第 1 章 引言
1.1 研究背景及意义
随着全球信息化进一步加剧以及世界经济发展的趋势，中国以廉价劳动力作为核心的制造成本优势已经成为历史，当前的企业已经成为全球化、信息化、互联网的企业。客户的个性化需求、市场竞争的加剧、日趋严峻的环保法案、技术的突飞猛进等因素，加剧了产品生产制造的复杂程度。另一方面，随着云平台、大数据、物联网技术、3D 打印、移动 APP 的广泛应用，则给企业的发展带来新的盈利模式，也带来了许多的机遇。
在社会变化以及经济转型的大背景下，企业的发展也面临着诸多的内外部的挑战，主要表现在市场需求变化、生产组织变革、敏捷供应体系、智慧生产、精准决策、绿色节能环保等诸多的挑战。为了应对这些挑战，再次占领世界竞争的至高点，自从 2009 年的金融危机后，世界上主要的发达国家都提出“再工业化”的战略。2012 年，美国率先提出了《先进制造业国家发展计划》；德国推出了“工业 4.0”计划；法国的“新工业法国”，韩国的“制造业创新 3.0 战略”。而发展中的国家也相继推出了各自的发展战略，诸如印度的“印度制造”振兴计划，中国政府推出的“中国制造 2025”计划。
为了推动企业信息化的发展，中共中央十六大提出了“以工业化带动信息化，以信息化促进工业化”的两化战略，主要目的是通过信息化的先进理念来促进、带动企业的管理思想、业务流程、工具等方面的变革，从而使得企业树立新的核心竞争力，在国内外的竞争中立于不败之地。为了应对内外部的挑战，各大企业纷纷制定了自己的信息化发展战略。阿里巴巴采用“平台化战略”，通过“天猫”、“支付宝”、“菜鸟网络”等平台，打通了信息流、资金流、物流的各个环节，提升了企业的核心竞争力。苏宁电器则是以服务为导向的信息化战略，全国 24 小时的呼叫中心接入系统、CRM 的解决方案，供应链的管理和苏宁网上商城的建立，实现了线上线下的融合。乐视网则是通过信息化的商业模式的创新，建立了“平台 + 内容 + 终端 + 应用”的全产业链的生态系统。以上的企业的实践表明，信息化是企业经营战略中的一个重要组成部分，它能促进企业的管理组织的变革、商业模式的创新、核心竞争力的提升。
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1.2 研究思路
在整体研究思路上，本文主要依据“问题提出—> 问题分析—>问题解决”的总体思路。首先，在引言部分提出问题的研究背景、阐述了本文的研究意义及总体思路；其次，本文对 A 集团的信息化现状进行分析，指出信息化存在问题；再次，通过对 A 集团信息化方面的 SWOT 分析，并借鉴几家不同行业多元化企业集团的信息化发展方向和战略进行对比，找到值得借鉴的共同点。最后，作者针对 A 集团在信息化方面存在的问题提出相关策略建议，主要以建立“一个架构，两个体系，三大平台”为目标，并辅之建立相关的制度体系、考核机制、培训机制等，在一定程度上帮助集团解决了当前面临的问题以及未来 IT 发展方向的问题。
在推动我国企业的信息化发展战略的过程中，无论是在政府层面，还是国内企业本身都对该方面有一定的支持和探索，但有的企业高层没有充分认识到信息化对于企业发展战略的重要性，且对于信息化发展方面仍然是不够重视，没有形成一套统一的信息化建设思路。本文是立足一家市值超过 2000 亿多元化企业集团，通过调研该集团所属企业的信息化现状，分析其中存在的问题，提出了多元化集团的信息化战略的制定必须要以“集团的管控模式”作为基础，结合集团的经营发展战略，在此基础上构建“一个中心，多方向”发展的信息化发展战略。
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第 2 章 A 集团信息化现状与存在的问题
2.1集团主要发展历程
回顾 A 集团近 30 余年的发展历史，有着非常清晰的发展战略和路径，从历史阶段看主要经历了三个阶段。
2.1.1 垄断性的单一产业阶段
1986 年 A 集团成立，将国内自主创新研发的汉字激光照排和中文电子出版技术加以商业运用，80 年代末到 90 年代初，汉字激光照排系统掀起了我国印刷出版业的“第一次技术革命”。到 90 年代中期，该公司出版系统已占领国内报业 90%、黑白书刊 90%、海外中文报业 80%的市场份额，A 集团也通过垄断软件和独家代理硬件产品，获取到高额利润，汉字激光照排技术奠定了 A 集团在 IT 产业界的发展根基。
2.1.2 专业化基础上的有限多元化阶段
2003 年，A 集团进行了改制，以提升管理团队专业化程度，避免盲目多元化。改制包含两方面内容，一是引进战略投资、优化集团产权关系；二是引进专业团队，建立现代企业管理模式。随着改制的完成，A 集团抓住中国社会经济发展机遇，进入到跨越式发展时期。截至 2008 年，A 集团实施的“专业化基础上的有限多元化”战略为选择性的相关多元，兼具不可复制性。在这一阶段，收购兼并的企业达 20 余家，将企业文化和管控体系快速移植过去，并给予大量资金投入，支持其做大做强。通过收购兼并，既支持了各地经济建设，解决了当地就业问题，又提升了集团的综合实力，逐步形成合理的产业布局和清晰的商业模式，成功实现了 IT 和医疗、医药主业驱动。
2.1.3投资控股阶段
2009 年，在对自身核心竞争力、管理团队特质等要素以及内外部环境进行充分研究的基础上，集团董事会发布了新三年战略规划，其中明确指出，未来几年 A 集团将持续优化产业布局，坚持自主创新，打造中国综合实力最强的 IT 服务商；创新商业模式，成为国内最有竞争力的医疗医药全产业集团；塑造“资源地产”特色经营模式，打造国内一流的房地产控股集团；设立专业金融子公司，进一步完备金融牌照，全面启动金融板块。发挥产业优势，构建多品牌体系，促成组织能力全面转型，把 A 集团建设成以价值实现为导向的投资控股集团。
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2.2企业信息化现状
2.2.1 信息产业集团
信息产业集团有是中国 IT 行业的龙头企业之一，同时也是 A 集团主要的产业集团，A 集团旗下所有的 IT 业务归其控股经营。她拥有十多家高新技术企业，包括 2 家上市公司，下设机构遍布全国所有省市，员工超过 12000 人，技术研发人员超 4500 人。
信息产业集团下辖有 10 多个主要的集团（公司），业务分布有软件、宽带、PCB 基板制造、智能排版、移动传媒、字库、分销等。由于在业态上的差异，在内部信息化建设方面参差不齐。各公司的主要系统如下表 2.1 列示：
2.2.3医疗产业集团医疗
产业集团成立于 2003 年，依托北京大学医学部完善的医教研体系、丰富的专业医疗资源和医院管理经验；同时依靠 A 集团强大的资金实力、产业整合能力，建立了以北京大学国际医院为龙头，覆盖全国的综合医院以及专科医疗服务网络，并与健康保险、医疗信息化、医疗供应链、养老、医药深度打通的产业格局。医疗产业集团是当今中国起步最早、医疗品牌影响力最大、医疗资源最丰富并拥有成功整合提升经验的领先医疗集团9。
在内部信息化建设方面，由于医疗产业集团下属各医院相对的独立性，并且由于医院业务的同质性，本次选择了国际医院作为分析的蓝本。国际医院作为2014 年底刚营业的一家综合性的医院，在建设初期，医院就将信息化放到了特别重要的位置，通过巨量的信息化资金的投入，并借鉴国内外先进的信息技术，该医院于 2014 年 5 月在开业前就获得了 HIMSS7 级的评级，成为中国第二家，亚洲第 4 家获得该评级的医院。
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第 3 章 A 集团信息化 SWOT 分析 .................. 23
3.1 集团管控模式分析 ..................23
3.1.1 各种管控模式的特点.................... 23
3.1.2 管控模式对信息化规划的影响.................. 24
第4 章 国内多元化集团信息化战略分析..................... 30
4.1 华润集团信息化战略借鉴 ................30
4.1.1 信息化管理模式........... 30
4.1.2 信息化建设模式............. 30
第 5 章 A 集团信息化战略构想与设计 ................. 36
5.1 A 集团的信息化战略建议 ................36
5.1.1 A 集团总体经营战略 .................... 36
5.1.2 A 集团信息化战略建议 ........... 36
第 6 章 信息化战略实施保障
6.1 建立 IT 规划组织
6.1.1 IT 规划组织的意义
组织是事业成功的保障，企业信息化总体规划一般是由企业自身，高等院校，咨询公司来完成。但无论采用何种方式，都必须坚持以企业为主体，其他机构联合来推动信息化建设的原则。
IT 规划有助于将企业的信息化建设进行规范，并在统一的战略目标指引下循序渐进的建设；同时可以帮助企业改变以往无序的、无战略意识的建设模式，从而发现企业 IT 战略机会，提升企业的内部和外部的协作能力、提升企业整体竞争能力。
6.1.2 IT 规划组织的结构及权责
针对 A 集团的现状，作者认为有必要在 A 集团中建立 IT 的规划组织，由集团本部主管 IT 信息化的副总裁牵头，下设信息化工作委员会；其次规划项目组由 A 集团的专家组牵头，内部业务人员为主、外部咨询公司为辅的联合式的组织结构，各方的权责如下表 6.1 所示。
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第 7 章 结论与展望
7.1 研究结论
通过本次对 A 集团的信息化战略研究分析，本文的主要结论如下几点：
（1）、多元化产业集团的信息化战略的制定必须要以“多元化集团的管控模式”为基础，并以集团经营发展战略为指导，重点关注集团整体产业链效率的提升、集团管控体系构建两个方面；树立以集团管控为核心的战略规划理念。
（2）、针对多元化产业集团，必须重点建设 IT 治理体系，理清各级 IT 组织权责关系，应该在 IT 的组织架构、管控制度和流程、人员方面做统一的规划。有效的 IT 治理能够保持 IT 与企业战略目标的一致性，同时通过对核心的 IT 资源做出合理决策，降低成本，提升 IT 运维质量，并能保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和控制 IT 投资，规避相关风险。
（3）、在设计多元化产业集团的信息化战略的时，应该将工作重点放在集团层面共性上，而非企业个体的差异。同时应该注重信息化方面的顶层设计，重点放在基础性的、平台型的系统建设上。
参考文献（略）