第一章:绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
随着中国改革开放，中国的进出口贸易迅速发展起来，我国的进出口贸易总额从1978 年的 355 亿人民币增长到 2014 年度的 264334.49 亿人民币（本数据来源于中国统计局官方年度数据），增长了 744 多倍，我国经济的突飞猛进的增长，进出口贸易也起到了很重要的作，伴随着进出口贸易的澎湃发展，国际物流行业也因此逐渐发展壮大起来，一些国际物流巨头也在上个世纪八十年代陆续进入到中国市场中。
中国经济强劲的增长势头和巨大的发展潜力，使得跨国公司纷纷将中国市场列为重要的。
战略市场。随着中国进出口贸易行业的日渐成熟，我们的进出口公司对于国际物流快递公司的需求也日渐提高，已经由最初的单纯满足物品递送，发展到需要提供整套的物流解决方案。为国际快递服务提供商，需要不断提高服务水平和运营能力。
从 1987 开始，全球四大国际快递公司陆续进入中国市场，并先后与中国对外贸易运输集团（SINOTRANS）成立国际快递合资公司。随着中国国际物流快递行业的成长和发展，其中三大国际快递公司在 2000 年后在中国分别成立了独资企业，外商企业以其先进的管理理念和强大的国际物流快递网络，很快的占有了中国的国际快递市场，随着客户需要日新月异的变化，国际物流行业不断细分各自擅长的领域，如海运国家物流，铁路国际物流，公路国际物流，以及航空国际物流等。除了国际物流巨头之外，国内物流企业也如雨后春笋般涌现，如一些国内货代行业，如一些国内物流快递公司开展部分国际业务单元等，使得中国的国际物流快递行业竞争非常激烈。
随着客户经济时代的到来，所谓“得客户者得天下”，想拥有更多的市场份额，客户是商家必争之地，提升客户体验，培养客户忠诚度，是各公司管理工作不可或缺的重要组成部分。作为跟客户联系的紧密窗口，客户服务部门承载着维系客户，开发客户和服务客户的重任，对于客服部门的有效管理也就意义更为重大。如何为客户提供跟市场相比差异化的服务，如何更好地留住客户，成为各企业不断探索和努力的方向。
作为全球四大国际快递公司之一的 T 公司于 1988 年进入中国市场，进入中国市场已经超过 1/4 世纪。T 公司每天递送约一百万件包裹、文件和托盘货物。T 公司在欧洲、中东、非洲、亚太和美洲地区运营航空和公路运输网络。T 公司在 2013 年的营业收益为 67 亿欧元。
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1.2研究的方法和内容
1.2.1 定性研究法
通过查找和阅读与呼叫中心集中化管理相关的文献，寻求制改进方案理论依据。根据作者在该企业内部多年的工作经验观察，调查企业及主营业业务的相关的资料、数据及国家针对此行业相关法规，行业协会的网站、行业资讯、期刊、研究报告、年度报告等所提供的统计数据和信息，同时，对其他品牌企业进行调研和沟通，了解和收集相关的数据和资料。
1.2.2实证研究法
通过呼叫中心客户满意度调查和关键岗位访谈等发现呼叫中心目前问题的症结，提出改进措施，重新进行定岗定编，规范培训系统等。
1.2.3研究的内容
1）通过流程梳理找到呼叫中心服务流程遇到的问题
2）分析集中化管理有效性的影响因素，提高工作效能，搭建系统化培训。
3）确定岗位职责，定岗定编。
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第二章:呼叫中心的发展和应用
2.1 T 公司介绍
2.1.1 T 公司全球业务介绍
T 公司是世界顶级的快递与物流公司，公司总部设在荷兰的阿姆斯特丹，其母公司 TPG 在纽约等证券交易市场上市。T 公司在世界 60 多个国家雇有超过 143,000 名员工，为超过 200 个国家及地区的客户提供邮运、快递和物流服务。见图 1.1 及图1.2。
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2.2T 公司北京呼叫中心发展历程
T 公司成立北京呼叫中心的目的是：
1、行业内主要竞争对手先后成立了呼叫中心，我公司需要在行业内保持一定的服务优势；
2、成立呼叫中心，可以集中配备 IT 等支持设备，支持服务水平数据化和可视化；
3、成立呼叫中心，让服务标准化，提升服务水平，实现集中化管理的优势；
4、成立呼叫中心，有效控制人力资源成本，由原来 14 家分公司 39 名客服人员，有效控制在 30 人左右。
T 公司北京呼叫中心于 2008 年成立至今 8 年左右的时间，经历了组建、磨合、发展、成熟的不同阶段，由原来单一的服务某个城市，改为一个呼叫中心负责 14 家分公司的所有客服工作。
2.2.1建期发展历程
T 公司北京呼叫中心组建初期是以原 T 公司北京分公司客服团队为基础，同时吸收了 T 公司华北区其它 6 家分公司有意愿调动到北京的客服人员，剩余空缺通过外部招聘来补充。这样由三种不同来源的成员组成了 T 公司北京呼叫中心团队的首发阵容。
T 公司北京呼叫中心组建初期最重要的工作就是梳理工作流，首先按照工作职能划分为前锋线团队，后卫线团队，其次按照所覆盖的 14 家分公司，在团队内划分工作区域和范围。在组建初期，主要面临以下一些问题和困难：
1、14 家分公司的原客服工作流程存在差异，很多特殊客户需要特殊处理；
2、团队内员工专业水平参差不齐，处理问题的能力差别比较大；
3、市场竞争比较激烈，客户满意度非常重要，呼叫中心需要兼顾日常业务的正常开展和迅速解决所面临的问题。
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第三章：T 公司北京呼叫中心服务流程现状和问题分析................18
3.1 T 公司北京呼叫中心组织架构介绍...............18
3.2 T 公司北京呼叫中心服务介绍与流程分析..............18
第四章：T 公司北京呼叫中心服务流程的研究................23
4.1 基于 OES（Orange Experience Score）客户满意度数调查分析................23
4.2 现有服务流程的研究................27
第五章： T 公司北京呼叫中心服务流程优化方案...............42
5.1 前锋线团队服务流程优化方案...............42
第五章:T 公司北京呼叫中心服务流程优化方案
5.1 前锋线团队服务流程优化方案
首先是基于前锋线业务咨询流程的优化，如图 5.1 所示：
基于红色圆圈所标示的流程症结所在，即能否即刻回复客户，以及收到客户其它需求转入其它部门。基于这两个症结所在，做出如下优化方案：
增加如图 5.1 所示的标绿色工作流程，即如不能立刻回复客户，需要按照原因类别做出记录，每周前锋线主管需要整理分析不能立刻回复客户的原因是什么，并做出改进方案。
建立系统的呼叫中心培训体系，按照工作流程，专业知识，跨部门协作等大类别进行常态化培训，尤其健全新员工入职培训，帮助新员工尽快进入工作角色，可以及时回复客户询问，如附录 5 所示，是即将规划的呼叫中心新员工入职 14 天培训大纲。
关于收到客户关于其它部门需求的优化方案，如图 5.1 绿色圆圈所标示，在收到客户关于其它部门需求咨询服务后，增加基于 TCO 跨部门合作流程。TCO(Total Customer Ownership)平台，即客服，销售，操作和财务跨部门协作平台，由客服负责把客户关于其它部门的需求，以订单形式录入 TCO 系统中，由后续负责的部门负责给予客户反馈，TCO 平台的好处是把客户关于跨部门需求流程化，系统化，TCO 平台每个月还可以导出订单报告，用于后续改进方案的制定参考。TCO平台加入到客户咨询流程中，提高跨部门合作效率，提升对于客户问题的整体响应速度，也让客户只通过前锋线一个端口，即便后续还有涉及其他部门的问题也会有人主动负责跟进，提高客户满意度。
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第六章:结论
6.1 本文结论
呼叫中心在以客户为导向的各种行业，会成为客户服务管理趋势。呼叫中心可以实现推行标准服务流程，集中应用 IT 系统，实现数字化绩效管理平台，形成规模效益，降低人工成本。
同时，呼叫中心也是各行各业的门户窗口，直接关系到客户满意度，对于客户的保留起到关键性作用，对于公司来说提升客户体验，赢得更多市场份额，必然是公司发展的长远目标。
伴随着各行各业竞争白热化，行业中的的各种信息越来越透明，各主要竞争对手之间很难存在明显性优势，主要需要从细微的差异化服务中寻求各自的优势，而呼叫中心的工作恰好有机会为客户提供优质服务体验，也容易在行业内形成自己的服务口碑，对于公司业务的影响至关重要。
关注客户体验，赢得更多忠诚客户会成为各行各业的长期性研究课题，呼叫中心的科学管理会成为管理趋势，会在更多行业中给予更高的重视。
企业在市场中占据更有利位置，需要的是从全局考虑，要有大局观，优化公司内部跨部门之间的流程症结，会对于公司整体带来更多效益，呼叫中心的流程优化，还需要站住公司大局角度出发，小部门优不代表全局优，只有内部通力配合，才能使外部客户更加满意，把呼叫中心流程优化提升到更高的战略层面。
参考文献（略）