第一章 绪论
第一节 研究背景
一、案例介绍
（一）案例信息
拼多多是一家于 2015 年 9 月成立的专注于 C2B（消费者对商家的反向定制）拼团的社交电商平台。拼多多的创始人黄铮是一名具有鲜明技术标签和创业经验的 80 后。拼多多经过不到 5 年时间的发展，拥有超过 5 亿的活跃用户，在用户规模上，成为仅次于阿里巴巴的第二大电商平台。根据拼多多 2019 年财报可知拼多多 2019 全年 GMV（成交总金额）超过1 万亿。拼多多通过聚焦下沉市场，为消费者提供具有价格优势的产品，同时将社交活动融入在电商行为之中，成功地在高市场集中度的电商行业占据一席之地。
（二）概念定义
1.电商行业
电商是电子商务的简称，是指通过信息技术实现的在线交易或服务。本文中的电商概念是狭义的电商概念，即不包含 B2B（企业对企业）模式和二手交易平台的电商模式。
2.下沉市场
下沉市场是相对于一、二线市场的一个概念，指三线及三线以下的市场，下沉市场消费者是指生活在三线及三线城市以下的居民。
3.创新
本文的创新概念是参考克里斯坦森教授的创新思想，认为创新是技术的函数。而技术不是单纯的科学技术，技术是指企业通过对劳动力、资本、原材料和技术的重新组合，创造更大价值的过程。也就是说，创新不仅仅是指技术上的突破，还包括现有技术的发展以及对技术的新应用。简单地说，就是将创新分成技术创新和商业创新。
4.在位企业
在位企业是克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中提到的一个概念，指某一细分市场里占据领导地位的企业。
5.后发企业
后发企业同样是克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中提到的概念，是指进入已经有在位企业的市场的企业。
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第二节 研究意义
从理论意义上来看，企业的创新和战略管理都是决定一个企业能否实现可持续发展的重要因素。本文以拼多多在电商行业的颠覆性创新为切入点，以战略管理相关理论为分析框架，将企业的创新和公司的整体战略相结合，探索拼多多能够获得成功的战略逻辑，以期为以拼多多为代表的后发企业提供发展的理论参考依据。
从现实意义上来看，电商行业经过 20 多年的发展，已经进入成熟期，行业具有强大的在位企业，研究拼多多作为后发企业如何打破行业进入壁垒，成功获得一席之地，对于众多的后发企业具有较强的参考意义。本文将创新思想和战略理论相结合，研究拼多多是如何围绕企业的独特竞争优势进行企业定位和一系列的经营活动，分析在不同层级战略中企业的创新策略，为企业的创新提供了一条具有战略逻辑的落地路径。
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第二章 相关理论基础及文献综述
第一节 创新理论
创新，起源于拉丁语。原本有三层含义，首先是更新，其次是创造出新的东西，最后是改变。经济学家熊彼特在 1912 年首次将创新引入经济学，成为现代创新理论的起源。熊彼特对于创新的定义是建立一种新的生产函数①。即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
在创新理论研究具有突出成就的还有“颠覆性创新之父”克里斯坦森，他对于创新有了更加具体的定义，他认为创新就是某项技术发生了改变。而技术不是单纯的科学技术，技术是指企业通过对劳动力、资本、原材料和技术的重新组合，创造更大价值的过程。也就是说创新，不仅仅是指技术上的突破，还包括现有技术的发展以及对技术的新应用。所以创新从形式上可以分成技术创新和商业创新两类；而从创新结果上可以分为连续性创新、颠覆性创新两类。
一、熊彼特的创造性破坏
现代创新理论始于经济学家熊彼特先生在 1912 年发表的《经济发展理论》。熊彼特先生认为经济学的核心不是均衡，而是结构性。创新就是打破现有均衡的同时，创造新的均衡条件，即创造性破坏。所谓创造性破坏，拆解来看，一边是破坏原来的技术与产业，一边是产生新技术和新产业，它包括技术创新、组织创新、渐进创新、根本创新、模仿创新与原始创新等②。以颠覆性的方式把原材料等力量组合起来，包括生产新商品或者用新的方法生产老商品；通过开辟原料供应中心来源或产品的新销路；通过改组工业结构等手段来改良或彻底改革生产模式、将旧有的产业搭配新技术升级、低端市场和零消费市场颠覆性创新等，其理论逻辑是从企业家到实现新的生产要素组合（创新），再到经济发展。简而言之，创造性破坏就是用新技术、新业态、新模式来改造提升传统行业，解决生产过剩和重复建设的问题。
熊彼特认为创新是一个内驱动因素，经济发展也是来自内部自身创造性的关于经济生活的一种变动。熊彼特明确地将创新定义为企业家的职能③，当经济周期进入到衰退期的同时，也是一些企业家被淘汰出局而另一些企业家需要“创新”来获取生存的时候。企业受外部环境竞争压力影响，只能通过不断创新形成差异化竞争力，而当创新领先的企业出现时，其他企业也会通过效仿跟随实现创新，整个社会就是在这种不断有新的创新出现、其他众多企业相继跟随的过程中实现新旧均衡交替。
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第二节 战略理论
一、迈克尔波特的战略思想
迈克尔波特教授被誉为世界管理思想届“活着的传奇”，对于战略理论有着杰出的贡献。迈克尔波特教授在《什么是战略》一文中对战略进行了定义，他认为战略就是创造一种独特的、有利的定位，涉及各种不同的运营活动①。拆解来看就是将战略分成定位和运营活动两部分，二者相互关联，相互影响，通过定位为企业的经营活动明确方向，再通过一系列的运营活动实现定位的独特性，能够持续获得竞争优势。同时，波特教授还对战略和运营效益两个基本概念的区别进行了阐释，战略与运营效益是企业取得卓越成绩这一目标的两个关键因素，战略追求的是长期的、具有差异性的竞争优势，运营效益追求的是在任一时间企业所有运营活动能够实现的最佳实践之和，波特教授将之定义为生产率边界。当企业提出明确的企业定位之后，企业应当通过一系列的运营活动对企业的定位形成有力的支撑，保证定位和经营活动的一致性，实现战略配称。迈克尔波特教授认为“战略配称才是创造竞争优势最核心的因素”。重视各职能部门政策之间的匹配是战略学中最古老的思想，因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。波特教授认为战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联系的链，将模仿者拒之门外。配称可以分成互不排斥的三个层面：第一层面的配称是保持各职能部门或运营活动与总体战略的简单一致性，一致性使各项活动的竞争优势不断积累，这样积累起来的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强，即不仅停留在一致性这一层面，还注重各个活动之间的相互强化；第三层面被波特教授称为“投入最优化”，已经超越了各个活动之间的相互加强。各项活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型，它可以避免冗余，尽量减少投入力量的浪费。在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。因此，企业的核心竞争力是来自各种优势的相互渗透与强化，贯穿在公司经营活动的各个环节，而不是单独的某个优势。本文通过分析得出拼多多的成功源自以颠覆性创新理论为依据的聚焦下沉市场，同时通过一系列的经营活动，包括营销方式创新、合作者的选择等战略行动的有效支持，形成的独特的竞争优势。
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第三章 拼多多的外部环境分析.................................... 11
第一节 宏观环境分析...........................................11
一、经济环境....................................11
二、政策环境................................13
第四章 拼多多的内部能力分析...................................... 24
第一节 拼多多企业基本信息..........................................24
一、拼多多企业介绍................................24
二、拼多多发展历程...................................25
第五章 拼多多企业战略分析............................. 35
第一节 定位下沉市场，实现公司层战略创新............................... 35
一、下沉市场消费者被过度满足................................ 35
二、长尾商家形成廉价供给资源.................................... 36
第六章 拼多多竞争力及发展建议
第一节 拼多多企业核心竞争力
拼多多的成功，不仅仅是因为企业关注到下沉市场的巨大商机，因为阿里巴巴、京东同样将下沉市场作为新流量的重要来源，甚至在拼多多成立之前，阿里巴巴和京东就已开始布局下沉市场，“村淘”和“京东帮”都是电商下乡的产物。同样，从业务层面上看，吸引商家入驻的“免费”模式也不是拼多多独创，在电子商务发展初期，行业竞争环境更加宽松，以阿里巴巴和京东为代表的电商平台主要的压力是共同将整个行业的市场规模做大，相比于现在竞争激烈的市场结构对于入驻商家的优惠政策有过之而无不及。通过为消费者带来价格优惠实现用户快速增长的拼团模式，也是源自团购的商业模式，但是“千团大战”之后，各大团购平台几近“团灭”，若非拼多多的异军突起，可能团购模式仍然会被当作失败案例成为过时的营销工具，就连“千团大战”的最大赢家美团也已经不把团购当作重点业务，而是转型成生活服务平台。从外部合作伙伴来看，微信的超过 10 亿用户流量一直被认为是拼多多成功的关键因素，但是腾讯早年的拍拍就已经说明了拥有流量资源不代表能在电商领域获得成功。由此可见，拼多多的成功不是单纯依赖某一个因素的成功，而是这些环节共同作用的结果。从企业聚焦下沉市场的定位到一系列的经营活动都是围绕着“较低的产品价格”这一独特的竞争优势。首先这就构成了拼多多总体战略和各项运营活动的简单一致性，一致性使得各项活动的竞争优势能够不断积累起来，这种优势很难被削弱，也不会自动消失，同时因为简单还更加容易被企业的利益相关者所理解，能够同心协力去完成战略的实施。其次，拼多多还实现了各项活动之间的相互加强。围绕着“较低的产品价格”，拼多多就更容易吸引被主流平台放弃的大量长尾商家，这些商家追求的是去库存而不是产品的高附加值，所以就能提供更优惠的产品价格，更优惠的产品价格就会吸引到大量对于价格敏感度高的下沉市场消费者，更多的消费者的参与让平台具有更强的议价能力，更强的议价能力又能够让入驻商家进一步降低产品的价格，形成一个围绕“较低的产品价格”的良性循环。最后就是拼多多的最终目标是通过 C2B 模式实现平台的投入最优化，通过加大关于算法、人工智能等先进技术的研发投入，追求需求端的“千人千面”个性化服务和供给端的低运营成本，从行业价值链的层面上实现节本增效，强化平台价格的竞争优势。
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第六章 总结
截止至 2019 年底，拼多多用户规模仅次于阿里巴巴，达到 5.852 亿人，同时全年 GMV超过 1 万亿，已经成为整个行业不可忽视的主要参与者。本文结合创新思想和战略相关理论对拼多多进行企业战略研究，得出了拼多多的成功是来自围绕“较低的产品价格”形成的一系列战略配称。其中，创新在不同层级战略中有着不同的作用：在公司层战略上，通过聚焦下沉市场发现新的市场机遇，帮助企业确定战略定位，实现颠覆性创新；在业务层战略上，通过对商家和消费者的营销模式创新，有效的强化了企业的价格竞争优势。企业的创新策略始终围绕着企业战略进行，拼多多通过创新思想发现市场机遇，确定企业的独特定位，然后通过一系列创新举措帮助企业的经营活动更好的支持企业的独特竞争优势。
整体研究框架围绕着迈克尔波特教授对于战略定义的两个层面进行分析。在定位层面，拼多多没有像阿里巴巴、京东等主流平台一样，在消费升级的背景下追求产品的差异化和高附加值，反而从为下沉市场的消费者提供恰到好处的商品开始，占领被在位企业忽略的一片蓝海市场，并且随着平台产品的不断丰富，平台竞争力的不断提升，逐步向主流市场扩张，迫使以阿里巴巴、京东为代表的主流平台参与下沉市场的竞争。在经营活动层面，又分层业务战略和主要合作者两部分进行分析。业务战略上，拼多多通过对商家和消费者的营销模式创新，实现降低整个平台的交易成本。对于商家，拼多多与主要竞争对手不同，没有将佣金作为平台的主要收入来源，仅仅收取 0.6%的第三方支付平台费用，某种程度来讲，拼多多对于商家采取的是“免费模式”。无论是佣金还是保证金，拼多多相比于阿里巴巴和京东都是最低的，商家在平台上的货币化率也更具优势，这对于缺少品牌的大量长尾商家极具吸引力。对于消费者，拼多多将传统的团购模式与社交行为相结合，形成了独特的拼团模式，既能通过汇集需求增强消费者的议价能力，可以用更低的价格购买到商品，又能通过社交的形式以低成本获取流量，进而降低商家的营销成本。在主要合作者上，高榕资本、IDG、红杉资本、腾讯都在不同阶段给予了拼多多资金、资源上的支持。一方面强大的资本优势可以让拼多多加大对于商家和消费者的补贴力度，保障平台上商品的价格竞争力，另一方面，资本的助推使得拼多多能够完成三年上市的壮举，让拼多多发生了质的变化。除了资本支持，腾讯背后超过 10 亿的用户规模为拼多多带来了大量的便宜流量，低价的流量使得拼多多平台上的货币化率相比阿里巴巴和京东更低，商家能够提供更低的价格让利于平台用户。
参考文献（略）