SAP系统在H汽车经销商集团的应用案例研究

第1章 引言

1.1 研究背景
1.1.1 我国汽车经销商行业现状
随着汽车销售和服务市场上竞争的日益激烈，整个汽车市场的利润水平不断下滑。2015 年以来由于受到汽车产销基数及宏观经济的影响，我国汽车流通行业发展迎来转折点，汽车产销量增速开始放缓。加上国内人口红利逐渐消失，劳动力成本不断增加，未来国内汽车市场利润空间会被进一步压缩。国际国内的许多经销商都开始寻求以规模经济获得竞争优势，探索新的发展模式，汽车经销商集团开始兴起。目前在国内，汽车经销集团化的趋势越来越明显，经销商集团的扩张一种是规模上的横向扩张，通过不断对其他品牌的 4S 店进行兼并或收购来实现；另一种是业务范围上的纵向扩张，通过向汽车用品、维修救援、汽车租赁、二手车交易和保险金融业务等汽车后市场服务领域的延伸渗透来实现。国内具有一定规模和实力的汽车经销商集团通过不断地兼并重组快速壮大，目前较大的汽车经销商集团当中，很多都有超过几百家 4S 店的规模，覆盖全国若干个省市地区，小的集团也至少有四五家 4S 店规模，以某区域或城市为中心扩张发展。
目前国内汽车经销商的集团化发展模式仍处于探索阶段，无论是横向扩张还是纵向延伸，经销商集团更多的是众多不同品牌 4S 店在管理和业务形式上的集群和简单叠加。虽然能在一定程度上降低企业的管理成本，增强企业的抗风险能力，但是集团对下属 4S 店的管理大部分只停留在一般层次的财务管控和人员管理上。由于经销商集团旗下的 4S 店品牌多种多样，各门店在汽车整车和零部件的采购及库存上必须独立运作，集团实际上并不能发挥规模经营的优势。而在销售和售后服务上，各 4S 店也必须严格执行汽车生产厂商制定的服务标准和流程，汽车经销集团很难对旗下 4S 店进行深度统一的业务管理。另外在人员管理方面，虽然集团能通过实现集中调配人员在一定程度上解决新店管理人员匮乏的问题，但同时也不可避免地影响其他店管理人员的连续性。因此，我国汽车经销商集团在现阶段的优势仅仅停留在企业资金实力和一定程度上管理成本和经营风险的降低上，并没有从深层次实现企业资源的整合共享，经销商集团化的优势无法充分发挥。
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1.2研究对象和内容
H 汽车经销商集团是国内的一家大型的汽车经销与综合服务集团，旗下拥有分布全国范围的 500 多家 4S 经销商门店。集团为了实现深层次的企业资源整合共享，充分发挥集团化的优势，2013 年开始着手实施全面信息化战略，计划通过实施 ERP 实现集团统一的财务业务一体化的信息管理。2014 年 1 月，H 汽车经销商集团和全球最大的企业管理软件供应商 SAP 公司签订了战略合作伙伴关系，筹备联合实施 SAP ERP 项目。
本文以 H 汽车经销商集团的 SAP ERP 实施项目为研究对象，探讨在汽车经销商企业中实施 SAP 的项目管理经验。本文内容主要分为七个章节：第 1 章为引言部分，包含本文的研究背景、研究对象和内容、研究意义、研究方法和相关的文献综述。第 2 章为相关理论综述，概述了本文中将涉及的项目管理相关理论。第 3 章介绍 H 汽车经销商集团 SAP 项目的相关背景，包含 H 汽车经销商集团基本情况介绍、集团信息管理面临的问题分析、实施 ERP 项目的必要性和项目实施过程。第 4 章 结合项目管理相关理论对 H 汽车经销商集团的 SAP 项目管理过程进行详细分析，着重论述实施过程中的项目团队组建、项目范围管理、项目进度管理、沟通管理、质量管理、变更管理和风险管理。第 5 章为SAP 项目实施后的效果。第 6 章为项目中的问题分析和建议。第 7 章为结论。
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第2章 相关理论综述

2.1 项目管理的内容
项目管理主要分为九个方面：范围管理、时间管理、质量管理、人员组织管理、沟通管理、风险管理、成本管理、采购与合同管理和综合管理。项目管理中范围、时间、质量、风险、成本是主要控制的要素。本文对 H 汽车经销商集团的 SAP ERP 实施项目的案例分析中涉及到的项目管理内容包括范围管理、时间管理、质量管理、组织和人员管理、沟通管理和风险管理。具体如下：
项目范围管理：项目范围即工作范围，是指项目实施过程中需要完成的工作。一般通过检验最终交付物产品或服务是否满足交付标准来衡量。项目干系人必须在项目所涵盖的范围方面达成共识，对项目中应该做的和不应该做的都要进行相应的定义和控制，并把结构写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书是制作具体工作分解结构 WBS 的基础。
时间管理：是项目执行和进度监控活动的时间计划。在项目管理职能中，项目计划管理是第一项重要的职能，合理地安排项目时间才能保证按时完成工作任务、合理分配资源，高效保质地完成项目。项目时间表一般由关键活动的高层次进度表（也被称为项目甘特图）和工作分解结构（WBS）两部分组成。高层次进度表只包含活动定义、活动资源估算、活动顺序和进度安排四个关键部分。而工作分解结构一般包括拆分后的项目阶段、关键里程碑、关键可交付成果、任务和子任务、任务前后关系、任务持续时间、任务资源需求和相关成本等详细内容。
质量管理：进行质量管理是为了确保项目的产品或结果能够满足需求，并且符合制订的项目标准。质量管理主要是依赖于质量保证体系来实现，内容包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进。项目作为临时性的活动，其质量主要体现在项目过程中工作质量和项目结果的产品或服务质量。项目工作分解结构中的项目所有阶段、子项目、项目工作单元的质量用来衡量项目的工作质量；而项目最终的产品的性能或使用价值用来衡量项目的产品质量。
组织和人员管理：合理的组织结构和人员配备是确保项目参与成员能够发挥最佳效能的保证，也是顺利开展项目各项活动的关键。组织管理的重要工作主要包括建立适应项目特点和需求的组织结构、并制定相应的管理制度。人员管理方面包括选择合适的人员、制定相应的管理制度和考核条例、制定人员培训计划、建立有效的沟通机制。这些都是项目管理中提高工作效率，有效完成项目任务的重要环节。
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2.2H 汽车经销商集团实施 SAP 项目的必要性
随着国内经济的调整及汽车产业竞争加剧，我国汽车经销商企业逐渐转变经营观念，开始注重企业的精细化管理，希望通过提升企业自身管理水平和经营效率来获得市场竞争力。H 汽车经销商集团开始着手加强集团信息化建设，希望通过实施 ERP 搭建现代管理体系，利用先进的软件管理工具，将“精细化管理”引入各业务的作业流程。
H 汽车经销商集团基于信息化建设的目标规划对国内外知名的 ERP 产品和实施咨询公司进行了广泛考察，与主要的 ERP 厂商进行了广泛而深入的沟通。通过对各汽车厂商提供的系统实现方案和功能对比，以及后期支持与服务能力分析，同时也结合企业自身在业务、财务、人力资源等方面实现一体化系统管理的具体需求，经过近一年的软件产品综合分析和评估工作，H 汽车经销商集团最终选择了 SAP 的 ERP 产品和实施服务。
H 汽车经销商集团选择实施 SAP ERP 系统具有一定的必然性。SAP 拥有成熟的汽车行业管理解决方案，国外排名前 10 的整车厂家都在使用 SAP 系统，并且其中大多数已经将 SAP 作为企业全球标准的核心业务系统。在销售与服务企业当中，全球最大的前 10 家中有一半以上在使用 SAP 系统。SAP 在国内汽车行业普及程度也非常高，有近 40 家整车制造厂采用了 SAP，此外还有数百家的零部件供应商、以及数十家国外驻中国的汽车进口公司以及金融服务公司都是 SAP的客户。汽车行业众多企业选择 SAP 是因为 SAP 领先的汽车行业解决方案已成为汽车行业客户的标准；SAP 拥有 15 年以上深入的汽车行业经验；SAP 是全球唯一的可以对汽车行业全价值链进行支持的软件供应商—从零部件供应商、整车厂商、销售公司、经销商到最终客户；除了 ERP 产品之外，SAP 的其他产品也被整个汽车行业广泛采用；SAP 支持产业链范围的业务网络变革；SAP 的技术平台具有开放性、灵活性和集成性，可以降低企业的总体拥有成本 TCO（TotalCost of Ownership）；SAP 对其软件产品提供了完整的端到端的企业服务与技术支持。实施 SAP 可以帮助企业实现对财务业务流程一体化管理，堵塞管理漏洞，提升企业管理能力和管理效率。
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第 3 章 H 汽车经销商集团 SAP 实施项目背景...................10
3.1 H 汽车经销商集团概况 ............. 10
3.1.1 集团背景介绍 ................10
3.1.2 集团信息化管理概况 ..............10
第 4 章 H 汽车经销商集团 SAP 项目管理过程分析...............15
4.1 项目目标和项目范围........................ 15
4.1.1 明确项目目标 .................15
4.1.2 明确项目范围 ...................16
第 5 章 H 汽车经销商集团 SAP 项目的实施效果分析.............28
5.1 集团管理的升级........... 28
5.2 经济效益...................... 29

第6章 项目中的问题及建议

6.1 问题分析
H 汽车经销商集团的 SAP ERP 项目是一个成功的实施项目，但是项目中也存在一些关键问题，影响着项目的顺利进行和实施效果。
（1）企业自身管理和认识上的问题
H 汽车经销商集团的发展扩张主要是利用自身在资金上的优势，在汽车行业整体市场形势上升的时期，抓住机遇，通过不断投资新建门店和收购其他经销商企业逐步形成的规模经济。但是集团在对下属门店的经营和管理上并没有投入太多精力去规范和改进，尤其是对于大量收购而来的门店很多仍是按照收购之前的模式继续运营。因此，在 ERP 信息化项目启动时，H 汽车经销商集团虽然在门店数量和业务范围上都已颇具规模，但是企业的整体管理水平依然比较薄弱，集团的管理和发展模式更多的是多种不同品牌 4S 门店的集群和多种经营的简单叠加，总部对下属区域 4S 门店的管理大部分只停留在财务管控层次和人员管理上，很难对门店进行深度统一的管理，实施管理变革具有一定难度。
另一方面，集团管理层对 ERP 中包含的先进管理理念和实现过程的复杂、困难程度也认识不足。很多管理人员认为 ERP 实施是一项简单的技术工程，安装使用就可以了。高层领导希望尽快在整个集团推广使用尽可能多的功能，以解决公司管理上的问题，同时也希望项目实施上线完成后能够立即看到效果和收益，存在急功近利贪大求全的思想。而没有认识到实施 ERP 项目其实是进行一场深刻的管理革命，是一项投入大、涉及面广、实施周期长的非常复杂的管理系统工程，需要经过周密的计划和科学的管理才能成功。实施过程中需要投入大量人力、财力和物力，克服各方面的阻力和困难。上线成功以后，还需要经历一段时间的适应，持续改进和完善，才能真正实现 ERP 的价值。
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第7章 结论
实施 ERP 是我国汽车经销商企业信息化建设的首要目标，科学的项目管理是 ERP 项目成功的保障。本论文研究的 H 汽车经销商集团的 SAP ERP 项目是一个成功的 ERP 实施案例。一方面，项目达到了预期的实施效果：H 汽车经销商集团通过整体规划、分步实施，实现了经销商业务和财务的一体化流程和端到端的统一信息管理系统平台。不但全面提升了企业自身的信息化管理水平和客户服务能力，也为我国汽车经销商行业建立了 ERP 管理系统的标杆。另一方面，项目的管理过程也比较成功：项目团队遵循运用了科学的项目管理理论和方法对项目计划、项目进度、质量管理、风险控制和变更管理等重点内容进行了管理，确保了项目质量，使项目按时按预算完成了交付。
对于我国汽车经销商集团企业来说，ERP 项目实施和应用是一个循序渐进不断发展完善的过程，企业应避免急功近利的观念，尤其目前经销商在总体环境上仍然处于弱势地位，业务方面受厂家的主导和控制还比较较多，IT 环境面临来自厂商、金融公司、第三方网站多方要求的信息系统，更要注重信息化建设的整体规划和长远发展，避免下属门店、业务系统等各自规划，造成后续管理混乱，资源浪费等问题。另外，受互联网经济以及汽车行业政策变化等因素影响，我国汽车经销商的业务模式也处于多样化发展中，集团化管理、信息化建设方面仍在不断探索，企业在实施 ERP 项目时应从自身发展的情况出发，结合行业特点，对项目目标和系统架构进行整体规划后，选择适合的实施和推广策略。
另外，在实施 ERP 项目之前企业高层领导应首先加强对 ERP 管理思想及实施过程的理解和认识，高度重视项目并全程支持项目，过程中还要注重与中层管理人员和基层员工的沟通，及时了解和掌握项目给他们带来的影响并制定相应的解决办法。企业还应重视加强业务部门与信息技术部门的沟通与协作，在项目中共同推进企业的变革和创新，培养懂业务懂管理懂技术的综合型项目人才。对项目成员实行一定的激励政策，帮助员工进行职业规划并提供发展机会，为企业留住人才。
参考文献（略）