1 引言
1.1研究的内容与问题
德国克诺尔集团是一家于 1905 年建立的工业企业，主营业务是轨道车辆（地铁、高铁、有轨电车等）制动系统的研发、生产和售后。在世界范围内，克诺尔制动系统的市场占有率在 60%以上，是无可争议的行业领袖。其制动系统的性能及可靠性得到了全世界的认可。
克诺尔的液压制动系统是专为城市有轨电车设计的一种体积小、效率高的制动装置，性能优于世界范围内的同类产品。但这个产品在进入中国市场的过程中遭遇“水土不服”，处处碰壁。
这样一个世界级的产品，技术、质量都是一流的产品，为何在中国的市场处境竟会如此尴尬？这个问题是由何引起，又该如何解决？本文希望通过对跨文化营销理论的研究，得出一套欧洲企业针对中国市场的跨文化营销对策，通过这个对策指导克诺尔液压制动产品的营销工作并通过实际行动来印证、修正和完善欧洲企业针对中国市场的跨文化营销对策。
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1.3 研究方法与结构
本研究论文采用的是专题研究个案的研究方法，因作者在德国独资的克诺尔苏州公司-工作，与克诺尔公司高层，中层及员工都有大量的工作往来，也曾亲自参与了液压制动产品市场分析、调研、策略制定的过程，经历了遇到问题、分析问题和解决问题的各个环节。因此有对公司跨文化营销问题的深切感受，加上在跨文化管理学习中的知识和理论，是这篇研究论文的研究动力。论文从文化及跨文化营销的知识理论出发，深刻分析克诺尔公司影响跨文化管理的因素，只有影响公司跨文化管理因素的前提下，才能结合公司的实际情况和成功的跨文化管理经验给公司的跨文化管理提出策略和建议。
本论文首先阐述了文化，文化差异和跨文化营销的相关理论，包括概念，特点，以及前人研究出的成果理论和观点，并同时说明了具有针对性的跨文化营销研究的必要性和重要性。文章接着介绍了德国克诺尔公司的跨文化管理背景并详细分析，克诺尔公司的跨文化管理影响因素。从公司的背景到公司跨国发展中的现状，再从不同角度分析了影响公司跨文化营销的因素，最终在论文的第四部分将公司的文化冲突及因文化冲突导致的发展瓶颈进行了归纳分析，为下一章的策略研究提供了依据。论文的第五部分是论文的高潮部分，任何问题的专题研究都最终要落实到问题的解决上，因此在这一部分重点对公司的跨文化营销提出策略，结合对公司的跨文化营销影响因素的分析，结合跨文化营销理论，战略发展理论，跨国公司文化整合理论等，最终结合公司的发展实际，对公司的跨文化营销提出了一系列的策略。在论文的结尾部分是通过对德国克诺尔公司的跨文化营销研究中引发的一系列对现代企业跨文化管理的启发和思考。这主要是因为跨文化营销本身有很多同质性，在克诺尔公司遇到的跨文化管理问题，在很多企业选择跨国发展时也会遇到，对于跨文化管理研究领域是一个很好的个案专题补充和添加，也是对跨文化管理研究做出的一点研究贡献。
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2 跨文化营销理论基础和解决方案
2.1 跨文化营销理论国内外研究现状
2.1.1 国外研究现状
目前国外的跨文化管理研究主要体现在以下几个方面: 跨文化维度分析模式
荷兰有一位非常有名的跨文化研究专家，他的名字叫做霍夫施泰德（G.. Hofstede）。他是最早研究文化分解维度课题的学者。他所发明的文化五维度系统最早被全世界所公认，影响范围最广。1970 年开始，霍夫施泰德开始以 IBM 公司在 50 个国家子公司中 15 万多名管理人员为样本，调研与工作相关的文化价值观，总结出四个方面的文化维度。到了 1980 年以后，霍夫施泰德又和他人合作共同提出了第五个维度。至此，形成了著名的五维度理论。这五个维度分别是权力的距离、对不确定性的规避、个人主义和集体主义精神、男性化与女性化、长期与短期取向。
霍夫施泰德的文化分析框架是当今世界公认比较完整、有系统性的文化分析框架。它说明了一个国家或机构的管理方式与原则是建立在其文化基础上的。通过研究文化的差异性，才能提高文化管理活动的有效性和针对性。当然，霍夫施泰德的文化分析框架同时也有一定的局限性：第一是他对文化的研究是“非动态”的研究，较少的考虑了文化演变过程中不同地域价值观的变化；第二是他研究的对象主要是公司的管理层人员，而不是一般员工，样本选取也有一定的局限性；第三是其取样样本全部来自于IBM这一个跨国公司，由此得出的结论是否适用于其他公司，也是一个值得探讨的问题。
在学术界能与与霍夫施泰德五维度理论相提并论的另一个理论体系是 1961 年由两位学者克拉克洪(Klukhohm)与斯卓特贝克(Strodtbeek)提出的“价值双向模型”。他们认为文化必须形成适当的价值观系统，把文化分为人的本性、人与自然的互动、对待时间的态度、做事情的方式和人与人之间的关系这五个基本方面。
这个模型将人的价值观划分为非此即彼的情形，也是有一定局限性的。在实际应用中我们只能对它们的趋向性进行判断，而不是绝对的。有时这两种价值观会在某些组织内交替主导，有时两种价值观又会和谐统一。因此在具体应用中，我们一定要将理论与实际情况紧密结合进行分析和判断。
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2.2 跨国公司在华子公司营销战略的演进研究
综合研究驱动跨国公司在华子公司营销战略演变的因素和中国市场对跨国公司价值贡献度变化这两大变量，可以将在华子公司营销的战略的演进阶段划分为 3 个:一体化营销是第一阶段；调适性营销是第二阶段；第三阶段则是双差异化营销引入。
2.2.1 在华营销第一阶段:一体化营销主导阶段
改革开放初期，跨国企业开始涉足中国市场，由于对中国市场较为陌生，为了规避不确定性风险产生的损失，而往往将中国市场视作与母国性质相同的市场，从而在中国实施一体化的营销战略，不重视市场上差异化的需求压力，从而倾向于采取国际化和全球一体化的营销战略。在华子公司由于完全依赖母公司的资源和知识，缺乏营销决策的自主权，一般将母公司的战略直接移植到中国，成为母公司在华战略的实施力量。
因此，在这一时期，跨国公司子公司在中国的相关决策均来源于母公司，包括市场营销决策，根据母公司制定的标准化的营销计划在中国市场加以执行。
2.2.2 在华营销第二阶段:调适性营销主导阶段
走过了中国的初始营销后，跨国公司了解到中国市场与母国存在的巨大差异，在华子公司开始尝试调整，并实施不完全的一体化和当地化战略，以更好地应对市场竞争，满足中国市场旳差异化需求。在这一时期，母公司幵始将一定范围的授权给予在华子公司，从而在华子公司可以根据市场实际变动调整母公司制定的营销计划。在这一过程中，子公司汲取母公司知识资源的同时，积极调整自身战略角色，成为一定职能的市场营销决策者。
在这一时期，在华子公司的营销轨迹从一体化演变到了调适性。诸如目标市场定位、生产规模等关键性营销决策仍由母公司控制，但为了适应中国市场的变化，在华子公司可制定相应的营销4PS策略，以进一步提升在中国市场的反应能力和营销绩效，巩固跨国公司在华的市场地位。
通过大量的研究发现，根据主动性强弱和驱动性大小，可以将跨国公司在华子公司的营销演变进一步划分为母公司引发和子公司引发两种调适性营销战略。其中，跨国公司母公司如果在战略形成过程中有较强的主动性和能动性则往往会实行由母公司主导的调适性营销战略，尽管母公司为了让子公司对中国当地市场的差异性需求做出灵活调整，会授予子公司一定的权限，但从本质上看，母公司仍牢牢控制在华子公司，给子公司派遣相应的战略任务，并安排其在华的战略角色。随着跨国公司在华子公司战略主动性的增强和自治权的扩大，则可以实行由子公司主导的调适性营销战略。一方面，作为跨国公司全球战略体系的一员，在华子公司的战略需要与母公司之间相一致，接受母公司的角色定位的安排，但另一方面，为了承接更多的营销任务， 拓展在中国的战略空间，子公司将对母公司制定的营销战略主动变更，以适应中国的市场需求。
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3 克诺尔品牌现状与轻轨车辆制动产品的市场前景 ................ 20
3.1 克诺尔集团简介 ..................20
3.2 克诺尔制动系统在中国的发展 ................... 21
4 克诺尔集团液压制动系统所面临的主要问题 .................... 28
5 克诺尔液压制动系统在华跨文化营销推广策略 ............. 30
5.1 策略制定背景 .......... 30
5.2 克诺尔液压制动系统跨文化营销-市场营销本土化 ....................... 33
5.3 克诺尔液压制动系统跨文化营销-研发和产品本土化 ..................... 39
5 克诺尔液压制动系统在华跨文化营销推广策略
5.1 策略制定背景
针对本文第四部分暴露出来克诺尔液压制动系统的问题，克诺尔负责团队结合本文2.2中所列理论依据，力争通过借鉴 2.3中所列手段，采用下列具体措施，使克诺尔液压制动在华的营销从第一阶段（一体化营销主导阶段）升级到第二阶段（调适性营销主导阶段），并为进一步升级至第三阶段（双差异化营销引入阶段）做好准备。
克诺尔空气制动系统在中国城市轨道交通市场运用业绩已经超过 20 年。截至 2012年末，中国市场装用克诺尔空气制动系统（包括非成套使用的车辆）的车辆总数超过16,000辆，累计市场占有率超过60%。凭借稳定可靠的质量，不断提升的响应速度，克诺尔在中国已经树立了“高效、技术、全球”的质量信誉和用户口碑。
作为一家存在和发展超过一百年的企业，克诺尔以客户满意为目标，建立了完善的内部质量控制流程。
内部流程管理：克诺尔卓越 (Knorr Excellence) 模型
2007 年引入的克诺尔卓越 (KE) 模型描述了公司为实现其战略目标在各个领域内从“很好”发展到“卓越”的愿景。这一点对作为至关安全的系统制造商的克诺尔而言尤其重要。
在这个模型框架之下，公司对不同职能部门如何达到“卓越”的最高标准，给出了清晰，明确的流程指引。
要实现“克诺尔卓越”，需要通过将现有业务部门的管理模式协调并纳入共同的“克诺尔卓越”模式里，其中包含所有流程，并逐渐得到共同改进。这意味着，共同制定正确的优先次序，说一种共同的语言，定义一个共同的目标，并形成一种应如何实现此目标的共同理解。
此外，将所有之前和新的有关过程优化的方案，全部跨部门地集合在“克诺尔卓越”的总体架构之下。目的是在所有过程中实现卓越，以便最终在客户方创造全面的绩效。新的方案尤其涉及到开发、生产和物流过程。其结果亦相应地被纳入“克诺尔卓越”模式，以作过程改进的措施。由此，可以在公司各部门间交流最佳实践案例，发现现今过程的弱点并将之清除。
通过在各个环节全面有效地贯彻完善清晰的内部流程，克诺尔确保了产品与服务的高度可靠和一致，尽可能避免个体差异的影响。这使得“可靠的产品、高安全性与可用性、低寿命周期成本”等核心特征得到用户的认同。
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6 结语
总结全文的主要研究观点，我们不难看出，克诺尔集团开拓中国有轨电车市场的进程是一个经典的跨文化营销案例，其营销策略的成功代表了未来市场营销的发展趋势。国内竞争对手方兴未艾、虎视眈眈，外来竞争对手也纷至沓来，摆在我们面前的路只有两条，一是不断开拓创新，打下自己的一片江山，一是墨守成规，一成不变，最终沦为别人的棋子和鱼肉。这是诸多企业的管理者们必须正视的一个问题。
21 世纪是一个营销的世纪，也是一个文化融合的世纪。而随着越来越多的跨国企业为最大限度地占领全球市场，已经开始推行以跨文化营销为代表的经营管理战略。而现代条件下，驾驭文化差异的能力是企业走向经济全球化时而临的基础资源，对实现企业的全球经营战略目标来说也是相当重要的。
企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须把企业的品牌文化、目标地域的背景文化与先进营销理念及创新营销模式相结合，促进特色品牌文化和立体营销网络的生成，这样才能更好的完成品牌推广，赢得客户认同和市场，进而创造可期的效益。同时，企业营销管理者要必须具备跨文化交往和跨文化管理的知识和能力，掌握跨文化交往和管理的艺术，这将是企业成功的一项重要保证，是构成企业核心竞争力的重要组成部分。
参考文献（略）