第一章 绪论
一、研究背景
在我国医疗系统属于一个非常特殊的领域，围绕新医改方案中“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生体制，为城乡居民提供安全、便捷、高效、廉价的医疗卫生服务。”这一总目标，国家不断深入地推进医改工作，这使医院的发展环境方面发生了天翻地覆的变化，比如支付方式的多样性、临床路径的规范运用以及商业保险与医疗保险的融汇等等都在潜移默化的发生变革。国家促进医疗体系发展进步的同时，也加强了医院的监管力度，这就促进了医院与医院之间优胜劣汰。特别是中国近年来，在国际上积极拓展多元化国际关系，在国内不断鼓励民营资本的注入，医疗行业的竞争格局正在被打破。
早在2012年卫生部就提出：全面推进公立医院改革将是医改的重中之重。医疗改革在内部体制和外部管理上，都存在着较大的压力和挑战。尤其是公立医院，在内部，面临就医人员的自主选择意识逐渐增强，在外部，国家对医院的经济支持也在逐年降低，私人诊所、民营、外资医院逐步侵占医疗市场，，诊疗技术的日新月异地进步、患者多样、个性化的需求等等多方面影响因素，医院之间的自由竞争日益激烈，为了生存与发展，也为了能够更好的履行社会责任，公立医院已在寻求激烈环境下的变革之道，其中最直接的方法便是成本管理。
然而，以公立医院为首，传统的成本管理的模式已不适用于当今时代的医疗管理，成本管理实践面临着瓶颈挑战。从现有情况看，大多数公立医院的成本管理并没有深入内部，仅仅流于表面表面，所以也无法取得显著成效。从成本管理角度分析，主要存在以下几方面的原因：
1、缺少专业且完备的成本管理团队。大多数医院中成本管理工作并没有做到全员参与、多部门共同参与、分工协作。单纯的由会计兼职或财务部门的成本管理员负责，这样的成本管理方式使得医院提供的成本信息存在片面性，成本管理过程中方案也难以在全院推广落实。
2、成本管理的方法和范围单一。在成本管理过程中忽略了非财务指标的运用，不做定量分析，仅仅使用财务指标，会造成成本目标的空洞、无针对性。成本管理把注意力只放在医院内部的各要素，显然是不够的。还要关注外部的大环境因素，比如说：医院的等级规模、外界的竞争压力、市场的开拓、内部结构调整等多方面要素。
3、对成本控制管理模块缺乏实时性及主动性。公立医院成本核算主要是通过简单的分摊处理，包括统计成本、分配奖金、编制报表等等，而这些数据多半是后期的汇总分析，缺乏预见性。 这些数据的被动滞后性，会造成战略管理的某种程度上的失效。
4、缺乏成本管理持续性的跟踪。成本管理在具体实施时，没有通过相应有效的手段和方法对战略目标进行分解以及后续的跟踪，难以在一个时间跨度内对目标实施有效的控制和评估。
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二、研究意义
本文依照价值链理论，分析了A医院面临的挑战和机遇，并结合A医院的院内院外实际情况、成本管理现状等，运用战略成本管理理论的目标、内容、工具和方法，参照实证依据，提出的符合实际发展情况的成本战略管理系统的诸多观点，目的是通过这些实证参考与分析，为医院的发展管理有所贡献。现将本文的理解逐条分析：
1、A医院全成本管理已实施7年，本文的研究旨在对A医院的成本管理工作进行一个阶段性的评价与总结，分析当前A医院成本效益管理工作中遇到的瓶颈问题，并寻求出进一步的解决方案。
2、本文旨在将研究个性化地将企业的战略成本管理理论套用到公立医院的成本管理的战略规划中，并逐一阐明该理论的可行性。
3、生搬硬套战略成本管理理论到对于医疗行业显然行不通，因为这些理论是面对的一般传统企业，运用到医疗体制中，还需进行医疗特色的拓展补充。本文以价值链为视角，分析了A医院内外环境的影响因素，并对这些因素进行研究，提出不同的战略组合，旨在为A医院量身定制定一套切实可行的战略成本管理模式。
4、本文通过分析战略成本管理理论，将其与A医院成本管理结合，通过实际的分析论证，旨在能将该理论运用到其他公立医院中去，以便其他学者进行更多的扩展。
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第二章 理论回顾与文献综述
一、传统成本管理方法及其局限性
传统成本管理理论主要针对企业，该理论认为产品的成本控制只需对产品生产过程中发生的直接物料成本、人工成本、水电费等进行管控。而对于与产品生产过程中不直接相关的成本则放入管理和业务费用中，这部分费用一律作为期间费用处理。在传统管理模式下，主要是依靠降低直接成本来控制产品成本。这样的做法直接导致了企业只重点关注控制产品的生产制造成本，而在成本管理过程中忽略了其他成本，这样的做法使得企业降本行为极端化，造成成本管理的滞后。简单来讲，一旦某个企业为了降低成本，武断的缩减产品研究开发费用，很大概率会降低企业的创新能力，减缓产品更新换代；而如果通过降低产品质量来降低成本，则有可能会影响产品的销售，增加公司的退货率，从而严重的影响公司的声誉。因此，传统成本管理的方法具有多种局限性，主要体现在：
1、缺乏市场观念
成本可以综合地体现一个企业的生产经营效益，传统的成本管理方法中认为企业生产产品的个体数量越多，单项产品上承担的固定成本越少，因此提高产量可以降低商品平均成本，但这种观念会驱使企业忽略市场对产品的需求，大量的积压存货，提高企业短期利润，提升领导短期效益，这必然会使企业面临存货跌价风险，企业产品也会难以得到技术更新，从而难以适应市场的变化。
2、不能适应企业战略的要求
传统成本的管理方法主要重心是放在降本节能上，同时成本的管理范畴只限定于产品生产制造的环节，而忽视了企业的战略成本管理。传统的成本管理使得管理者孤立地分析企业自身情况，对外部竞争环境和竞争对手的信息毫不关心，这使得企业脱离了日渐激烈的市场竞争，从而导致管理者分析的信息在成本管理中逐渐失去与社会的相关性。传统成本的管理理论以成本降到最低为终极目标，这限制了企业关于成本的管理视野，难以发挥出成本的真正控制作用。企业缺乏长远的战略定位和远景规划，会导致经营管理行为的短期性，从而导致企业的亚健康发展。
3、无法满足内部管理的需要
传统的成本管理系统遵从的是会计理念而不是管理理念，该系统主要服务于会计账务处理而不是企业管理控制，这也导致其所提供的会计信息难以保证其真实性。
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二、现代成本管理理论的发展
（一）事后成本核算阶段
人类社会发展初期，企业生产能力水平不高、产品过于单一、产能供给跟不上需求，消费者只能被动接受。此种模式中，企业生产经营活动的重点是加速周转、提升产能，成本核算概念便由此产生。起初成本的核算方式是售后核算法，即倒算销售成本。该方法在商品销售后计算商品成本，相对滞后，且不能提前对成本作出控制，无法满足企业即时了解损益及调整定价的需求。
随着经济的发展，如何将间接成本进行合理的分配到产品成本又形成了一个新的难题。英国的G·P诺顿在1889年《纺织工业簿记》中，将成本划分成主要的成本、间接的费用，并提出了制造成本法的概念，将主要的成本按商品进行分摊，间接的成本则直接计入损益类的账户中。虽然该方法为以后的产品生产和销售提供了成本信息，然而依旧是事后成本的核算，不能达到事中成本控制的目的。
（二）事中成本控制阶段
20世纪以后，工业革命促使了经济飞速发展，大规模的企业逐步兴起，企业经营管理模式也变得越来越复杂。美国的泰罗1911年撰写了《科学管理原理》，书中提出了“科学管理”概念，认为可以结合计件工资的劳务分配方式和标准化的工作流程来管理生产，从而提高生产的效率。后来经过发展，标准成本法、差异分析法和预算控制法等方法也逐渐产生。
标准成本法与以往的事后核算方法的理念不一样，其要求企业要提先制定好产品的标准成本，并在生产的过程中，通过分析实际成本与标准成本的不同，找出差异原因，以便根据实际情况及时调整。
起初，标准成本是以理想化的效率水平、开工率和长期平均价格来核算制定的，这使得该数据过于理想化，企业很难达到这样的标准值，从而导致企业管理者的积极性难以激发，在1930年后，随着标准成本法的实用性进一步扩大，企业急需要求用某个实际的标准成本来代替理想化的成本。
现行标准成本是通过评估企业目前可达到的作业效率水平，结合短期过程中企业的预计价格和预计的开工率而生成的。 从“理想”到“现实”，标准成本实现了一次质的飞越，促进了标准成本法的广泛应用，标志着理想规范向实际成本迈进了一大步。
企业将事后成本管理前移到事中管理的模式中，这体现了企业职工的成本管控意识，降低了企业成本，这一革命性跨越标志着标准成本制度的诞生。标准成本制度不再是条条框框的约束，而是一种企业日常生产过程计算损益的重要方法，是成本控制与成本核算的融会贯通。即使至今，标准成本法仍是企业生产过程中产品成本控制的一种重要方法。
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第三章 A 医院的成本管理现状及其对 战略成本管理理论的需求 .......... 12
一、A 医院基本情况 .......................... 12
二、A 医院实行的全成本管理简介 ................ 12
第四章 A 医院战略成本管理系统的构建 ................. 24
一、系统影响因素 .................. 24
（一）外部因素 ................24
第五章 A 医院战略成本管理系统的应用条件及方法............ 32
一、应用实施条件 .............. 32
二、实施方法 .................. 33
第五章 A 医院战略成本管理系统的应用条件及方法
一、应用实施条件
战略成本管理是一个长期开展的系统工作，在实施过程中要切合自身实际，要有严密的计划和统筹安排，对于有可能出现的问题要能够进行事前预测和分析，并针对可能出现的问题制定解决方案，对于实施过程中出现的问题，要能够及时的调整、处理，从而保障方案的顺利运行。在战略成本管理实施过程中要稳扎基础、时时总结、分析和论证，要懂得循序渐进。在开展过程中要制定分段的目标，保障每一段的措施都实施顺利，使各部门保持高度执行效率，才能避免战略成本管理工作半途而废。而A医院要能搭建成战略成本管理系统，并将战略成本管理系统实施应用，需要做到以下几点：
1、全员、全院成本管理理念
成本管理在A医院已经实施了不短的时间，然而并没有达到理想中的管理目的，究其根本原因还是缺乏全员成本管理的系统理念。成本管理存在于医院的整个业务经营过程中，包含整个医院的各个方面。医院要做好成本管理，搭建成战略成本管理体系，必须要将战略优化方案融入到医院文化中，使得医院战略发展方向成为医院文化的一部分。
另外一方面，医院要重视职工的思想教育，思想决定了行动，缺乏正确的成本意识和成本管理理念就不可能成功实施成本管理。医院要组织培训，系统的培训全院职工的成本意识和实施方法，从医院的各级领导到一线员工，都需要转变思想，改变观念，只有拥有了具有全员成本管理意识的经营团队，并努力提高他们的积极性和创造性，成本管理优化方案才能顺利进行。
就A医院而言，已经形成了副院长带队的领导小组，以及成本科负责的工作小组，接下来就是针对业务部门的宣贯和培训，培养一线员工和业务主管的成本意识，加强成本管理理论和实施发放的学习、培训，将成本管理理念灌输到头脑当中，甚至可以聘请优秀的中介机构进行指导和协助，从而专业地进行科学管理。
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第六章 研究结论及展望
一、研究结论
成本管理与战略管理在竞争环境不断变化的过程中衍生了战略成本管理。该管理结合了成本与战略管理的精髓，以战略的角度对成本的驱动因素、价值链进行分析，并利用所分析的成本数据向战略管理的各个重要环节提交信息，为企业形成竞争优势和创造核心竞争力提供基础。本论文通过A医院的案例研究了关于医院战略成本管理体统搭建的相关基本思路与方法，具体包括分析医院内外部价值链、优化医院成本管理模式、完善成本体系等方面，重点研究了如何利用战略成本管理理念来分析A医院的成本构成，从价值链的角度进行分析优化，从而提高了医院的成本管理控制。因此，本文可以得出以下几点结论：
1、价值链分析对于A医院成本的管理切实可行。价值链分析作为战略管理的一种重要手段，其作为一种先进的、科学的分析方法，通过系统完善对医院行业、内部以及竞争对手的价值链进行论证分析，继而发现问题并解决问题。对于医院的成本管理而言，可参考的国外的管理经验较少，而价值链分析如今较多地应用于企业之中，是一种现代化的先进管理办法，本文通过案例研究结果表明，在医院管理和成本分析中，价值链分析同样具有非常广阔的应用意义。
2、本文结合A医院目前成本的管理现状，为A医院设计了较为具体的成本管理体系，并从成本核算到成本管理评价，建立了全面的战略成本管理系统，将医院的战略发展、管理理念、团队建设、绩效考核和成本管理进行紧密的结合。融合战略成本管理的思想并利用其方法替代过去单一的成本核算方法。深入系统地分析医院内部存在的成本管理问题，并依据战略成本管理思想寻求解决问题的方法，深入分析医院外部的各关联对象和竞争对手，确定医院在整个行业中所处的位置，以及自身竞争优势，从而精确判断医院的战略定位。
3、A医院的成本管理工作要从应付性的事后报表分析中脱离出来，从医院业务价值角度出发，系统性的分析医院业务活动中的各个主要环节，如物资采购、物资供应、医疗作业、后勤服务等。再细分各环节中的核心流程点，通过分析核心流程点的成本构成及成本驱动因素，从而确定成本的可控点，根据发现的问题提出最优方案，并将管控与考核相结合，使医院改革方案得以顺利的贯彻落实。
参考文献（略）