基于资源基础理论的电动出租车公司运营模式优化设计

第一章 导 论

第一节 研究背景与意义
随着经济发展和生活水平的提高，公众对便捷出行的需求也越来越高。出租车为公众提供个性化运输服务，是城市综合交通运输体系的重要组成部分。但长期以来，出租汽车行业一直广受诟病，打车难、服务差几乎成为行业标签。特许经营权是我国出租车行业最显著的特征之一，也成为制约出租车行业发展的桎梏，导致出租车牌照价格被越炒越高，行业内部利益分化也非常突出——出租车司机承担高昂的“份子钱”，被称为当代的“骆驼祥子”，而出租车公司经营粗放、管理混乱，却成为坐拥高额利润的食利阶层，这显然不是市场经济应有的状态。
近几年网络约车的出现为市民提供了一种新的出行选择。凭借移动互联网技术及巨量资本涌入，网络约车平台吸引了大批分享经济的参与者，这种新型模式迅速壮大，对传统出租车行业产生了剧烈冲击，造成出租车司机收入锐减。一些地区还出现了出租车司机和网络约车平台司机矛盾升级的群体事件。实际上当滴滴、快的等网约车平台刚推出时，第一批吃螃蟹的人正是出租车司机。分享经济与垄断经营的巨大落差，让很多出租车司机对老东家选择了用脚投票。虽然多地政府减免了出租车的牌照使用费，出租车公司也降低了份子钱，但是出租车司机退租转投网约车平台的现象仍然不断增加，公司运营状况持续恶化。是什么让垄断市场几十年的出租车行业溃不成军？用一句话概括就是特许经营权制度下出租车公司核心竞争力的缺失。
电动出租车不仅仅是一种营运车型，其实它还承担着新能源汽车推广和普及的先锋任务。电动出租车的便捷、经济将成为电动汽车走进普通市民家庭的最好例证。这就必须要电动出租车体现出很好的成长性，而要提高成长性就必须利用自身优势提升核心竞争力，而行业需要解决的问题也有很多，比如在目前的竞争环境中，哪些资源能够形成优势，需要弥补哪些短板，如何利用优势挖掘市场潜力等等。要解决这些问题，就必须在运营模式上进行大胆改革，改变当前以出租车为竞争主体的运营模式，建立能够整合资源并充分利用自身优势的运营模式，才能在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，且实现未来的异地复制这一目标，这方面的研究目前还比较欠缺。
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第二节 问题的提出——谁是市场中的竞争主体
在竞争充分的市场中，竞争主体应当具有类似的量级，否则就可能出现失衡的情况。
过去，在特许经营权的“庇护”下，出租车牌照是公司获得收益的重要资源。出租车公司拥有牌照数量越多，意味着其规模越大，实力越强。特许经营权的存在让市场处于封闭状态，出租车数量受到严格控制，竞争主要是在每一辆出租车之间，单一出租车的实力相对均衡——无论属于哪家公司、驾驶何种车型，出租车司机收入基本相同。
但是，当前的出租车竞争环境发生了很大变化，网络约车平台的大量共享车涌进市场参与竞争。市场中除了传统的出租车还有大量网约车，经认真分析就会发现，真正的竞争不再是简单的车与车之间竞争。网约车平台成为竞争体系中非常有分量的一方，而与此对应的却不是出租车公司，而依然是一辆辆的巡游出租车，双方显然不在同一个量级。当前市场中的竞争关系可以用一张图来表示：

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第二章出租车公司的运营模式及市场竞争环境分析

第一节 出租车主流运营模式介绍
北京模式——承包经营模式。这种模式并非北京独有，而是目前我国大部分城市出租车公司的经营模式。北京模式最典型的特点是出租车产权和经营权分离。出租车公司从政府获得出租车牌照，也就是出租车经营权，司机个人出资购买指定车型车辆，悬挂从出租车公司取得的牌照进行营运，并按月向出租车公司上缴管理费(也就是份子钱)。这种模式下出租车公司只是一个壳资源，属于公司的资产主要是出租车牌照。
温州模式——个体经营模式。在这种模式下经营者自己购买汽车，拥有车辆产权，并通过买断或拍卖等方式直接从政府获得经营权，进行自主经营。此种模式的经营者先期投入较大，但取得了出租车的产权和经营权，后期司机多劳多得，不需要再向公司缴纳管理费用。这种经营模式会导致出租车牌照的价格被爆炒，甚至成为一种投资品。
上海模式——公车公营模式。这种模式中产权和经营权归公司所有，出租车公司从政府获得牌照经营权并出资购买车辆，公司招聘司机驾驶出租车。公司和司机是一种雇佣关系，出租车司机的收入由底薪和运营收入提成组成。上海、苏州、无锡等地采用的是这种管理模式。政府可以对取得牌照的出租车公司提出服务标准等相应的要求，严格控制出租车司机准入标准，降低司机的工作压力。此模式更多的注重服务质量，容易形成公司之间的竞争，有利于品牌的培育。
2016 年 7 月，国务院出台的《指导意见》中提出了“建立完善以服务质量信誉为导向的经营权配置和管理制度，新增出租汽车经营权一律实行期限制，不得再实行无期限制，具体期限由城市人民政府根据本地实际情况确定。新增出租汽车经营权全部实行无偿使用，并不得变更经营主体。”虽然宣告了原有的特许经营模式的终结，但是严格的数量控制显示出租车行业依然是受到国家高度管控的行业。
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第二节 出租车市场竞争环境分析
长期以来，出租车一直是出租车市场中的绝对主角，而在部分地区有一些私家车从事营运活动，这就是通常所说的“黑车”。运输管理部门将“黑车”定义为非法营运，规定了严厉的处罚标准予以打击。而随着城市公共服务和管理水平的不断提高，以及网约车的发展壮大，“黑车”对市场的影响越来越小。
相比“黑车”的“骚扰”，网约车平台给出租车带来的冲击要猛烈的多。数据显示，截止 2015 年底，全国出租车年客运量约 400 亿人次，每年有超过 1 亿人在出行时选择使用出租车；而同期通过移动端出行的乘客数量接近 4 亿。滴滴出行每天的订单已突破 1400 万，仅滴滴一家平台每年完成的客运量就有大约50 亿人次，网约车平台对传统出租车行业的冲击可见一斑。
出租车市场因为特许经营权而相对封闭，但是随着网络约车平台的逐渐壮大，由出租车公司主导的市场环境发生了巨大改变。本文利用 PEST 分析法，从政策、经济、社会和技术等 4 个方面对出租车公司所处市场竞争环境进行分析，以比较巡游出租车和网约车平台的资源基础。
一、政策
基于历史等原因，出租车是受政策影响比较明显的行业。传统出租车公司的生存基础就是特许经营权，不同模式之间的区别主要是对牌照的支配方式不同，或是单纯的牌照出租或是车辆和牌照的组合出租，公司或者车主获得收益都是基于对出租车牌照的所有权。
2015 年 10 月，交通运输部在《关于深化改革进一步推进出租汽车行业健康发展的指导意见(征求意见稿)》中对出租车的分类是这样表述的：“出租汽车包括巡游出租汽车和预约出租汽车。预约出租汽车包括网络预约出租汽车和电话预约出租汽车等形式，具有预约出租汽车专用标识，不得巡游揽客，只能通过预约方式提供运营服务。”
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第三章相关概念与理论基础..................... 7
第一节 相关概念..................7
第二节 理论基础........................7
第四章 电动出租车公司运营现状及原因分析——以深圳鹏程电动出租车公司为例.................................. 21
第一节 深圳鹏程电动出租车公司的基本情况.........................21
第二节 电动出租车竞争力的 SWOT 分析..............................21
第五章 电动出租车公司运营模式优化设计............................................. 32
第一节 优化股本结构..........................32
第二节 运营模式架构........................34

第五章 电动出租车公司运营模式优化设计

第一节 优化股本结构
深圳鹏程电动出租车公司是由深圳巴士集团和比亚迪新能源汽车公司共同出资组建，股本结构比较简单，管理和运营比较容易控制。与传统的燃油车不同的是，电动出租车拓展运营范围必须有相应的充电站点配套，因此除了车辆本身，充电站也是电动出租车运营重要的基础。除此之外，高效的预约调度平台则是出租车行业未来的发展核心，也是提高运营效率的重要支撑。鹏程公司现有的股本结构中并没有配置这类资源，从经营结构上来看是不健全的，无法满足公司的发展需求。
要提升电动出租车的竞争力，必须突破现有的股本结构，吸引重要行业的资本注入，实现网络及配套设施方面的升级，比如：
1、引进充电桩建设企业。充电站之于电动汽车，相当于加油站之于燃油汽车。虽然电动车推广力度在不断加大，但是目前充电网络布局仍有较大空白，难以满足全地域营运的需求，而且现有的充电站点分布也不尽合理，大量车辆排队充电，工作效率非常低。
充电站、充电桩建设对资金的需求非常巨大，不仅需要设备还要场地等相关环节的配套，如果完全由出租车公司自建显然不太现实。2015 年深圳放开了民营企业进入充电桩市场的限制。目前已有比亚迪、中兴通讯、聚电新能源、科士达等 23 家企业获得备案资质。按照规划，到 2016 年底深圳将再建 18.4 万千瓦的充电设施，相当于约 23000 台充电桩。充电站不仅资金投入大，而且盈利周期长，站点选址、客户数量等因素决定着充电站能否盈利。对公共充电站来说，电动出租车是最重要的客户群体，如果站点选址等因素不能满足电动出租车的需求就会存在较大的投资风险。因此对电动出租车公司和充电站建设企业来说，双方合作才是最好的选择。由出租车公司与充电站建设企业共同投资建设，这样做有四项好处：完善充电网络的布局，扩大电动出租车的巡游范围；锁定充电桩，形成调度资源，确保本公司出租车在充电站有充足的充电位置，减少等待时间；确保充电网点的收益水平，降低企业投资风险；出租车公司和充电企业互相参股，可以以低于市场的价格获得充电服务，降低充电成本。
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第六章 结论
依据核心竞争力的资源观，公司治理必须从市场竞争的角度来研究如何整合、高效地利用资源，以增强企业对环境变化的快速反应能力，并促进企业建立和保持可持续竞争优势。
电动出租车最核心的竞争力，是运营成本的低廉和良好的信用基础。但是在目前的运营模式下，电动出租车的优势无法发挥。而续航里程短和充电站点布局不完善等短板，制约了电动出租车的发展。
为了改变这种状况，就必须对公司股本结构进行适度调整，引入战略合作伙伴；组建适合电动出租车的预约调度平台；完善电动出租车充电、换电网点；同时对市场进行深度挖掘，利用政府公车改革和鼓励拼车服务的有利时机，聚焦并锁定对精准服务要求较高的乘客群体，如利用出租车市内穿行的便利条件，开拓市内快递高效服务等；除此之外还要充分利用置换等手段扩充车牌资源，实现规模效应。特别是速递服务，将出租车的服务对象由人延伸到物，是一种突破性的拓展，或许也有不成熟的地方，但是这种需求确实客观存在的，未来出租车的服务范围绝对不仅仅是出行这么简单。
优化电动出租车公司运营模式最核心的内容，就是出租车公司要逐渐承担起参与市场竞争的主体角色。在此基础上出租车公司要树立自己的品牌，走差异化战略的道路，逐步形成独特的优势。未来整个市场的竞争将主要表现为出租车公司之间服务水平、管理水平的竞争，而优秀的出租车驾驶员将作为一种资源，成为出租车公司争抢的目标。企业发展就是在现有资源运用和新资源培育之间寻求平衡，不同城市有不同的交通结构和消费结构，文章中的一些模式，不一定能在所有城市正常运转，但是以公司为竞争主体的核心应该成为其中的主线。
参考文献（略）