面向提高Q公司准时交货率的研究

第一章 绪 论

1.1 研究背景与意义
当今的世界，是个网络化的世界，信息传播速度异常迅速，传播的渠道也是多种多样，如新闻媒介，微信，微博，QQ等及时的聊天工具…从而加快了人们接收的速度。为了占领更多的市场份额，获取更多的利润空间，对于无论是医疗产品，还是电子消费品，都需要快速占领市场，获得更多的市场份额，从而获取企业利润。如何快速占领市场？除了新产品研发需要速度外，产品的生产也需要速度，因此 缩短产品的生产周期对于OEM而言，是至关重要的。稳定而又准时的交货率就成为了是竞争激烈的OEM 行业的第一竞争力。
由于受到国际市场的影响，国内市场中不仅企业的销售渠道，供应链管理水平，原材料的价格，企业的管理成本会受到冲击，另外企业是否使用了信息化管理平台（ERP），也会成为一个重要的影响因素。这样会给企业内部节奏带来不稳定，从而影响企业的准时交货率。而准时交货率是衡量企业响应客户能力的重要指标，因此，提高企业的准时交货率是势在必行。
Q公司作为一家OEM 工厂，其生产的医疗产品及电子消费品需求也不稳定，就决定了公司在物料准时交期方面会面临烟严峻的挑战。因而，在不增加库存成本的情况下，如何提高物料的准时交货率，及时满足公司生产的需求，就成了Q公司面临的首要问题。其研究意义如下：
1.通过对Q公司物料准时交货率原因分析，找出提高准时交货率的方案。
2.通过提高Q公司产品准时交货率，促进了客户满意度的提高。从而，让公司获得了更多的订单，增加了企业利润。
3.提高准时交货率的方案对OEM行业物料准时交货率有一定的参考价值和实践意义

1.2 国内外研究现状
1.2.1 供应链与采购管理
一、供应链管理
供应链管理作为影响影响企业准时交货率（On Time Delivery）最核心的因素，能否有效的运用它，对公司的准时交货率有着至关重要的影响。供应链管理主要有采购管理，物流运输管理，库存管理，客户关系管理等。因此生产企业要重视供应链管理，从而提高产品的准时交货率。
准时交货率是指单位周期内供应商交货的订单数量与总订单数量的百分比率，是衡量企业物料到达情况的重要性指标。Iyer等认为要使供应商准时交货的的承诺有一定的可靠性和稳定性，企业必须与供应商建立战略伙伴关系，并通过建立各种激励契约机制，使供应商与企业一起分享其带来的好处，不少研究者提出了博弈模型。提高OTD 的最终目标是“创建一条精益的、柔性的和可以预测的流程．”利用整个公司的资源使客户在正确的时间、正确的地点拿到正确的是利用公司的资源使客户在正确的时间、地点拿到正确的产品。
面对日益复杂的市场竞争环境，及快速增长的个性化客户需求，采用“订单驱动方式”的管理模式是最佳的解决方法，其优势主要体现在如下三个方面：直接将公司内部同供应商的库存成本降低，使得企业能将更多的流动资金用在其它经营上；第二，库存成本的降低，有助于企业获得更高的利润；第三，根据客户需求提供产品和服务，如果在交货期合理的话，能提升企业在客户心中的满意度。学者王强指出，订单管理要将流程化、组织创新、IT 信息化作为基本落脚点和出发点，开展综合设计，通过这种方式可以推动订单管理的有效贯彻。通常情况下，订单管理被作为供应链管理的关键环节。
对于供应链的结构，我们可以简单的归纳为如下图1-1所示的模型：

第二章 Q 公司基本情况及准时交货率分析

2.1 OEM 行业基本情况概述
2.1.1 OEM 行业发展阶段及现状
OEM（Original Equipment Manufacture）企业，在国内是指委托生产或代工厂，即“贴牌生产”，是一种专业化合作生产方式。在OEM 生产链中，品牌企业拥有市场和技术优势，而代工厂则有生产资源优势，他们彼此之间就形成了合作关系，从而提高整个产业链的竞争力，尤其是提高快速响应市场的能力。
目前，OEM企业主要集中在中国的长三角和珠三角地区，由于成本及劳动力招聘的压力，目前逐步向内地转移。根据OEM生产规模与利润增长速度，我们可以划分为如下三个阶段：
第一阶段：上世纪70年代至80年代中。这个阶段是在中国的起步阶段。
特点是：订单生产，规模不大，企业利润高。
第二阶段：上世纪80年代中至90年代中，这个阶段是在中国的积累阶段。
特点是：订单生产，生产规模不断扩大，企业利润开始逐渐降低。
第三阶段：上世纪90年代中至今，这个阶段是中国的成熟阶段。
特点是：订单生产，生产规模进一步扩大，企业利润进一步降低。
OEM行业经过30多年的发展，目前已经变得非常成熟了。OEM企业将自己的精力基本上放在了生产方面，对于供应链的中游加强关注力度，让生产技术水平得到不断的提升，生产规模也不断扩大，但赢得了企业成本的不断降低，无论是客户，还是供应商，都建立了友好协作的关系。由于国内市场高度饱和，电子产业增长速度渐渐降低，OEM厂商面临着前所未有的挑战。为了在如此竞争的市场竞争中获得生存和发展。一部分的OEM企业走向国际市场以维持企业的成长，一部分企业大力缩减自己的利润空间来得到客户的订单。尤其是在2006年通讯设备与消费电子产业增长速度放慢之后，电子厂商必须把产品推向更广大的用户，以实现继续扩张，从而获得利润。幸运的是，中国OEM厂商的产品，如网络与移动通讯设备，在国际市场上，不再被看作是低价货，现在正从技术价值和交货期进行竞争。

2.2 Q 公司基本情况
2.2.1 Q公司概述
Q 公司是一家坐落在珠江三角洲的以色列独资工厂，成立于1996年,深圳工厂目前有员工 1000 人左右，拥有过硬的工程技术和生产管理经验，专门为客户提供复杂工艺产品和紧密度高的OEM产品。公司在香港和美国分别设有办事处。公司的主要产品有光学仪器、全自动电子美容器、电子/医用传感器、信号计数器以及 LED 等。产品 100%出口到欧洲以及北美，公司以高效的服务、卓越的品质深得客户信赖，目前Q公司已经获得了BSIISO9001:2008及BSI ISO13485：2003体系认证。由于公司70%的订单属于医疗产品，公司在 2014 年获得了 FDA 认证。公司采用按订单生产 MTO（Make to Order）的生产模式,受公司内部多种原因的影响，公司目前的平均 OTD 为 85%左右，与客户的要求99%还有一定的距离.因此后续公司的订单的多少与OTD就有举足轻重的关系。
2.2.2 Q公司主要产品
目前Q 公司的产品主要由医疗产品和消费电子组成。医疗产品仅仅是一些部件，消费类电子产品型号多，有的产品每次就几百件，有的几千件。公司的所有产品都是出口欧美的，为了争夺市场份额，有的产品没有试产，就直接进入的量产环节，这对我们来说，是一个相当大的挑战。公司的生产线上需要完成多家客户的产品，容易发生质量问题，影响着客户的交货期，从而影响了公司的声誉。
公司产品所涉及的行业很多，医疗，医疗美容，光学，LED 等近七个产品大类。有的产品组装复杂，由近一千多个零件组装而成，有的又很简单，只需要十多个零件组装。在组装的要求方面，每个产品要求又不同。无尘化车间，显微镜下剪线等。另外客户插单较为频繁，有的客户一个月要插单二次以上，给我们本来就饱和的产线增添了负担，对公司管理提出的更大的挑战。因此，采购，计划，排产，出货各环节都很重要。Q 公司的产品有如下的特点：产品品种多样化；生产过程复杂性；环境变化多样型；生产计划多变性；生产管理动态化。

第三章 Q公司订单管理流程优化方案 ............ 32
3.1 订单流程优化的原则与目标 ............. 32
3.2 Q 公司订单管理流程优化方案 .......... 32
第四章 订单管理流程优化效果分析 ........................ 41
4.1 订单管理流程优化效果分析 ............... 41
4.2 准时交货率对比分析 ..................... 43

第四章 订单管理流程优化效果分析

在上一章，对 Q 公司的订单流程做了分析，并提出了方案，付出了实施。管理信息系统（ERP）的实施，让公司订单流程缩短，改善，这些都有利于提供公司的准时交货率。公司从 2013 年 9 月开始成立了专门的项目小组，进行调查确定方案，然后开始实施，目前已经实施了近半年多的时间，运行基本顺畅。

4.1 订单管理流程优化效果分析
1）优化前的订单执行时间流如表 4-1 所示：


结论
订单管理在企业中具有丰富的内涵，其中存在诸多复杂的问题，这都需要我们不断深入探索与研究。在现代不断变化的经验环境中，要想取胜关键就是在于找准企业利润点和核心竞争力，需要在同上下游之间建立良好的关系与协调，而作为与上游之间的纽带与关键环节，订单管理更是企业价值链上的重点，与中国电子制造企业的成功与发展紧密相关。本文研究了 Q 公司订单流程管理中存在的问题，利用流程优化的思想结合 ERP 软件实施，使得公司的准时交货率提高，具有一定的实践意义，总结如下：
一、作为一个系统的工程，流程优化需要找出原因、明确的目标和严格的实施。企业的业务流程优化必须深入调查，系统分析，运用多种方法和工具来分析明确企业管理中存在的问题，开展企业管理的创新，推动企业的核心管理能力和竞争力，从而使得企业的一些关键运营指标得到改善和提升，如效率的提升、成本降低等。这样才能使得流程的优化得到体现和承认，为企业的进一步优化提供动力。同时在实施的过程中一定要严格按照步骤与方法，以业务为导向进行科学的项目管理，确保有针对的措施和科学的方法执行到位。同时要保证人员参与以及相关的制度标准规范的落地，从而保证目标预期的达成。
二、充分利用和借鉴 ERP 的标准和思想，与流程优化结果相结合，提高整体流程优化落地的效益。成熟的 ERP 软件是大量优秀企业管理实践的体现与总结，充分理解和借鉴其中的逻辑与思想，结合本公司实践，从 ERP 的角度来讨论和寻求解决方案，从而大大提升整体效果。当然，如果只是将原有流程生搬硬套到 ERP 软件中应用，只会产生没有价值的自动化流程而已，不会产生多少改善。流程优化一定是要先对现有的不合理流程进行诊断、分析、总结，提出改造的方案后再结合软件来实施落地，并进行持续的改进，才会起到良好的效益，从而提高企业生产力和业绩。
三、采购管理是供应链管理的龙头，面临的问题越多，后端就越麻烦，因而，找出公司最关键的问题点，从而去分析并改善，才能达到目标，提高公司的准时交货率，提高客户满意度，增加企业利润。
总之，不断完善的业务流程与企业的信息化建设将成为未来企业改革和管理的趋势，任何一种管理的理念和思想当需要经过时间来实践并消化，从而进一步的发展完善，推陈出新。企业只有根据自身的去情况，适应内外环境的变化，对公司的业务流程持续改善，不断创新，才有可能为企业的发展和保持核心竞争力的开辟一条阳光大道。
参考文献（略）