人又发表了题为《战略地图：化无形资产为有形成果》（2004）的专著，卡普兰和诺顿从企业运行管理的战略层面出发，对平衡计分卡进行了再论述，明确了绩效考核实践中，以企业战略发展目标为考核对象的考核指标。该种理论的提出，实现了理论与实践相融合的目标，使平衡计分卡与绩效考核有机结合起来。在 2006 年和 2008 年，两人又陆续出版了《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》（2006）与《平衡计分卡战略实践》（2008），对平衡计分卡在企业战略管理中的地位、作用等进行了详细说明。从这五本书的论述来看，其内容是不断更新与升级的，逐渐从理论到构建，从构建到执行，层层深入，并在每个层面落实下来。

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第二章 基本概念及相关理论

2.1 银行客户经理的概念界定
2.1.1 银行客户经理的定义与发展
在投资过程中，我们接触较多的是客户经理，这个岗位对员工要求很高，需要他们能够迅速了解分析银行内部以及银行之间各种资源的价值所在，然后能够简洁明了的向目标人群介绍本行相关金融业务。他们不同于各司其职的柜员、借贷等相关人员，他们能够帮助客户更舒适的、全方位的体验银行各项服务，是银行建立新时期下银企网络的重要实践者。
纵览国内外银行发展史，不难发现，客户经理一职是顺应时代变迁的产物，促成这一变化主要原因是人们对于市场以及营销等观念的转变。全球性金融创新的风潮为这一思想转变提供了契机，当时衍生出许多非银行性组织，竞争对手增量远高于市场份额的扩大，这对要求传统银行适应新形势，积极参与到市场竞争中。一些具有远见的银行家意识到这一点，开始研究如何更好地展现自身实力，争取目标客户。花旗、美洲银行是这场变革的先驱者，他们逐步形成了较为成熟的客户经理相关考评制度，亚洲也很快受到影响，开始推广该职能岗位。沿海地区经济较为发达，也是国内最早开始推广该制度的地区。
1992 年，我国社会主义市场经济体制改革目标的提出为传统银行业的变革提供了政策支持。五年后，中国建设银行厦门市分行成为首个客户经理制试点单位，然后向其他沿海城市辐射。2000 年工商银行在稳步推进客户经理推广工作的同时，提出了对银行内部管理进行深入的改革，尝试建立以客户为中心，客户经理为纽带，链接总行与各支行，市场与管理的全局性网络。在支行试点成功的基础之上，建设银行总行在 2002 年制定了一系列指导性文件，对如何开展营销工作，客户经理的职能权限等进行明文规定。
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2.2 平衡计分卡理论简介
2.2.1 总体介绍
早在 1990 年，怎么创建合理的考评制度就引发了银行业热烈讨论，众说纷纭。其中有代表性的就是一项关于“衡量未来组织的业绩”的研究，在项目研究初始阶段，研究者主要侧重于整理有创意的业绩评价制度，通过模拟编制“公司计分卡”，进行全方位、可持续的过程研究。研究发现，这种多方面的计分考评方法能够衡量多种因素，研究价值较高。因此，研究者开始尝试通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡” （Balanced Score Card）。
从卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论开始，历经几十年的实践检验，这种计分考评方法得到普遍认可，已经从单纯的考评工具上升为具有战略意义的管理型工具。平衡计分卡的实施过程如图 2-1 所示：

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第三章 A 银行客户经理绩效考核体系现状..........................13
3.1A 银行简介...................................13
3.2A 银行客户经理现状.........................14
第四章 A 银行客户经理绩效考核体系问题及原因分析.........................22
4.1 客户经理绩效考核体系存在的问题................................22
4.1.1 考核指标的导向与经营转型的要求不符........................22
第五章 A 银行客户经理绩效考核体系的优化设计..........................29
5.1 优化客户经理绩效考核指标体系............................29
5.1.1 制定分行的战略地图..............................29

第五章 A 银行客户经理绩效考核体系的优化设计

5.1 优化客户经理绩效考核指标体系
平衡计分卡并不单单是进行绩效管理的方法，同时是战略管理的方法，可以把商业银行战略的构建以及落实相融合，借助对于商业银行战略的整理，最终完成绩效管理。使用平衡计分卡要把注意力放在其特有的战略上，使用战略地图来进一步为平衡计分卡的落实提供方向。
5.1.1 制定分行的战略地图
笔者结合 A 银行的现实情况，借助对于改行的经营管理现状的探究，确立其战略目标，在对有关的利益关系进行了考虑后，得到该银行战略地图如下。

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第六章 总结及展望

6.1 总结
本文主要将平衡计分卡的理念贯彻到了 A 银行客户经理的绩效考核优化过程之中，可以从下面两项内容对本文的研究工作予以归纳：
（1）将组织战略和绩效管理紧密结合起来
站在实践的角度看来，大部分企业的结构都是由两项内容构成，一项是绩效管理，一项是战略规划。也有一些企业提出的口号是企业管理融入到企业的整体战略规划的每个环节，进行实践的时候也未必全部达到，效果与预期有很大距离。本案的创新点就是实践与理论知识的融入。利用平衡卡计理论的推行，完成企业战略规划的制定，使企业制定的战略规划一步步得到落实，个人职业规划得到实现，接着通过关键指标法的应用完成战略目标的全面贯彻，实行绩效考核时真正做到有制度可以遵循，战略目标是以真实面貌存在，并非是一句口号而已。利用平衡计分卡，促进了内部运营的增强，个人职业目标的快速实现，落实了企业财各目标和客户层目标，完成改革的绩效考核体系，可以推动企业绩效考核达到统一性目标和战略性目标。
（2）将平衡计分卡在绩效管理方面的应用落实到个人
过去的平衡计分卡往往在绩效考核层面和战略层面中应用，个人一般是不存在这种情况。本案结合了平衡计分卡和关键指标体系的特点，完成了组织战略的层层落实，达到个人规划设定的目标，接着通过关键指标体系实施绩效考核，促进并增强了平衡计分卡形式的实际操作性，可以说是摸着石头过河。处于关键指标体系和平衡计分卡融合环节，战略目标的确定可以通过平衡计分卡达成，关键部分确定完毕后，接着确定对应的关键指标，使其形成的体系具有完整性和统一性，主要应用对象是客户经理的日常考核。组织目标和个人目标达成共识后实现指标体系的全面引导规划。综合考核较差的工作人员使用平衡计分卡，可以达到提升其工作效率的作用，平衡计分卡的使用能够促进企业绩效管理水平得到进一步提升。
参考文献（略）