1 绪论
1.1 问题的提出
1.1.1 铸造行业问题提出
在铸造领域，中国发展较快，而且有很多研究成果在全球占据一隅之地。然而，我国在把实验室里面的技术转变成生产力时，力度不足，许多技术没能转化成生产力。在我国，生产铸造产品的企业中，拥有独立的研发能力和较高技术水平的企业只有一小部分。我国的铸造行业，总体上的技术水平是较落后的；铸件的质量与性能不够好，且消耗过多的材料和能源，导致浪费严重；铸件的经济效益比较差，无法给企业创造可观的利润；在铸件生产过程中，环境污染严重；铸造企业大多数是小企业，从业人员的素质高低不平，缺少专业的人才。同发达国家相比，存在的很大一段距离。
整体上看，在铸造领域，发达国家占据上风。发达国家不仅掌握着先进的铸造技术，铸造产品性能稳定、质量上乘，而且他们的企业生产效率比较高，这就说明生产成本低，具有较强的市场竞争力。再者，其生产造成轻度的环境污染，消耗的资源少。另外，国外部分国家已经形成了挖掘、生产、销售环节的产业化和统一化，在生产过程中，严格贯彻落实技术标准。如此一来，可以有效降低铸件废品率。与此同时，发达国家把传统技术和计算机技术相结合，利用信息化、产业化，提高铸造工艺水平，对生产流程借助应用软件技术进行模拟，优化铸造工艺的各个环节。在产量和生产效率方面，发达国家占主导地位。据世界有关组织的统计[1]：日本在 2012 年的铸件劳动生产率是每年 250t/人，我国只有约 60t。在中国，人工成本与发到国家相比，只有其几十分之一。在铸件出口国外方面，我国具备较强的竞争力。不过，因为近年来铸件生产的原材料价格不断增长，致使我国铸件在成本方面没有了优势。而且，由于我国的产品质量性能比发达国家落后，这就导致了在国际上我国铸件的竞争力比较弱。最近一段时间，我国铸件出口的总量呈现上升的态势，尽管如此，在世界上也只是占了约 7%的市场。从我国铸件出口的历史数据可以看出：出口的铸件普遍质量较低，大多数是主要依靠低成本优势的中低档产品。
..............................
1.2 研究意义
如果将铸造行业所处的供应链看成一个整体，该供应链中各个企业看作个体，我们可以看到整体利益的最大化并不能代表个体利益的最大化，个体利益的最大化也不能实现整体利益的最大化。而供应链就是在整体与个体、个体与个体之间的冲突与矛盾、协同与合作中不断循环演进的。特别是对相对落后的铸造行业来说，本论文提供的有关理论观点对从业企业具有指导意义。
（1）理论意义：本论文运用供应链的有关模型，结合博弈论、委托与代理论、股权激励论等，对目前铸造行业所缺少的管理技能进行探讨，同时对“质量”、“成本”及“品牌”的关系、“个体”与“整体”进行辩证分析，得出运用股份制对铸造企业实现转型升级具有重大意义。
（2）现实意义：当前，自媒体越来越普遍，消费者对产品质量越来越重视，“品牌”与企业的关系越来越密切。随着国家对铸造企业管理越来越规范、越来越全面，私营铸造企业面临着不容乐观的生存问题。本论文把理论和实践相结合，将 T 精铸公司和 K 阀门企业之间的合作关系作为事例，阐述经过股份合作后，双方在质量管理方面得到的显著进步。
同时，对于缺乏品牌意识的铸造企业来说，将思路转化为强化终端品牌作为企业生产的核心，与品牌商达成一致利益，分享品牌溢价收益。本论文根据铸造企业的自身特点，与新环境下国家对制造业的发展要求相结合，并联系供应链有关知识，研究怎样解决“成本”和“质量”的矛盾。对铸造行业供应链中的品牌商来说，从企业运营方面来看，质量与品牌呈正相关：产品质量越高，企业获得的品牌溢价越高。但是，当终端品牌商购买铸件时，仍然会通过缩减采购成本来增加利润；处于供应链上游的铸造企业也想采取降低生产成本的方法来获取更多的利润，然而，降低生产成本在很大程度上不利于提高产品质量。因此，以“质量”与“品牌”为中心的博弈一直存在于供应链中的品牌商与铸造企业之间。
.......................................
2 文献综述和相关理论
2.1 供应链管理理论
供应链是现代化生产中不可缺少的环节，就制造业来说，各个企业都处于各自的供应链之中。从最初彼得·德鲁克[27]的“经济链”理论，到迈克尔波特的“价值链”理论[28]，对供应链的分析也在不断深入。
通常来说，供应链由原材料供应商、制造厂、品牌商、经销商等构成，根据图 2-1 可以看到，各个企业在不同环节各司其职，通过使用信息交换、资金流通、物流运输，进行从原材料到成品、从原材料加工到交付最终消费者的逐步生产。
（1）分工理论：供应链就像一个车间的生产流水线，每个企业只完成其中一个环节，企业间依次传递完成生产任务。分工理论将产品的全部生产分工到供应链的各个企业，简化了各个企业的生产复杂性，提高了专业性。
（2）比较优势：在生活节奏日趋加快的今天，没有任何企业有足够的实力和资源可以从产品原材料阶段到终端产品的销售阶段，都做到绝对擅长。而同时，各个环节进行纵向比较之后，可以得出相对不擅长的领域，而这些领域有可能是其他企业擅长的。因此，企业将不擅长的领域分包出去、深耕自己擅长的领域，可以实现效率最大化。这就是比较优势的基本原理。
（3）价值链理论：整个供应链的生产过程也是价值不断被创造的过程。对企业来说，并不是全部的经营活动都可以创造价值，而企业应该把自身的发展核心集中于价值创造的部分，将其上升到企业战略的角度[29]。同时，不具备创造价值的部分、不具有战略意义的部分，则可以通过外包的形式发出，让这些部分称为其他企业的价值创造点，从而让整条供应链的价值创造最大化。
......................
2.2 生产成本管理理论
由于高新技术的广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品成本结构也发生了重大变化，企业的直接人工成本比例急剧下降，而制造费用等间接费用的比例却大幅度提高，其构成内容大大复杂化，再加上新产品不断涌现，产品寿命周期越来越短，市场竞争更加激烈，消费者的环保意识逐渐增强，使得企业不得不将管理活动提高到战略化层次，对企业生存和发展进行全局谋划、统筹安排。于是，以寻求企业持久竞争力为核心的战略管理便应运而生，成本管理也由原来的战术管理过渡到战略成本管理阶段，并日趋成熟。
战略成本管理主要是从战略角度来分析成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理基本思想是一个全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，包含成本的源流管理、与企业战略相匹配、成本管理方法的融入以及培养职工的成本意识等思想，是商品使用价值与商品价值相结合以及经济和技术相结合的管理[30]。它着重成本管理要从成本发生的根源入手，采取的成本管理战略措施要与企业的基本战略、发展阶段相符合，所有战略措施要互相配合；只有参与到管理过程与业务活动之中，成本管理的方法措施体系才可以真正起到作用；全体职工要共同参与控制成本，要提高职工的成本意识。可以从改变成本发生的基础条件和日常成本管理的两个方面展开成本管理战略方法措施体系的内容。
..................................
3.1 企业现状分析........................................15
3.2 企业问题分析...............................17
4 T 铸造企业的成本控制分析......................................19
4.1 企业库存分类 ABC 分析...................................19
4.2 铸造企业盈亏平衡分析.......................................23
5 股份合作战略伙伴选择..................................32
5.1 产业链延伸方向对股份合作影响分析...............................33
5.2 战略合作伙伴选择分析.....................................34
6 企业员工激励
6.1 员工就业倾向分析
了解当前就业人口的就业需求，有助于企业决定采用何种激励方式。
根据对 T 精铸公司所在工业园区 78 家企业进行取样调查，可以得出公司规模的大小和一线员工流动性的关系，即规模千万级以上的企业，人员流动性小于小规模企业；实行股份制的企业，人员流动性小于私营独资企业。
首先在实地取样调查中，将全区内 78 家企业按资产大小进行分组，资产过亿的为 1 组，资产 2 千万到 1 亿的为 2 组，资产 2 千万以下的为 3 组；将园区内国企分为 A 组、股份制公司分为 B 组，私营独资公司分为 C 组。其次，根据各个单位的人事部门得出最近一年数据，计算员工流失率。
计算员工流失率的公式为：
员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）
通过计算，得出下表:
..............................
7 研究结论和展望
7.1 主要研究结论
本论文通过对铸造行业中的特定企业 T 铸造公司进行分析，结合铸造业及私营小规模企业的真实情况，针对行业与企业面临的问题进行分析分析，得出有关如何在新环境下让小型铸造企业升级转型的相关结论。针对在第一章提出的不同问题的，通过本论文分析，得出对策如下：
（1）精细化管理，把控成本，重新认识成本与质量的关系。
第 4 章通过使用 ABC 库存分析法及量本利分析方法，得出铸造企业对原材料库存成本管理的重点分类，并计算出 T 铸造公司经营的盈亏平衡点，以此为突破口把控铸件成本与质量的关系。根据建立的 stakeberg 模型分析铸件质量与市场需求、质量与品牌的关系，同时指出铸造企业上下游企业之间提高产品的生产，质量会让双方更为收益[76]。产品质量取决于上下游企业的各自对质量的控制，优质的产品质量绝对企业最终享受的品牌溢价。而企业往往认为产品质量会造成企业生产成本的增加，实际上如果双方建立知识一体共享平台、建立战略合作关系，质量的提升带来的收益最终大于付出成本[77]。
（2）建立战略合作关系，实行股份制企业，打破家族式经营模式。
在第 5 章，通过产业链移动理论及层次分析法，得出铸造企业与下游企业之间进行股权合作是最优选择，并且建牢固的战略合作伙伴关系，有益于企业转型升级；同时分析出通过股权投资带来的品牌延伸效应，有利于铸造企业未来发展，并提出对实行股份制的风险把控方法[78]。
（3）实行股权激励，稳定员工，逐步提高工作积极性。
在第 6 章，首先进行了员工就业倾向分析，再根据股权激励理论，对在 T铸造公司内部实行股份制进行分析，得出股权激励实行的可行性及带来的收益。分别对一线员工实行分工序计件考核、对中高层员工实行股权激励制度，有助于企业稳定员工。
参考文献（略）