第1章 绪论
1.1 研究背景及问题提出
1.1.1 研究背景
在国民经济迅猛发展的时代背景下，人们的环保意识也在不断深化，使用优质的能源以供应城市需求，是城市发展的必然之路。在我国城镇燃气市场化改革的逐步深化的形势下，市场开放度逐步扩大，不限于政府出资，大量全球资本也积极参与燃气基建项目以及运营当中，初步建立了多种所有制共存的新型市场局势，其中非大型民营企业占据着辅导地位，局部区域型国企以及跨区集团则占据着主导地位[1]。目前的燃气市场格局由上游资源供应、中游运输网络、下游消费市场构成，处于下游消费市场中的城市燃气供应企业，作为一基础行业，它为人民的生活提供了有力保障，并给社会发展带来了良好的助推作用，为了与新时代背景下的市场经济发展方向同步，燃气企业内部管理工作也应当持续创新，其中，人力资源管理模块的建设和服务化建设，是企业未来核心竞争力的重中之重，直接接触燃气用户的营业部人员，是检验企业服务质量的关键部门。在当代人才管理中，绩效管理是其核心方式，可以以合理的方式对企业职员的贡献产出作出评估并给予反馈，改善职员的工作效率与能动性，可改善燃气企业人才管理水平，加强企业创新能力，进而长足发展。
1.1.2 问题提出
本文的 Q 燃气公司处于下游的配气网络与消费市场，是全国 15 家大中型燃气集团其中一家在内地的合资企业，Q 燃气公司经过 30 余年的发展历程，现在是地区范围内规模较大的一家管道燃气供应商。经过多年的发展，企业拥有了一定的市场地位，目前为保持企业未来发展的活力，关注人力资源管理模块是重点，盘活一线员工工作积极性有重大的意义，营业部是与燃气用户接触最密切的部门，部门承担了全市民用户、采暖户、商饮用户的燃气表抄收工作，是企业服务化建设的领头羊。企业的管理水平在不断发展，过去老旧的以抄表数量和直属领导主观评价为依据的评价方法已不再适用，而且随着营业部员工群体的平均年龄不断增长，他们对自己工作目标的认识越来越狭隘，往往只关心工作任务的数字标准和考核期末直属领导的综合评价，忽略公司倡导的服务文化和战略目标，造成公司战略和部门、员工工作目标严重脱节，并且绩效考核形式缺乏系统性和操作性，主管“评价”大于科学“考核”，缺乏可以量化的关键业绩指标和高效率的考核方法，反馈机制运行不畅且考核结果运用比较单一，这些问题都无益于发挥营业部门职员的工作能动性，无益于企业财务战略指标的达成和公司客户服务水平的提高。在此情形下，亟需创建合理高效的绩效考核体系。新型绩效考核体系旨在通过科学的方法真实反映营业部各个员工的实际工作水平，引导员工通过考核指标关注工作改进、提高工作成绩，强化绩效考核结果运用，使绩效和激励科学挂钩，促进营业部和公司的绩效水平提升。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
在传统的绩效考核过程中，考核的目标是对员工过去的工作进行评价、评估，为职员的薪资发放、晋升、岗位调整提供参照标准。但是，在职员反生产以及离职行为频频发生的形势下，也让大量管理层、研究人员渐渐意识到，为了提升职员的工作能力与综合素质，对职员工作以及管理者自身缺陷进行汇总，也是组织绩效评估的核心组成部分[2]。本研究是理论和实证分析相结合的研究。基本目标是以绩效理论作为理论基础，经过总结营业部绩效考核现状，力图解决部门绩效工作的问题和不足，构建与营业部特色相适，与未来发展需求相符的绩效考核体系，实现绩效考核“低成本、易操作、高效率、结果可用”，有效反映营业部各岗位的实际工作水平，建立公平的绩效实现机制，有效提升营业部的工作水平。
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第2章 Q 燃气公司营业部绩效考核的现状及存在问题分析
2.1 Q 燃气公司概况
Q 燃气公司于 1975 年成立，原是一家液化石油气公司，1989 年在液化石油气公司的基础上成立燃气公司，成立后承担起燃气、液化石油气的供应业务和燃气工程建设任务。1991 年，民用燃气试投产运行。2004 年末，燃气、商服、工业、燃气锅炉用户分别发展至 16 万户、2000 户左右， 2 户，41 户，每年销售的燃气量在 4000 万 m3左右。截至 2008 年年末，公司建成一座燃气储配站，以 10 台 1000m3的储气球罐为主体，储气总容量达 12 万m3；市区内铺设的中低压管线、安装的调压设备以及阀门井分别为 600 公里以上， 800 台以上， 180 座以上，发展的民用户总数在 20 万户左右，商饮服务业、锅炉采暖以及工业 生产用户分别为 1700、40、3 户。全市范围内，高峰期每天供气 18 万 m3，中心城区天然气覆盖率已在 80%以上。2009年，公司宣传领先的企业管理理念，采用全球顶级的燃气安全以及服务准则，致力于成为业界内一流，地区主导、系统依靠的清洁能源供应商以及优质服务商，将优化本土居民的生活水准以及工商客户的产品质量作为目标。在客服的层面上，采用以客为尊、服务为本的运营理念，达到甚至超出了客户预期。在管理层面上，将职员摆在首要位置，塑造企业员工，多样化的技能以及素质培训不断涌现。公司当前的职员有 900 人，各式专业技术人员在 140 人以上。下面分设职员部门、基层单位、子公司、分公司分别为 15、3、1、2 个。在企业规模持续扩大的形势下，企业已经拥有的民用客户为 41 万户，所拥有的商饮客户为 4 千户左右，每年平均输送燃气量达 24 万 m3，高峰时期，每天供应燃气 30 万 m3，中心城区气化率已在 75.53%以上。历经 40 余年的发展壮大，企业目前已经创建并完善了服务至上、安全以及技术创新、人力管理的科学管理系统。采用目标绩效同薪酬相绑定的考核机制，提升了工作质量以及效率，为生产计划以及安全生产提供了有效保障，服务服务水平不断提升，提出品质管理理念，力求做精做细企业的各个层面。
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2.2 Q 燃气公司营业部员工基本情况及工作特征
当前企业营业部门职员的总数为 114 人，其中营业部经理 1 名，各辖区营业所所长 4 名，大客户所长 1 名，综合所所长 1 名，业务受理员 7 名，民用抄表员 80 名，商饮抄表员 10 名，清欠员 8 名，内勤 2 名。其中，民用抄表员承担民用户燃气表和民用采暖户的燃气表抄收工作，负责用气抄表、上报、输差分析及收费，协助催款；商饮抄表员主要负责商饮用户用气抄表、上报、输差分析及收费，协助催款，保障商饮用户用气信息准确、收款及时；清欠员负责民用欠费的催缴、民用抄表数据的抽查及异常数据的上报处理工作，及时发现问题用户、催缴欠费。Q 燃气公司营业部的组织结构如图2-1 所示。营业部中的员工中有本科学历 27 人，大专学历 22 人，高中和中专学历41 人，初中学历 24 人。年龄跨度在 23—50 岁之间，其中 35-50 岁人员占营业部的 79%。不同于一般的制造企业和生产部门，Q 燃气公司的业务性质决定了一线的操作层员工主要承担的是从上游气田管道输送燃气，并将储备好的燃气运输到市区的千家万户，而直接接触客户的营业部，承担了全市燃气表抄收的工作任务，民用抄表员对所分配的片区进行计划性的抄收工作，用扫码机扫描燃气表的条形码，并将燃气表使用气量的数据输入，回到营业所将数据上传到营业 TCIS 系统数据库当中，遇到欠费用户，统一上报并按照要求对用户进行重点抄收，若用户到达一定的额度仍未缴费成功，用户数据会被统一传输至清欠员清缴系统当中，再由综合所进行统一处理。由此可以看到，营业部的工作是公司财务战略实现的保障部门，于是做好营业部职员的管理，对其特征加以了解就显得极其关键，总而言之，营业部职员具有如下核心特色。
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第 3 章 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系设计 .....25
3.1 绩效考核体系设计的目的及原则 .....25
3.1.1 绩效考核设计的目的.........25
3.1.2 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系设计原则............26
3.2 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系设计的思路......27
3.3 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系构建 ........29
3.4 本章小结 ........41
第 4 章 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系实施的保障措施....42
4.1 增强对绩效考核重要性的认识 .........42
4.2 加强绩效考核体系的监控........42
4.3 重视绩效考核结果的应用........43
4.4 重视绩效考核反馈与面谈........44
4.5 制定绩效考核管理制度............45
4.6 持续优化考核体系 ..........47
4.7 本章小结 ........47
第4章 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系实施的保障措施
任意一种战略的施行，都应具备与之对应、使之顺利实施人保障方案。Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系要想顺利实施和取得良好的效果，应从以下几方面进行保障。
4.1 增强对绩效考核重要性的认识
对于 Q 燃气公司而言，营业部门职员的绩效考核体系建设的目标在于提高并改善企业的生产效率，对于营业部的职员而言，应当立足于对考核内容认知、思想教育、实践层面开展宣贯工作：首先，深化营业部门职员对于企业生产运营战略的认知，发挥营业部门职员的主人翁精神，明确在企业发展的现阶段，革新人力资源管理方式，启用新的绩效考核方式，不但与企业的需求保持同步 ，并且也与职员的职业生涯发展的需求保持一致步调；其次，深化职员对于绩效考核体系的认知，该体系绝不是强调“谁来考谁”，而是利用科学的现代管理工具，提高个体工作水平，要让营业部全体职员对构建绩效考核体系的意义、指标、结果运用等有关内容有所认知；最后，在工作实践中，呼吁职员将绩效考核体系贯穿于其工作流程的始末，将企业的发展同个人绩效、职业生活规划密切联系起来，并将之落实到位。而对于其管理人员以及营业部的相关中层管理人员来说，要认清当前绩效考核施行的重要性和紧迫性，对该部门绩效考核工作的开展提供一定支持，促进新的绩效考核体系的施行，在绩效考核期间，应当坚守公正、负责、透明的基本准则。在执行期间，尽早发现新型绩效考核体系所面临的问题，并设法解决，持续改善 Q 燃气公司营业部职员的绩效考核体系，最终由此形成文化纳入到企业文化当中，使其深入到每一个企业人的理念当中。
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结 论
本文在结构上共分五章，分别从研究的背景和意义、绩效考核相关理论、Q 燃气公司营业部绩效考核现状及问题、Q 燃气公司营业部职员绩效考核体系的改良设计、考核体系配套措施和结论五大部分加以探究。得出以下结论：
（1）本论文基于结交考核相应理论，将 Q 燃气公司营业部门的职员作为研究对象，提出了 Q 燃气公司在企业发展现阶段，盘活营业部员工的工作积极性，引导营业部员工通过更科学的考核指标关注工作改进、提高工作成绩至关重要，这也是 Q 燃气公司在人力管理方面的一次试炼。以此为切入点，明确了本论文的研究方式以及技术路线。
（2）采用问卷调查法、比照分析法，发现了当前绩效考核体系的缺陷，具体如下：职员对员绩效考核了解程度较低；考核指标设置过于简单，没有考虑到同一层及不同岗位的员工差异；考核指标权重设置不合理；考核周期不科学；考核过程中缺少沟通和反馈；考核目的不明确，考核结果运用不充分；缺少相关的培训等。
（3）针对 Q 燃气公司营业部员工绩效考核体系存在的问题进行优化改进。首先对明确体系设计的目标以及基本准则；其次，筛选并明确绩效考核。再次，设计考核体系：选取考核指标，定岗分析、明确考核指标及其权重，构建改良后的绩效考核体系。
（4）为了确保所确立的绩效考核体系得以顺利施行，完善当前考核体系所面临的问题，应当采用相应的保障措施。从思想教育和实践层面入手，增强职员对绩效考核工作关键意义的认知；对绩效考核体系进行监控，使之切实贯彻执行；注重绩效考核结果的反馈以及绩效面谈；确立绩效考核管理制度；与此同时，应持续改善绩效考核体系，使之日臻完善。进而发挥对于营业部员工的激励效果，使之更加高效地工作，提升企业的竞争优势，进而让新型绩效考核方案的作用最大化。
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参考文献（略）