第 1 章 绪论
1.1 研究背景
随着十八届三中全会“一带一路”发展战略的提出和世界经济的缓慢复苏形势的浮现，中国企业“走出去战略”的新格局正逐渐成为国际经贸领域的“新亮点”。在中国企业加快迈出海外投资步伐的同时，拥有中资背景的海外投资企业却日益受到东道国各种市场和非市场因素困扰，即中国企业的海外投资新格局正在遭受外来者劣势的侵蚀。在这种环境下，中资企业如何能有效的提升其海外公司的竞争力，值得我们深入思考。
N 公司的海外营销策略一直都是“以夷制夷”为主，即在海外当地招聘资深阀门行业的本地从业人员为子公司总经理，进而来构建海外当地销售团队。对于一些市场占有率高或者税率高的地区，N 公司采取在当地成立子公司、收购当地公司、或者与当地公司合资的方式来扩大其市场占有率，构建其全球品牌效应。不得不说，这是一个在前些年中国经济迅速走出国门的大环境中迅速占有海外市场的好方法。N 公司陆续在全球等诸如美国、新加坡、迪拜、荷兰、意大利等建立了全资子公司，在诸如沙特、墨西哥等地区也成立了合资厂，也使得 N 公司从上世纪 90 年代成立的一个小的私营企业，一跃成为全国最大全球前 20 强的阀门上市公司，每年的市场销售额也超过了 20 亿人民币。而通过对图 1-1 海外业务的分析数据可以观察到，海外子公司已经在 N 公司的海外销售环节各渠道中与其直接相关的环节已经超过 50%的比率，其他两个环节的新市场开拓，客户关系维护也需要其在中发挥贡献，综上所述，海外子公司在销售环节中扮演着越来越重要的角色。
然而，近些年，国际石油价格持续下降，作为石油行业相关的阀门行业也犹如寒冬，在当前面对恶劣的市场环境时，N 公司之前粗狂型的快速发展所带来的一些弊病，也慢慢体现出来了。
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1.2 研究的意义
本文的研究意义在于通过对 N 公司海外子公司总经理的绩效考核现状与存在问题进行分析，结合 N 公司海外子公司总经理绩效考核系统设计的实际需求，借鉴相关的理论与实证研究，寻找和探索出一套适合于 N 公司海外子公司自身特点的、简单有效、具有可操作性的绩效考核方案，借此丰富 N 公司海外管理中绩效管理的理论与实践知识，提升 N 公司的人力资源管理水平，使企业领导者的管理水平更上一个台阶，为企业创造更大的经济效益。同时，作者也衷心地希望本文的研究能够对企业在提高海外子公司员工积极性、设计绩效考核体系、提升企业管理水平等方面提供一定的参考意义。具体表现为：
(1)对 N 公司的意义
对于拥有众多海外子公司的 N 公司来说，海外子公司管理一直以来就是个另总部管理层头痛的问题，一方面是由于语言文化问题，一方面也一直缺少一些量化的工具去来衡量管理海外子公司的实际工作效果。因此，此次通过建立一套行之有效的海外子公司总经理绩效考核体系，实现总部对海外子公司总经理绩效的科学考核，调动其工作积极性，提高其工作效率，从而更好的实现企业的总体目标，保证企业的生存和发展。
(2)对 N 公司海外子公司总经理的意义
科学有效的绩效考核体系将会准确而客观反映海外子公司总经理的实际工作情况，促使 N 公司海外子公司总经理更加清楚组织对自己工作的期望是什么，明确工作的方向以及应努力的程度，将进一步调动其工作的积极性，提升其工作的绩效，进而带动整个海外子公司各部门员工。
(3)对其他同类中资跨国企业的意义
对于其他同类中资跨国企业，海外员工的绩效考核体系也必然是其海外经营中所要面临的一个挑战，国内目前并无特别行之有效的方法。因此，本文的研究对于其他同类中资跨国企业海外员工的绩效考核也提供了一定地参考借鉴意义。
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第 2 章 绩效考核的相关理论与文献综述
2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效的相关概念
管理学家认为，绩效反映了组织输出在不同层面的战略目标的具体实现。国外学者 Spangeneberg 指出绩效可以分为：员工个人绩效、团体绩效以及组织绩效三种绩效。其中个人绩效的实现是团体绩效和组织绩效实现的基础，但是个人绩效的实现并不能保证团体绩效和组织绩效的实现，只有当组织绩效是按一定的逻辑被层层分解分解为团体绩效，团体绩效又被有效地分解到团体中每个人的个人绩效中，且每一个人都达成了自己的个人绩效时，团体绩效和组织绩效才能够得以实现。本文研究的是N 公司海外子公司总经理的绩效，即从海外子公司总经理个人绩效层面进行研究，建立好后再层层分解到海外子公司的所有管理层，最后通过各个基层管理层映射到海外子公司的每个员工，从而最终完成 N 公司海外子公司的整体绩效体系的构建。
Borman 和 Motowidlo 则提出了“绩效是由任务绩效和关系绩效所组成”的二维模型观点。员工的工作结果，即所谓的“任务绩效”；而周边绩效又称为关系绩效，是指与员工周边行为有关的绩效。其中，任务绩效与组织特定的任务有着密切关系，是组织所规定的行为，能够直接提升组织效率；关系绩效则恰恰相反，它与组织特定任务无关，不是组织规定而是自发行为，它可以为组织的特定任务提供多方面的、组织的社会环境和心理环境。国内很多学者也对任务关系二维绩效模型也进行了深入研究，对其在国内环境下的适用性进行了深入探讨。还有很多学者也提出了其他的三维模型或四维模型。其他诸如，徐向艺和柳丽华提出观点表示可以将知识型员工的绩效分为三部分：周边绩效、任务绩效和远端绩效。温志毅则以中层管理人员为对象，他认为绩效是由任务绩效、人际绩效、适应绩效和努力绩效这四个维度所组成的。本文的绩效研究是基于目前大多数学者都认同的任务-关系二维绩效模型。
2.1.2 绩效考核的相关概念
绩效考核是对被考核主体的过去进行评价，并对被考核主体的将来产生影响，其核心就是要最终提高企业的获利能力以及对企业综合实力的增强，其实质上就是要是将人力资源的作用发挥到极至。绩效考核是一项涉猎范围非常广的系统工程，其囊括了战略目标体系及其目标责任体系、绩效指标评价体系、绩效考核标准体系以及绩效考核办法等多个方面的内容。
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2.2 绩效考核的相关理论
(1)目标设置理论
目标设置理论认为，目标可以是明确的或含蓄的、长期的或短期的、清晰的或模糊的，何种形式的目标都具有激励作用，明确的、清晰地、自我强化的目标比含蓄的、模糊的、外界加强的目标更具激励作用，更能够激发员工的高绩效。在目标设置和执行过程中应注意以下几点：
1)目标难度的设定要适中，既要有一定难度，又要在员工能力所及范围之内。
2)目标的设定要具体明确，不能模棱两可。
3)要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。
4)应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。
5)在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度，不能只将失败原因归于外界环境因素。
(2)动态管理理论
由于绩效评价的对象一般都是处于开放的系统当中，一旦其所处的外部环境发生变化，评价对象的相关的管理活动会发生相应的变化。同时，评价对象也会报据环境的变化对计划做出相应的调整。因此评价必须保持动态性，只有这样才能更好地实现公司与环境的动态平衡。
海外子公司绩效管理体系建立完成后，随着市场环境的变化，总部和子公司人员会重新定位相关的目标和岗位职责，所以这就需要设立动态管理的 KPI 考核绩效体系，当外部环境一旦发生变化，各个子公司总经理的各项管理活动也就必须相应地进行调整，与之相连的 KPI 考核绩效体系也随之变换发展。这也需要设计一个成熟的管理体系与之相配合，逐步完善发展，循环前进。
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第 3 章 N 公司海外子公司总经理绩效考核现状及存在问题分析 ······················· 23
3.1 N 公司概况 ···················23
3.2 N 公司海外子公司总经理特征和绩效考核现状························25
第 4 章 基于 KPI 的 N 公司海外子公司总经理绩效考核体系的构建 ··················· 28
4.1 N 公司海外子公司总经理绩效考核目标及原则 ··························28
4.1.1 绩效考核目标 ················28
第 5 章 绩效考核体系的实施与保障····················· 41
5.1 绩效考核体系实施流程 ·····························41
5.1.1 绩效考核体系实施前的准备工作 ········41
第 5 章 绩效考核体系的实施与保
5.1 绩效考核体系实施流程
具体绩效考核体系实施的过程，如图 5-1 所示。
5.1.1 绩效考核体系实施前的准备工作
因为目前的 N 公司海外子公司都没有完整的绩效考核体系，而各个海外子公司大多数都成立在发达国家，各子公司总经理也都是拥有超过 20 年的工作管理经验，从一开始而言，他们本身并不排斥和建立这样的一套从海外子公司总经理开始，并慢慢辐射到管理层，最终映射到各个基层员工的绩效考核体系。
但是，在 KPI 指标的设立上，从无到有是一个多次沟通，量变引起质变的痛苦蜕变的过程。期间要经历多个部门的头脑风暴，产生鱼骨图，组织会议，因为地域的原因，也只能分别跟各个子公司总经理沟通国内总部的想法，最终确认产生最后的绩效考核制度，因此,在绩效考核之前一定要充分的进行沟通。首先,要与企业领导进行沟通。绩效考核必须得到企业领导的高度重视。企业领导是公司的灵魂方向,领导不关心的事情执行起来必定有很大难度。因此,绩效考核需要企业高层的高度重视和配合,领导不仅重视,还需将企业目标与考核目标相结合,将重视绩效考核的精神传达下去,真正让绩效考核起到帮助员工、帮助企业提升绩效的作用。其次,要与被考核者充分沟通,消除被考核者的抵触情绪。如果该绩效考核体系得不到被考核者的认同，就无法逐一分层推广下去。
最后，该考核体系也要与各个涉及部门充分沟通，其中有涉及到的指标设立的环节、后续月度指标结果收集并最终汇总，都需要相关人员去配合工作。综上所述,在绩效考核之前一定要充分与企业领导、被考核者和后续相关工作人员进行沟通,为绩效考核的顺利实施铺平道路。
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第 6 章 结论与启示
随着企业竞争逐渐演化为人力资源竞争，绩效考核在企业中的受重视程度逐年上升。国内外诸多的专家学者对海外子公司总经理的绩效考核也做了多方面深入研究，但是随着企业所处文化背景、行业背景及个体等差方面异，行之有效的绩效考核管理办法也就各有差异。然而，作为跨国公司的海外员工的绩效考核相关理论和实际经验却很少见诸于文章。绩效考核是一项庞杂的系统工程，在企业人力资源管理中属于工作重点和难点。本文以 N 公司海外子公司为例，针对海外子公司总经理这个关键角色，进行绩效考核体系的构建。得出结论与启示。
6.1 结论
(1)本文以 KPI 关键绩效考核理论为基础。在剖析了 N 公司海外子公司总经理的职能和任务目标，使用头脑风暴法、鱼骨图等工具来对 N 公司海外子公司总经理的绩效考核体系进行构建，并且建立了动态 KPI 管理系统，以保证 KPI 与企业战略目标保持一致。
(2)本文从 KPI 绩效考核方案实施前准备的工作开始，一直到绩效考核结束之后的沟通反馈及动态管理，包括最后的实施后续问题思考，对每一个阶段的执行都有详细的描述。通过对每个阶段的详细描述，明确企业中的各个相关部门的责任，来协助拥有不同文化的海外子公司总经理理解 KPI 绩效考核,并得到他的支持和完善。
(3)本文对保障 KPI 绩效考核体系有效实施的注意事项也做了详细说明。建立简单有效的相关制度并逐步完善，从而提高企业的绩效管理水平。
(4)本文的研究对于拥有海外分支的跨国国内企业的绩效考核建立具有一定的参考价值和借鉴意义。借鉴既有的理论和研究是基础，结合企业自身特点，切实的建立了一套应用于海外子公司的绩效管理体系，并已应用于实践，因此本文的研究能给类似的国内跨国企业的绩效考核提供一定的启示作用。然而，鉴于个人的专业水平限制和实践经验缺乏，本文虽然已将此绩效考核体系应用到实际中去，但因时效原因，对后续的本绩效考核体系的应用效果暂时无法做出明确分析。笔者会在今后的工作和学习中，不断丰富自己的专业知识和工作经验，持续跟踪本绩效考核体系并改进此理论结果。
参考文献（略）