S集团公司权属企业绩效管理优化研究

本文是一篇企业管理论文，本文通过回顾绩效管理的相关理论，以S集团公司权属企业绩效管理现状为研究对象，运用访谈法，总结梳理出现行绩效管理体系存在的问题主要有考核内容与战略实施脱节、考核指标与权重设计不科学、考核机制灵活性较差、考核管理中沟通辅导与监督较少、不重视考核反馈、考核结果应用比较单一等。

第1章绪论

1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
根据商务部每年发布的《药品流通行业运行统计分析报告》，2013至2017年全国药品流通行业销售规模稳步增长，平均增长率为12.18%，2017年七大类医药商品在全国销售总额逾20000亿元，其中药品零售市场销售额逾4000亿元，其中医药电商销售额736亿元。药品流通直报企业主营业务收入约15000亿元，利润总额363亿元，平均毛利率7.2%。山东省药品销售额1144亿元，在全国省市中排名第六。“十三五”期间，大众对医疗健康的需求越来越高，社会老龄化程度加速提高、二胎政策全面放开、社会保障体系及合作医疗制度不断完善，市场上药品、健康服务和保健品的需求和销售规模都越来越大，行业前景形势较好。

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1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
本文的基本思路是，通过进行理论研究，掌握绩效管理的基础理论和工具，以S集团公司现行的权属企业绩效管理现状为研究对象，通过对相关人员的调研访谈，总结分析存在的主要问题，利用绩效管理相关理论和工具针对问题提出解决措施和优化方案，为S集团公司建立有效的绩效管理系统，并做好方案实施的各项保障措施。
1.2.2研究方法
（1）文献研究法：通过研究国内外相关理论和文献，掌握绩效管理的理论与工具方法，并收集S集团公司的历史及数据资料，为设计优化方案做好准备工作。
（2）访谈法：通过对S集团公司领导、总部各相关职能部门（规划发展部、财务部、办公室、人力资源部、资产管理部、销售管理部、权益法律部）负责人、二级权属企业负责人等进行访谈，梳理绩效管理现存的问题、征集绩效管理优化设计的意见和建议。
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第2章理论综述

2.1绩效管理
2.1.1绩效
绩效对应于英文的performance，也有人采用“业绩”“实绩”“效绩”等相近或相似的词来表达，但这些概念，或使用领域比较狭窄或意思表达不够完整，而绩效能更完整准确地反映其内涵，同时也为国内管理者和学者所广泛接受。学者们对于绩效的观点，概括起来有三种：一种认为绩效是结果，即绩效是工作到达的成绩和结果；一种认为绩效是行为，即可依据个人能力进行评估的，与组织目标相关的行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的统一体，绩效不仅取决于做事的结果，而且取决于做事的过程和行为。本文拟采用第三种观点，即绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
绩效具有三个不同的特征。一是多因性，是指绩效是由多方面因素决定其高低的，通常一个员工的工作绩效是环境、机会因素、激励和个人能力水平相互作用的结果；二是多维性，是指绩效需要从多个维度或方面去评估，才能提高科学性；三是动态性，是指绩效并不是一成不变的，绩效水平也是会改变的，不能用死板的观点和已有的印象去看待和评价绩效。
王怀明认为，绩效按照不同的标准，可以分为不同的类型。实施主体不同，绩效可分为组织绩效、团队或部门绩效、个人绩效；考核角度不同，绩效可分为管理绩效、任务绩效和周边绩效。
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2.2绩效管理流程
2.2.1绩效管理流程的各个环节
绩效管理是一个完整的系统，它包括四个首尾相连的环节与过程。

（1）绩效计划
绩效计划作为绩效管理的第一个环节，为员工和组织行动提供方向和指导，它是管理者和被管理者在明确企业的经营战略和目标基础上，经过充分的沟通，确定被管理者在考核周期内的工作任务以及完成的工作标准的过程，其内容包括制定绩效目标，确定衡量目标的绩效指标，为各项指标确定权重以及确定完成程度的绩效标准等。这个过程强调双向沟通、共同参与以及承诺。
（2）绩效实施与辅导
绩效实施与辅导是绩效管理过程的落地环节，此阶段强调管理者与被管理者要进行持续的绩效沟通并进行绩效辅导，绩效沟通包括正式沟通与非正式沟通，正式沟通包括书面报告、正式会谈等方式，非正式沟通包括工作间歇沟通、非正式会议、开放式办公等形式，绩效沟通有利于双方了解工作进程，及时发现问题。绩效辅导是双方对存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍以顺利实现绩效目标的过程。另外，管理者还应该在此阶段进行绩效信息收集，以作为绩效考核的评分依据。
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第3章S集团公司权属企业绩效管理的现状及存在问题.....................25
3.1S集团公司概况......................25
3.2绩效管理的现状..................27
第4章S集团公司权属企业绩效管理优化设计....................36
4.1优化设计的目标与原则...................36
4.1.1目标...................36
4.1.2原则...................36
第5章S集团公司权属企业绩效管理优化方案实施的保障措施....................54
5.1高层的重视与组织保障...................54
5.2广泛宣传与绩效管理培训...................54

第5章S集团公司权属企业绩效管理优化方案实施的保障措施

5.1高层的重视与组织保障
高层领导是否重视，组织保障是否到位对于绩效管理的效果有着至关重要的影响，如果高层领导的支持和参与缺乏，那么绩效管理就很容易失去其权威性和严肃性，同时由于平衡计分卡绩效管理方式的工作量较大，仅依靠人力资源部门也是难以完成的。因此，为保障绩效管理方案实施的有序进行，必须得到高层领导的支持以及建立有力的组织保障体系。
（1）组建BSC项目前期推动小组
由于S集团公司将要实行的平衡计分卡绩效管理模式与之前的绩效管理方式差异性较大，相关人员接受起来会有一个过程，而且相关工作更加复杂繁琐，推行起来有较大的难度，因此需要在前期组建项目推动小组，由S集团公司的总经理任组长，包含平衡计分卡实施专家、各部门代表等，进行前期调研、宣传培训，促进方案实施。
（2）成立绩效管理委员会和绩效管理办公室
绩效管理方案确定之后，还需要成立由集团公司最高层领导任主任，各相关部门负责人任委员的绩效管理委员会，同时绩效管理委员会中还可邀请外聘专家、权属企业的代表参加。负责研究审定各权属企业的绩效计划、审批相关制度、指导与监督制度的实施过程，研究决定绩效考核结果及结果的应用，对绩效管理过程中的各个事项具有最高的决策权。
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第6章结论与展望

6.1结论
（1）通过相关人员的访谈，总结得出S集团公司在权属企业绩效管理方面主要有绩效考核内容与战略实施脱节、考核指标与权重设计不科学、考核机制灵活性较差、考核管理中沟通辅导与监督较少、不重视考核反馈以及考核结果应用比较单一的问题。现行绩效管理方式严重影响了企业战略目标的实现，不利于企业的科学发展及长远利益，亟需转变绩效管理理念，采用先进的战略和绩效管理工具，对目前的绩效管理系统进行修改优化，以保障战略的落地，促进S集团公司及其权属企业的发展。
（2）对绩效管理中存在的问题，本文提出了解决措施。针对绩效考核内容与战略实施脱节、考核指标不科学的问题，本文运用平衡计分卡管理工具，将战略管理与绩效管理结合起来，通过分解企业战略目标，绘制战略地图，开发关键成功因素，在财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度确定了关键绩效考核指标，使S集团公司对权属企业的评价更加科学和全面。针对考核指标权重设置不科学的问题，本文运用层次分析法由专家组评分，确定了各考核指标的权重，提高了该公司绩效管理决策的科学化水平。针对考核机制灵活性较差的问题，对各企业设计个性化的绩效管理方案，以及建立年中调整制度等措施，以适应企业的发展情况。针对考核管理中沟通辅导与监督较少的问题，提出建立绩效沟通制度，与权属企业进行正式和非正式的持续性绩效沟通，对各企业工作进展情况、潜在的问题和障碍、可能的解决问题的措施等进行沟通辅导，对执行情况明显滞后的企业提出预警和督促。
参考文献（略）