1 绪论
1.1 研究背景
在 2019 年召开的十三届全国人大二次会议中，李克强总理在《政府工作报告》中指出：做好政府工作，要增强人民群众获得感、幸福感、安全感，保持经济持续健康发展和社会大局稳定。关注人民的幸福感，增强人们的幸福感已成为国家发展的一项重要指标。随着当代经济发展，人们对幸福感的关注度越来越高，像是评选最具幸福感的城市，最具幸福感的职业排名，最具幸福感的国家排名等等活动屡见不鲜。把幸福感引入到职业情景当中，如何提高职业幸福感引起人们的思考。职业幸福感能有效的预测员工的工作绩效、离职率以及对企业忠诚度和认同感，是企业提高竞争力、留住员工、提高组织绩效的有效途径（黄亮、彭璧玉，2015）。Wright（2004）表明幸福感是人们对和工作有关的主观认知评价和情感体验，员工在工作中的表现受到幸福感的直接影响。幸福感高的员工工作积极性更高，有较高的组织认同感、忠诚度、愿意留在企业长期发展，为企业发展付出更多的努力；同时他们自身获得更好的绩效和奖励，更好的完成职业规划，实现职业目标。相反，幸福低的员工工作积极性不高，对企业的认同感低，工作绩效差，频繁的更换工作，不利于组织发展；同时自身发展也受到限制，个人职业发展道路不畅，获得的组织回报也低。由此可见，员工的职业幸福感高对企业和员工来说可以产生很多积极的影响，因此，提高员工职业幸福感，探究企业员工职业幸福感的影响因素成为当前研究的一个热点。
人力资源作为企业知识文化传播和创造的载体，其创造性、不可模仿性已成为企业发展的关键。提高员工的职业幸福感以促进企业的长期发展已成为人力资源管理实践的主要目标之一。当今，越来越多的企业通过开展人力资源管理实践来探究企业管理模式和员工幸福感之间的内在联系，而一个企业如何了解人心，揽获人心，提高员工幸福感，高承诺组织提供了一种新的研究视角。高承诺组织是战略人力资源管理实践的一种管理模式，它指的是通过一系列人力资源实践（如内部培养选拔而非外请空降兵）使成员都具有较高承诺水平的组织（Walton，1985；Xiao，Bj?rkman，2006）。高承诺组织的目标是培养重视组织成长发展，对组织有高忠诚度和高承诺水平的员工。高承诺组织中的员工对企业有深厚的情感承诺，他们有意愿接受并且喜欢有难度、有挑战性、灵活多变的工作，认同组织的发展目标，愿意为企业基业长青付出更多的努力和贡献。惠普公司就是高承诺组织的典型代表。惠普采用严格的招聘流程筛选人才且一旦聘用不轻易解聘员工，尽可能的给予员工最大的工作安全感。在培训方面，惠普每年花费 5 亿美元为员工制定和提供培训，鼓励员工积极参加培训，取得更高的学位，并且培训期间的费用都由公司承担，学业结束后，员工的去留随意，不采用任何强制措施。因此，惠普培养了全球最有竞争力和最具敬业精神的团队。此外，惠普强调公司每个人都要互相信任，通过团队合作来完成企业目标而不是单靠个人力量，惠普实行的这一系列人力资源管理既减少了员工流失，增强员工忠诚度，又提高了员工的职业幸福感。
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1.2 研究目的
本研究基于资源保存理论和自我决定理论，探讨高承诺组织与员工职业幸福感之间的关系，以达到以下几个目的：
（1）探讨高承诺组织对员工职业幸福感的影响。本研究通过梳理高承诺组织与职业幸福感的相关文献，在此基础上研究两者之间的关系。
（2）探讨高承诺组织与员工职业幸福感之间的作用机制，引入工作重塑和感知到的职业机会两个中介变量，分别研究二者在高承诺组织与职业幸福感之间的中介效应。
（3）探讨职业使命感在高承诺组织与工作重塑之间的调节作用，以及其在高承诺组织、工作重塑与职业幸福感之间有中介的调节效应。
（4）探讨职业使命感在高承诺组织与员工感知到的职业机会之间的调节作用，以及其在高承诺组织、感知到的职业机会与职业幸福感之间有中介的调节效应。
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2 文献综述
2.1 职业幸福感
2.1.1 职业幸福感的概念和维度
古往今来，人们对幸福的追求从未停下脚步，幸福一直是人类所奋斗的目标，而对幸福感的研究很早就开始了。关于主观幸福感的文献通常将幸福感解释为源于个体的、自身的、非客观的情感状态（Diener，Suh，Lucas，Smith，1999）。之后的学者们提出了更广泛的幸福概念，不仅包括情感，还包括行为和动机（Ryff，1989；Ryff，Keyes，1995；Warr，1987，1994）。随着社会和生活水平的不断发展，人们对幸福感的研究不再局限于生活，更扩展到了职业领域，学者们开始关注人们在从事某一职业时的幸福感，因此提出了职业幸福感。基于 Erikson（1959）和 Maslow （1959）提出的积极心理功能的多维框架，Ryff（1989）提出了一个六维度的职业幸福感模型。这些维度是：（1）自我接受：对自己和过去生活的积极评价；（2）掌握环境：有效管理自己的生活和周围世界的能力；（3）自主性：具有自决的意识和抵抗社会压力的能力，能够以某种方式思考和行动；（4）与他人建立积极关系：例如真正关心他人的福利；（5）个人成长：一个人不断更新自我和完善自我的速度，以及对新体验的开放性；（6）生活的目的：相信自己的生活是有目的的，有意义的，有生活的目标。Ryff 的理论对行为、动机、感情较为看重而忽视了身心健康和个体认知。Warr（1987，1994）关注的是特定背景下（即工作）的幸福感。将幸福感概念化为一种特定于工作的、而非脱离工作，其优点在于，与工作相关的前因变量的关系对于工作相关的幸福感更强，从而可能更好地理解特定的职业特征如何影响职工的幸福感。Warr（1987，1994）将职业幸福感区为五个维度，分别是情感幸福感，个人抱负，自主性，能力和综合功能。对情感的构成进行研究，结果发现情感幸福感由五组主要的情绪体验构成：如焦虑——舒适、抑郁——快乐、无聊——热情、疲倦——活力和愤怒——平静（Daniels，2000）。这些情感体验有着潜在的内在联系，然后在职业幸福感的背景下，实证研究发现，快乐——不快乐轴解释了情感幸福感各方面之间的大部分协方差（Daniels，2000）。抱负表示人们对自己当下所在领域表现出的远大志向，不断尝试，不断参与各种实践，并试图以对自身有重要意义的方式扩展自己，充实自己。低抱负表现为对现状的冷漠和接受，无论现状多么令人不满。与
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2.2 高承诺组织综述
高承诺组织主要对知识共享、组织承诺、员工绩效和员工创新这四个方面产生积极影响。其中关于高承诺组织对员工知识共享和组织承诺的研究成果最为丰富。一方面，在当今这个知识时代，知识管理在企业发挥着巨大作用，高承诺组织必须利用自身的企业特点，加大对员工的知识管理，增强员工的共享意识；另一方面高承诺组织通过提升员工的组织承诺，加强对员工的管理，在促进员工自身职业发展的同时推进企业目标的实现。除此之外，还有一些其他的结果变量，比如员工满意度，离职意向，员工建言行为，工作敬业度等等。
（1）知识共享
知识作为企业的一种竞争资源，在企业中占有重要地位，因而知识管理备受关注。Chiang 等人（2011）提出人力资源管理有利于知识管理，高承诺组织作为一种人力资源管理模式，对知识管理产生影响。Collins 和 Smith（2006）基于 136 家美国技术企业，研究发现在良好的组织氛围下承诺型人力资源管理实践对知识共享产生积极影响。袁勇志、何会涛和彭纪生（2010）对来自 72 家企业的 632 名员工进行实证研究，基于社会交换理论，研究发现高承诺组织中员工会表现出更多的知识共享行为。另外，Chiang 等人（2011）研究高承诺人力资源管理实践与员工知识共享行为之间的关系，发现高承诺组织使员工感受到组织支持进而对组织产生依恋，提升员工自身能力，从而促进组织发展。而组织支持与组织信任正相关，有利于员工发出知识共享行为。还有研究表明，高承诺组织对员工知识共享意愿及行为有直接影响。高承诺组织有利于提升同事间的信任（技能信任和善意信任），而这种信任则是员工知识共享行为发生的诱因（田立法，2015）。高承诺组织有利于组织信任的构建，在信任氛围高的组织中员工可以获得更多的工作自主性，有利于形成良好的工作关系，从而使员工产生知识共享行为（李燕萍，刘宗华，2015）。刘宗华，李燕萍，郭昱琅和郑馨怡（2016）采用 288 份来自 7 家企业的下属-主管配对样本数据进行研究调查，发现组织认同感在组织信任与员工知识分享行为中起部分中介作用，高承诺人力资源实践向员工提供更多信息，使员工产生高归属感，并且正向调节组织认同与知识分享之间的正向关系。此外，刘宗华，李燕萍和郑馨怡（2017）又通过对来自 10 家企业的 266 份配对样本进一步研究高承诺管理实践，研究发现，内部人身份感知中介了高承诺人力资源管理实践与知识分享之间的正向关系，工作嵌入负向调节内部人身份感知与知识分享之间的正向关系。综上所述，组织信任、组织支持、组织认同等因素都在高承诺组织与员工知识共享行为之间起中介作用。在高承诺组织中，组织向员工传达更多的人文关怀，提升员工对组织的认同、支持和信任等，组织与员工之间部形成的互动氛围，有利于内部沟通交流，促使员工产生更多的知识共享行为。
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3.1 理论模型 .................................... 28
3.2 研究假设 ................................ 28
4 研究设计 .......................................... 35
4.1 问卷设计 .................................. 35
4.2 问卷测量 ...................................... 35
5 实证分析 ........................................ 37
5.1 描述性统计分析 ......................................... 37
5.2 信度分析 ................................ 37
5 实证分析
5.1 描述性统计分析
本次调查研究中男性职工占比 42.8%，女性占比 57.2%，女性略多于男性；调查者的年龄主要集中在 30 岁以下，占比 56.8%，32-35 岁的占 16%，36-45 调查者和 45 岁以上的调查者占比基本持平，分别为 13.8%和 13.5%；调查者的受教育程度大多在本科占比为 52.5%，研究生及以上为 12.6%，说明调查者的教育程度比较高，大专及以下占34.9%；在工龄方面，38.4%的调查者工龄在 3 年以下，工作 3-5 年和 6-10 年的调查者占比相差不大，分别为 25.5%，23.3%，工作 10 年以上占 12.9%。（如表 5-1）
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6 研究结论与展望
6.1 研究结论
本研究得出以下结论：
（1）高承诺组织正向影响员工的职业幸福感。
（2）高承诺组织正向影响员工工作重塑行为，并且工作重塑在高承诺组织和员工职业幸福感之间起中介作用。
（3）高承诺组织正向影响员工感知到的职业机会，并且感知到的职业机会在高承诺组织和员工职业幸福感之间起中介作用。
（4）职业使命感在高承诺组织与员工工作重塑的正向关系中起正向调节作用。此外，职业使命感正向调节工作重塑在高承诺组织与员工职业幸福感之间的中介作用，即职业使命感越高，工作重塑的中介作用越强。
（5）职业使命感在高承诺组织与员工感知到的职业机会的正向关系中起正向调节作用。此外，职业使命感正向调节感知到的职业机会在高承诺组织与员工职业幸福感之间的中介作用，即职业使命感越高，感知到的职业机会的中介作用越强。
6.1.1 高承诺组织、工作重塑与职业幸福感的关系讨论
本研究发现高承诺组织与员工职业幸福感之间显著正相关，该结论与前人发现的高绩效人力资源管理实践能促进员工工作幸福感的研究结果相类似（胡斌，毛艳华，2017）。同时，前人的研究已经证明工作重塑行为有利于促进员工的幸福感（Cheng，2016）。因此，本研究总结以往的文献，假设工作重塑在高承诺组织与员工职业幸福感之间起中介作用，通过实证研究证明了这一假设。高承诺组织采取的一系列人力资源管理模式（内部晋升机会、培训与开发、员工参与、交流分享等等）有利于员工的需求（能力需求、自主需求和关系需求）得到满足，从自我决定的理论出发，当个体的基本需求得到满足时，个体会达到最佳的心理状态，有利于产生积极的情感体验。因此，高承诺组织中的员工职业幸福感更高。企业想要提高员工的职业幸福感可以通过进行一系列的人力资源管理实践实现，如注重内部晋升，进行广泛的培训，鼓励员工参与，给予员工更多的自主权等等承诺型人力资源管理实践。高承诺组织的管理模式给予员工更多的资源和自主性，更有利于员工自发进行工作重塑行为，而以往的研究也表明工作或组织中的自主性有利于工作重塑行为（Tims，Bakker，2010）。高承诺组织鼓励员工参与，给予员工更多的工作机会，施行弹性工作制等管理模式给予员工更多的自主性，有利于员工进行工作重塑行为。在高承诺组织中，组织提供给员工更多有利资源和更多自主空间，更容易触发员工工作重塑行为，员工进行工作重塑行为，工作重塑行为可以使员工获得更多的社会性资源、结构性资源等等，例如寻求他人的帮助、肯定自己、减少心理压力和负面情绪、参加具有挑战性的工作等等，这些行为可以减少工作给生理和心理带来的负面影响、缓解工作带来的压力、提高员工的工作热情和动力、扩大人际交往范围、获得更多的社会支持，增加对工作的满意度等等，满足个体在工作中的需求，促进员工职业生涯的发展，提高员工的职业幸福感。
参考文献（略）